Comments 40
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Скажите, насколько для вас, как автора материала, важно значение этого числа? Если я покажу последние научные исследования что это число ближе к 3, или к 30 — что-нибудь изменится?
Согласно Херси и Бланшару, такую группу мотивирует собственная работа. Свобода в принятии решений, ощущение полной ответственности и и.д.
Но это не значит что про них надо забыть, разумеется.
Ваш случай скорее не про отсутствие мотивации, а про демотивацию. Конечно когда у вас в коллективе есть кто-то, кто «равнее» чем все остальные, это нехорошо.
Я исхожу из того что в коллективе изначально здоровая атмосфера и адекватные люди. Если это не так, то конечно никакие ухищрения не помогут.
Это так же как «нам не платят зарплату вот уже 3 месяца, какие инструменты мотивации можно использовать?». Да никакие, блин, бежать надо из такой организации без оглядки.
Если серьёзно относится к числу Миллера при определении размера команды, которой можешь эффективно руководить, то не надо забывать про то, что порядка 7 человек — это максимальный размер команды, которой можно руководить без делегирования, отдавая руководству 100% рабочего времени. Если, например, у лида 7 подчинённых, то без делегирование сам писать код он сможет только сверхурочно. Или руководить будет хреново.
Понятно, что ответственность и полномочия неразрывны, и делегируя полномочия, делегируешь и ответственность.
Только делегируешь не свою ответственность, а создаешь новую ответственность, лично перед тобой. А свою личную ответственность (перед владельцами бизнес, перед клиентами, перед вышестоящим руководством, и пр,), продолжаешь использовать по назначению, она как была, так и остается.
А свои полномочия, да, делегируешь.
На самом деле зависит от культуры компании, делегируешь свою ответственность, создаешь новую или комбинируешь.
А вот ответственность все еще на вас. Вы, конечно, можете спрашивать с того, кому вы доверились, но ваша ответственность перед владельцем процесса (или инициатором заявки, или ...) все еще у вас.
Если бы ответственность делегировалась полностью, то наступил бы коллапс. Все бы двигали стрелки ответственности, и жизнь бы остановилась.
Это вырожденный случай, но в теории возможный. Особенно при электронном документообороте :) На практике, конечно, обычно полномочия делегируются не путём передачи (если не брать случаи типа отпуска или болезни), а путём клонирования части своих, по сути "такие решения теперь могу принимать не только я, но и мой Петя тоже может". Иногда "теперь такие решения принимает только Петя, но если будут жалобы, то отзову у него право их принимать и верну его себе"
А делегирование полномочий не договор. Это, скорее, одностороннее оповещение заинтересованных лиц. Делегирование обязанностей ближе к договору.
В теории, да иногда и на практике, вполне можно передавать полномочия и обязанности, не оставляя их у себя. Делегировать право подписи какого-то рода документов и ответственность за неё, лишив их себя. Но обычно оставив право отозвать передачу. Иногда такую передачу нужно согласовывать с вышестоящим руководством, иногда она формально происходит в виде отзыва их у тебя руководством и передачей их твоему подчиненному. Куча деталей зависящих от конкретных компаний, их уставов, формальных и неформальных бизнес-процессов и личных отношений.
Полная делегация ответственности, это когда говоришь своему начальнику "я эту задачу своему Пете отдал, дальше он за неё отвечает, к нему все вопросы" :)
Делегирование — это как раз способ передачи полномочий чтобы сэкономить свое время, но с оставлением ответственности за результат у себя.
Во всяком случае в западном менеджменте у делегирования такой смысл.
У нас почему-то во многих источниках упоминается про передачу ответственности при делегировании.
Например пишите вы жалобу в прокуратуру. Те переадресуют ваше письмо в… (другой орган). Это делегирование? Нет. Это переназначение. Прокуратура официально передала ваша письмо, и теперь ответственность не на прокуратуре, а на….Что там получится в итоге — прокуратуру уже не волнует.
Все инструменты должны быть описаны в должностной инструкции?
А если в должностных инструкциях начальников отдела кадров или руководителей подразделений ничего не сказано об ответственности за должностных инструкций для каждого работника? ТК, например, ничего не говорит об обязательности должностных инструкций.
Наличие должностных инструкций при автоматизации бизнес-процессов важно, да. Но важность эта двусторонняя, она может и мешать автоматизации и даже сорвать её полностью, если эти инструкции не описывают реальные процессы. А при попытках заставить исполнять их (хоть административно, хоть технически) есть риски того, что автоматизация приведёт к уменьшению прибыли или даже убыткам вплоть до банкротства.
Правила (необязательно явные) делегирования полномочий и ответственности, как и вообще любые правила компании определяются культурой компании прежде всего. Если культура бюрократическая, то основным источником правил являются формальные документы.
Обязанности да, указываются. Но часто в очень общем виде, типа руководить разработкой программ. Каждый чих в том числе процедуры делегирования вполне могут и не расписываться.
Как обычно ничто не мешает, кроме того, что это увеличивает стоимость и сроки автоматизации. Если в компании нет бюрократии, то подобные документы часто создаются только для проверяющих, с соответствующим предполагаемым проверкам уровне детализации и актуальности. Как раз вот эти в общей форме "работник должен работу работать", по которым ничего автоматизировать не получится без интервью, наблюдений и т. п.
Слышал. Это классификация ортогональна на мой взгляд документированию бизнес-процессов. На любом из уровней может быть всё задокументировано, забюрократизированно, а может наоборот всё, как говорится, на доверии. Суть документирования в идеале, чтобы каждый знал что кто должен делать в любой ситуации, но чтобы знать документы необязательны. У знаний и у другие каналы распространения есть. Да и в целом с популярными формулировками уровней зрелости я не очень согласен. Слишком они ктаегоричны, чтобы быть правдой. Вернее следствия из описаний.
Можно попытаться, но особого смысла не вижу. Общая характеристика культуры компании, во-первых, многомерна, причём измерений очень много. Во-вторых, каждое из измерений не дискретно, есть бюрократия или нет, а "аналоговая" шкала.
Не то, чтобы не представляю, а не верю в возможность этого без потери эффективности разработки. Или все будут забивать на инструкции, или работать только по ним, если за их нарушение будут наказывать. Исключения возможны, но это лишь исключения. В общем и в целом должностный инструкции и их аналоги для меня — это юридические документы, созданные для разрешения юридических конфликтов.
а) с требованиями точно очень неоднозначный вопрос. На личной практике — чаще всего тоже юридический документ, созданный для разрешения юридических конфликтов. С инструкциями — it depends.
б) как юридических документов — должностные инструкции сложнее обычно.
Делегирование как инструмент руководителя