Краткий PMBoK, возможности Ганта, STATIK, контрольная диаграмма, диаграмма сгорания задач, топ таск‑трекеров, ошибки делегирования, манипуляции на проекте, синдром спасателя и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!

Расширенные дайджесты, новости, обзоры книг и курсов для РП и аналитиков — в моем канале «Проектный дайджест», а теперь ещё и в удобной базе знаний, где я собрал уже почти 1800 статей по управлению проектами — с резюме, тегами и даже pdf‑ками.

Основы, гайды и инструменты

Зачем вам PMBoK, когда есть эта статья?

Автор с иронией сжимает PMBoK до «мини‑версии» из пяти блоков: 1) инициация (три ключевых вопроса и договоренность о демонстрациях), 2) планирование (простой WBS, грубые оценки и топ-5 рисков), 3) исполнение («управление через ясную коммуникацию»), 4) контроль (один рабочий дашборд) и 5) закрытие (сдача, расчёт, ретро). Да, PMBoK полезен при тендерах, больших командах и для сертификата, но в повседневности типа важнее собственная понятная методика, которую принимает команда и заказчик. В комментах ожидаемо вспоминают книги Селиховкина.

Как мы сократили время планирования спринтов с помощью ИИ

В Cloud.ru перевели покер‑планирование в асинхронный формат через бота в Mattermost, а затем добавили автооценку задач моделью, обученной на собственной истории задач. Результат: встречи на оценку стали короче (20–30 минут), исчез «эффект старших» в голосовании, а ИИ теперь проставляет стори‑пойнты за минуты и помогает создавать задачи из длинных тредов. ~~Лепота.~~

Как планировать крупные проекты: большая статья про возможности диаграммы Ганта

Разбор, когда Гант уместен (в основном — на длинных проектах с зависимостями и ресурсным планированием) и как им пользоваться. Прежде всего, отделять «таймлайн» от жёстких сроков, связывать задачи и вехи, строить иерархию «эпик — фича — история — задача», следить за длительностью и трудозатратами.

Что такое STATIK и с чем его едят: системный подход для внедрения Kanban «снизу вверх»

STATIK — пошаговый способ спроектировать свою канбан‑систему, вкл.такие пункты, как понять ожидания заказчика, найти источники неудовлетворённости, проанализировать типы запросов и данные о потоке, описать этапы и буферы, ввести классы обслуживания, договориться о визуализации процесса и начать пользоваться; метод особенно полезен в моменты изменений.

Контрольная диаграмма (Control Chart): что это и как с ней работать

Авторы объясняют что такое «контрольная диаграмма», как она помогает держать поток предсказуемым, как по точкам во времени, средней линии и контрольным границам отличать случайные колебания от сигналов о сбое процесса, когда вмешиваться и почему для надёжных выводов нужно накопить хотя бы 20–25 наблюдений.

Топ методологий управления проектами в 2026 году: какие бывают и как выбрать

Большой справочник по подходам и методика. Авторы различают подход (Agile, Waterfall), методологию и методику (Scrum, PRINCE2, Six Sigma), дают ориентиры, когда что выбирать и предупреждают не смешивать термины. Также дают карту, чтобы соотнести тип проекта, неопределенность и ограничения с уместной практикой.

Диаграмма сгорания задач: что это такое и почему без неё спринт превращается в хаос

Мини‑гайд по инструменту. Диаграмма сгорания (burndown) сопоставляет идеальную и фактическую линии «сгорания» объёма работ по дням спринта, помогает вовремя увидеть отставание или неправильный темп и скорректировать план. Отдельно авторы обсуждают типичные ошибки чтения графика и связь с реальной скоростью команды — потому что бывает подмена управления косметикой.

Эволюция эффективности: SCRUM vs традиционный подход

Автор идет по пути сравнения большого «водопада» с набором маленьких «водопадиков» внутри спринтов и показывает, как параллельность аналитики, разработки, тестирования сдвигает «точку готовности» влево, помогает убирать простои на стыках. Главное, чтобы гибкие подходы не стали тупо ритуалами.

