Comments 5
Согласен с тем, что необходимость в ритуалах должна появиться сама собой, а не быть навязана менеджером. По-разному пытался выстраивать формат работы, но после введения всех ритуалов поняли, что часть из них не нужна. Обратная ситуация, когда у разработчиков наоборот появился запрос на доп встречу недельную: перед отдельным событием по оценке задач на следующий спринт, мы встречались для обсуждения и разбора этих задач. При этом мы встречались отдельно бэкендеры, отдельно фронтендеры. На одной неделе разбирали, на другой — оценивали
Ноги росли из того, что ребятам было крайне сложно оценить задачи, получив их непосредственно во время оценки. А если дать почитать заранее, то все откладывают на потом и забывают про них. Ну и если все это проводить на планировании, начинают тратиться не минуты, а часы, большую часть из которых человек просто сидит и молчит. А для менеджера и аналитика это ад — два или больше часов трындеть не переставая. А после введения двух этих мероприятий, которые отдельно для каждого направления занимали минут по 15, планирование у нас начало занимать 10 минут: просто оглашали список задач на спринт и согласовывали направления между собой
Ну и дейлики мы никогда не проводили по полчаса. На одном из моих первых проектов они были по часу и даже больше: просто потому что сторона заказчика хотела присутствовать на созвонах и зачем-то вмешивалась в процессы, расспрашивая о том, что кто сделал и почему. Ребят это бесило, конечно же. Но на других проектах дейлик — не больше 15 минут для команды < 10 человек. Кратко рассказываем свои дела и проблемы, а если есть вопрос — отдельно после дейлика остаются люди, которые этот вопрос будут решать. Сейчас у меня на работе две команды проходят совмещенный дейлик за 10 минут — это примерно те же 10-12 человек. Встречи разработчиков бесят, их надо минимизировать
Как менеджер-аналитик я очень много тратил времени на встречи, чтобы соблюдать все эти ритуалы. Это давало большую нагрузку на меня (потому что надо еще писать требования), но сильно ускоряло ребят. Чтобы себя разгрузить потребовал у руководства дать мне отдельного менеджера, чтобы самому углубиться в анализ
На одном из моих первых проектов они были по часу и даже больше: просто потому что сторона заказчика хотела присутствовать на созвонах и зачем-то вмешивалась в процессы, расспрашивая о том, что кто сделал и почему.
Это, конечно, опасная ситуация. Так можно и команду растерять. А пробовали с заказчиком поговорить и предложить, например, приходить реже, раз в неделю? Я в такой ситуации не был, мне интересно, как из нее можно выйти
Разговаривали, но все без толку. У них представление о дейликах такое, что человек должен тебе полный отчёт за предыдущий день составить. Но я как-то пытался ускорить процесс, поэтому обычно минут за 30 проходило. Но когда я ушел (заказчик в угоду экономии заменил меня на своего менеджера, да и часть разработчиков тоже), по рассказам ребят, эти дейлики начали длиться по часу-полтора. Совершенно отсутствовало понимание тайм-менеджмента у заказчика, видимо
меня зовут Рома
Для меня этого достаточно.
Я постоянно сталкиваюсь в своей сфере с другой проблемой: на нижнем и среднем уровне с представителями заказчика идём по методикам PMI, планирование отслеживания, RACI и тд. На определённом этапе в процесс врывается начальника (из особо приближённых или кровно), и всё идёт к тому, что оказывается,мы заполняем таблички,а надо делом заниматься. А как заниматься, он сейчас покажет.
Как оценки задач, спринты, планирования и ретроспективы помогают команде, а не убивают ее