Привет, Хабр! Меня зовут Сергей, последние 12 лет развиваю Ecommerce и Social Commerce как Product Lead.

В данной статье хочу рассказать о подходе к планированию, который в 9 из 10 случаев сводит план с фактом… В чём основная проблематика: необходимо собрать все «хотелки» от бизнеса, завести все задачи в task tracker, провести discovery, оценить ROI, приоритизировать, обстучать их с командой и защитить перед stakeholders. И всё это в достаточно ограниченный период времени. А теперь давайте обо всём по порядку.

Зачем PM-у особый подход к квартальному планированию

Начнём с того, что в зрелых продуктовых командах планирование — это непрекращающийся процесс. Просто в какие‑то моменты оно делится на годовое, квартальное, ежемесячное и наконец — по спринтам. В идеальной картине мира процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы задачи генерировались совместно с бизнес‑заказчиком, исходя из текущих целей. В нашем случае это новый ecommerce: который только обрастает функционалом, поэтому в ближайшем горизонте времени мы не отталкиваемся от роста ключевых метрик. Как минимум пока.

Как выглядит наш процесс. У нас есть песочница в Jira, куда я завожу задачи от бизнеса. Далее задачи проходят RICE Scoring. Чтобы он был максимально честным перед тем, как отдать фичу на оценку team lead команды, её нужно детально описать. Как минимум накидать use cases, составить customer journey map и провести discovery. После этого мне возвращается верхнеуровневая оценка в днях по каждой платформе (IOS, Android, Front) + back & QA. Возможно, это устаревшая методология, но на Story points мы не перешли по ряду причин, основанная из которых — сложность общения с заказчиками, которые мыслят в рамках человека/ часов. Здесь важно сказать, что мы не берём их в параллель, а складываем друг с другом. У нас был опыт, когда мы наслаивали оценку друг на друга и спринты постоянно наезжали друг на друга. Поэтому перешли к такой модели.

Итак, у меня есть всё кроме одной очень важной детали — расчёт ROI. Для этого мне как PM необходимо понимать прямое или косвенное влияние на бизнес с точки зрения value, которое должно быть рассчитано в денежном эквиваленте. Если фичи неденежные или над нами требование законодательства, мы рассчитываем потери от штрафных санкций. В части неденежных историй, смотрим на кросс функциональный эффект.

Что дальше?

Важный момент — какой процент команды необходимо зарезервировать при планировании. Наша формула золотого сечения:
60% — плановые задачи
20% — влёты
20% — техдолг
При таком подходе мы можем с 90% уверенностью гарантировать бизнесу выполнение тех обязательство, которые на себя взяли. На этом показателе завязан сквозной KPI вертикалей. Пока мы не зашивали сюда пирамиду метрик, так как в самом начале пути и аналитика собирается поверхностно. Хотя на 2026 год в эти активности есть в планах.

После того, как план утверждён и я как PM получил approve от бизнеса, начинается самое интересное: задачи видит команда. Почему не раньше? Хороший вопрос, ответ на который лежит на поверхности. Из 50–70 задач в финальный бэклог на квартал попадает лишь треть, поэтому делать общий Grooming «в стол» всей командой — крайне затратное мероприятие. Нужно кроме планирования ещё и немного работать. Поэтому я описываю задачи на дизайн и только после отрисовки они попадают на общий Grooming. В целом мы с team lead попадаем с точностью оценки +/‑ 5-20% от оценки команды. Но есть другой момент — план факт.

Обычное дело, когда приходится брать 5-7 задач в параллель, так как в случае последовательной реализации та или иная функция будет простаивать, а на команду в технической части также есть свой KPI. Выработанное решение для нас – брать только те задачи на спринт, которые мы сможем выпустить в прод. Таким образом мы решаем проблему с постоянным перегрузом QA

А как обстоят дела с влётами?

Влётыбывают разные: черные белые, красные. Если кроме шуток, нередки ситуации, когда приходится двигать задачи спринта. В этом случае как PM я стараюсь подстелить соломку и придерживаться правила сохранения энергии. Где‑то убыло, где‑то прибыло. Другими словами срочные задачи выкидывают из квартала какие‑то равнозначные по трудозатратам и value. Для этого у нас есть регулярные meet up с заказчиком, на котором мы обсуждаем какая/ие tasks пойдут «под нож» и заносим эту инфу в Confluence. Это гораздо удобнее Google Sheets и уж тем более Excel, так как данные у всех на виду и все максимально защищены от фрода и обнуления, когда срочные задачи вне планового бэклога бесконечно растягивают квартальный roadmap.

Как‑будто бы всё на сегодня. Последнее, что хотелось бы подчеркнуть — это важность человеческого фактора и выстроенных отношений внутри так как все процессы — это всего лишь надстройка над этими коммуникациями. Если есть вопросы, публикуйте их в комментариях, обязательно отвечу.