История, в которой Винни‑Пух и его друзья учатся решать проблемы по одной

О том, что вместо бесконечных ретро со списком из «всего на свете» надо выбрать одну самую болезненную тему и довести её до результата, а затем брать следующую. Такой фокус возвращает ощущение прогресса и снижает усталость от разговоров без изменений.

Обзор и рецензия на книгу «Антихрупкость в IT»

Книга Саши Бындю уже и так хорошо известна и применяется, — но автор решил ее перечитать и выделить главное. Антихрупкость — это не «устойчивость», а способность выигрывать от неопределённости: маленькие ставки, ограничение ущерба, быстрая обратная связь и децентрализация решений. В ИТ это выражается в экспериментах, архитектурной модульности и процессах, которые учатся на ошибках быстрее, чем ломаются.

ТОП-9 российских таск‑трекеров в 2025 году

Обзор трекеров от Directum Projects и YouGile до Kaiten, Яндекс Трекера и Bitrix24, с краткими обзорами уровня «что хорошо/что не очень» и примерными ценами. Основные акценты — на ежедневной операционке, визуализации потока и интеграциях.

Agile не виноват: почему методология не работает в вашей компании

Кратко: проблема обычно не в Scrum/Agile, а в несоответствии оргструктуры и культуры. Без автономии команд, прозрачных целей и потока ценности любые «церемонии» превращаются в бюрократию. Автор даёт признаки «ложного Agile» и шаги по перестройке контуров ответственности и обратной связи.

Тайм‑менеджмент для проектного офиса: 4 необычных, но эффективных метода

Разбираются техники вроде «тихих окон» (для глубоких задач), «правила двух минут», «дневника решений» и «энергетического планирования» задач команды. Главный посыл — меньше ловить «пожары», больше защищать фокус времени и превращать находки в командные ритуалы.

IT‑договор: Какие есть подводные камни как и сэкономить миллионы

Вроде не про управление, но важно для ваших проектов, — разбор рисков в ИТ‑контрактах: предмет и права, НФТ/уровни сервиса, изменения скоупа, ответственность, акты/приёмка, исходники и персональные данные. Плюс примеры формулировок, как заранее «прошить» спорные ситуации и не терять деньги на трактовках.

BPMN для аналитиков и тимлидов (часть 1)

Практичная вводная в BPMN, включающая базовые нотации событий, задач, шлюзов, границы процесса, типовые паттерны и как не «рисовать ради рисунка», а помогать согласовывать ответственность и тест‑кейсы.

Большое обновление TEAMLY 2025: AI‑усиление для управления знаниями и обучения команды

Один из вендоров софта для управления проектами показывает новые функции: ИИ‑конспекты, автогенерация уроков из артефактов, поиск по базе знаний и связка с задачами/шаблонами проектов. Всё это работает, чтобы превратить накопленные материалы и переписки в «рабочую память» команды и ускорить онбординг.

Ошибки, которые я совершал при оценке стоимости проектов на фрилансе

Автор вспоминает завалы, возникшие по разным причинам — из‑за оптимизма, из‑за «фикс‑прайса» без согласования объема, из‑за скидок ради сделки и игнор рисков. Ну а помогает список правил: диапазоны вместо одной цифры, «заморозка» требований, платные доработки и авансы.

Эти 7 канбан‑досок собираются за 10 минут и экономят часы работы команды

Набор готовых шаблонов досок (найм, саппорт, контент, продажи и др.) с оговорёнными колонками, WIP‑правилами и чек‑листами, чтобы «не изобретать канбан с нуля». Такой старт снижает сопротивление и быстрее выводит команды в наблюдаемый поток.

Менеджер проекта — карьера и навыки

Отсутствие сопротивления вышестоящему руководству

Про типичную ошибку ПМа — соглашаться на завышенные ожидания «сверху», когда сроки и объём не сходятся, разбор симптомов (частые «вчера», переработки, каскад незакрытых хвостов) и последствий для команды и результата. Что предлагается: нормализовать диалог: переводить требования в наблюдаемый план, торговаться за скоуп/ресурсы, фиксировать риски письменно и защищать реалистичные рамки вместо героизма.

Ошибки делегирования

Две самые частые крайности: делегирование без полномочий (исполнителю поручили, но не дали права решать) и делегирование без контроля (руководитель исчез, общая ответственность растворилась). Рабочая схема — сразу договариваться о зоне решений, точках контроля и обратной связи, чтобы доверие росло, а не разрушалось.

Вредные советы лидам (или как вырастить сильную команду — наоборот)

Сатиричный перечень привычек, которые ломают команды: микроконтроль (ну на всякий случай же), бесконечные переработки ради статуса героя, ретро без решений, приглушение инициатив.

Шторм по расписанию: стоит ли давить на команду в самом начале проектного пути?

Через модель Такмана и закон Йеркса‑Додсона показывается, как дозированное давление на старте может ускорить прохождение фазы «шторминга», если оно управляемо и привязано к ясным задачам. На примерах разбирают пять сценариев, когда пожалеть команду — вредно, а когда перегнуть — опасно.

Манипулятивный стратег

Портрет руководителя, который использует стратегию как инструмент скрытого контроля: «ходит фигурами» из людей, играя на страхах и амбициях. Такой стиль даёт краткосрочные выигрыши, но разрушает доверие и субъектность, поэтому противоядие — прозрачность решений, равные правила и разделённая ответственность.

Как спасать команду от бесконечных митингов

Базовые и, скажем так, гигиенические нормы встреч: повестка с конкретными вопросами и ожидаемыми решениями, подготовка до созвона, правильный состав участников и фиксация договоренностей в системе задач. Если нет повестки и владельца решения — нет встречи; созвоны становятся короче, а вопросов «зачем мы тут» меньше.

Не получается делегировать? 3 типа руководителей, которые тащат всё на себе

Три паттерна провала: «звезда‑эксперт» правит каждую мелочь, «новый руководитель» тонет в потоке и хватается за всё, «охранитель статуса» боится отдавать влияние. Для каждого разобраны признаки и шаги выхода — от явного менторства и «отчуждения» знаний до системного мышления, границ и совместных презентаций с командой.

Я всё сделаю сам: синдром спасателя у менеджера

Белый рыцарь берет чужую работу и выгорает, одновременно лишая команду роста; причины — зависимость от одобрения и путаница «помощи» с управлением. Авторы предлагают перейти к зрелой модели: договорённые уровни сервиса, распределённая ответственность, обучение вместо «геройства по выходным» и защита собственного времени.

Как привычные защитные алгоритмы поведения лишают нас желаемого

Статья про «трудные диалоги» — это когда важен результат и мнения расходятся, и мы часто либо уходим в молчание, либо давим. Обе реакции порождены ощущением небезопасности. Автор связывает это с выученными защитными паттернами, предлагает смотреть на проблему через призму психологической безопасности и тренировать явные навыки: называть различие позиций, держать фокус на цели разговора, отделять факты от интерпретаций и возвращать дискуссию из «бей/беги» в конструктив.

Как тимлиду перестать жить в режиме «вечной спешки» и научиться управлять задачами

Конспект GTD Дэвида Аллена, адаптированный для лидов: выгрузить всё из головы, обработать до «следующих действий», организовать внешнюю систему и выбирать, что делать, по контексту/времени/энергии/приоритетам. Автор добавляет «шесть горизонтов фокуса» и естественное планирование проектов, чтобы связать ежедневные дела с целями и перестать застревать в тревожной многозадачности.

Вы управляете тасками, а не созданием ценности — пора это менять

Тезис: проблема не в «ленивых разработчиках», а в системе управления — планы «на год» устаревают быстрее, чем успевают исполниться, KPI по таскам учат сдавать «пятёрки», а не создавать ценность. Статья предлагает продуктовый контур: часто пересобирать бэклог по рынку, ломать функциональные «колодцы», давать продактам полномочия «мини‑CEO» и измерять успех по метрикам продукта, а не по часам и количеству закрытых задач.

Зашкаливающая бюрократия на стыке проектов двух крупных банков — мой опыт

Личный кейс интеграции «банк + банк»: согласования по цепочке, длинные циклы безопасности, дублирующиеся регламенты и «никто не отвечает целиком» — всё это превращает простой обмен данными в месяцы переписки. Среди рабочих приёмов — заранее сводить матрицу ответственности, договариваться о владельцах сквозных сценариев и эскалации, фиксировать «железную» дорожную карту и тестировать на минимальном рабочем контуре, пока «большая машина» раскачивается.

Я — служба заботы для ИТ‑команды. Рассказываю, чем занимается скрам‑мастер на примере своего дня и не только

Роль скрам‑мастера показана как сервис лидерства: убирать помехи, фасилитировать ритуалы, помогать команде договариваться о правилах и метриках, усиливать прозрачность и защищать фокус. Есть даже «день из жизни» — работа с зависимостями и ожиданиями, обучающие сессии, поддержка продактов и мониторинг здоровья процесса.

Команда проекта

5 правил парусного спорта, которые помогут любой ИТ‑команде

Через метафору яхтинга автор показывает, как роли и синхронность команды, быстрые решения по «смене ветра», адаптивность и разбор ошибок после гонки (а не во время) переносятся на ИТ‑проекты. Получается практичный набор: T‑образные роли, единый ритм, работа с мотивацией и ретроспектива по действиям, а не по людям.

Ценностные искажения в командах

Разобрана ловушка «мы команда — значит, все равны». А ловушка потому, что уравниловка размывает ответственность, усредняет ожидания и первыми «подрезает» сильных, а затем и слабых. Автор предлагает сигналы, по которым заметить искажения, и практики перехода к культуре «ценим вклад и различия», а не лозунги.

Почему лучшие сотрудники увольняются на четвёртом месяце

С позиции автора, испытательный срок в 3 месяца конфликтует с реальной адаптацией сроком в 4–6 месяцев: на стыке рождается ощущение «я не тяну», и сильные уходят. Авторы изучают механику ловушки (инструкции не равны рабочим сценариям), скрытые издержки на ответы новичкам и список мер, среди которых системный онбординг, рабочие инструкции, явные чек‑поинты и ожидания.

Барьеры в развитии команды

Ребята из VK описывают типовые стоп‑факторы роста: неясные цели, героизм вместо процесса, размытые роли и отсутствие обратной связи. Показывают, как через прозрачные артефакты, ритуалы и работу с ожиданиями переводить группу из фазы «бурления» к устойчивой продуктивности.

Врагу не сдаётся наш гордый «Варяг», или как агенту изменений выжить и достичь целей в новой команде

Кейс того самого агента изменений: сначала картирование стейкхолдеров и их боли, потом быстрые маленькие победы и понятные метрики пользы, а затем — расширение коалиции и закрепление новых правил. Посыл статьи — надо не воевать со средой, а проектировать безопасные шаги и публично признавать вклад союзников.

Как лидеры компетенций помогают организовать в компании управление без правления

Про модель «лидеров компетенций», которая распределяет ответственность за стандарты, обучение и качество по направлениям, снимая перегруз с формального управления. Появляются горизонтальные контуры развития людей и экспертизы, а решения принимаются ближе к работе, а не наверху.

Dream Team для тимлида: как сформировать команду, которая отлично справляется без твоего гиперконтроля

Материал о «самодостаточной» команде, у которой есть прозрачные цели и роли, проверяемые договорённости, регулярная обратная связь и метрики потока вместо ручного управления. Лид/ПМ строит систему, где видимость работы и принятые правила заменяют постоянные напоминания и героизм.

Управление проектами: дайджест публикаций #46