В жизни IT-специалиста может наступить момент, когда прежние задачи уже не интересны. Он работает настолько долго, что знает все процессы буквально наизусть. Более того — готов привносить изменения в работу команды.
Один из таких специалистов — Иван, разработчик в Selectel. Несколько лет он занимался бэкендом и ему стало казаться, что потолок достигнут и расти больше некуда. Поэтому Иван задумался о том, чтобы стать менеджером. Но как это сделать не во вред себе и своим интересам? И получится ли у него стать хорошим менеджером?
В этой статье на примере Ивана рассказываем, как техническому специалисту стать менеджером, какие есть барьеры и как их преодолеть.
Материал написан по мотивам девятого и десятого выпусков подкаста «Сегодня на ретро». Полную версию можно посмотреть на YouTube или послушать на подкаст-платформах: Mave, Google Подкастах, Spotify, Яндекс Музыке.
Используйте навигацию, если не хотите читать текст полностью:
→ Менеджеры в IT: быть или не быть
→ Как стать хорошим менеджером
→ Заключение
Менеджеры в IT: быть или не быть
После нескольких лет работы Иван оказался на развилке двух путей: расти до сеньора или перейти в менеджеры. Первый вариант помог бы ему прокачать хард-скиллы и стать экспертом. Второй — развить софты и управлять командой, проектом или продуктом. Ему сложно сделать правильный выбор, ведь чтобы выбрать одно, придется отказаться от другой перспективы.
С вопросом ему помогли разобраться спикеры подкаста. Они поделились своим опытом и рассказали, какие есть барьеры в переходе на позицию менеджера и почему некоторые отказываются от этой возможности.
Эксперты:
- Екатерина Низовцева, архитектор сетевых сервисов в Selectel.
- Александр Тугов, директор по развитию услуг в Selectel.
- Павел Колосов, Agile-coach в Qbigtech.
Почему разработчики не хотят становится менеджерами
Когда Иван захотел перейти в менеджмент, он столкнулся с неуверенностью в своем решении и подумывал о том, чтобы отказался от этой идеи. Но откуда сомнения? На это есть несколько причин.
Утрата хард-скиллов
Иван считал менеджмент отличной перспективой карьерного развития, но боялся, что с переходом перестанет заниматься техническими задачами и потеряет скиллы. Ему нравилось писать код, изучать новые технологии и работать с незнакомыми инструментами.
Хоть сейчас Ивану не так интересна разработка, когда-то он потратил много ресурсов, чтобы стать специалистом. Поэтому полностью отказываться от хард-скиллов не хотелось. Впрочем, это не обязательно, ведь расти можно не только по вертикали, но и горизонтали — например, перейти в другой отдел на похожую должность. Такая ситуация была у одного из экспертов, Екатерины.
Екатерина Низовцева, архитектор сетевых сервисов в Selectel
Однажды я столкнулась с тем, что выполняю одни и те же технические задачи, а мне хотелось чего-то нового. В то время мою команду начали объединять с архитекторами из других отделов, чтобы организовать единый департамент.
Мы начали делиться друг с другом опытом — сетевые архитекторы учились у коллег из сервисов PaaS и наоборот. Это помогло нам не застрять на одном месте и развить карьеру дальше, без таких кардинальных изменений, как переход в менеджмент.
Иван понял, что ему все же интересно развиваться в качестве менеджера. Перспектива перехода в другой отдел герою не нравится, потому что он хочет делать вклад в работу нынешней команды. В конце концов, навыки можно сохранить и найти им применение в новой деятельности. Но это еще не все страхи и предубеждения, которые есть у Ивана.
Боязнь неизвестности
Иван решил перейти в менеджмент. Он планировал проводить встречи и организовывать собственные проекты, но каждый раз откладывал работу над ними. Переход ассоциировался с пропастью: непонятно, что его ждет и понравятся ли ему новые задачи. У героя было ощущение, что он не справится со своими обязанностями и потерпит неудачу.
У Александра, директора по развитию услуг в Selectel, есть большой опыт в развитии руководителей. Он решил поделиться способом, как техническому специалисту постепенно погрузиться в менеджмент.
Александр Тугов, директор по развитию услуг в Selectel
Чтобы понять, подойдет ли вам новое направление, достаточно попробовать себя в роли менеджера. Например, в Selectel мы предлагаем коллегам, которые хотят развивать свои навыки, начать с простых задач: фасилитировать встречу или лидировать небольшой проект. Если им нравится, то продолжаем развивать эту историю. Если нет — всегда можно вернуться к техническим задачам.
Неуверенность в своих навыках
Только Иван перестал бояться неизвестности, как вдруг понял, что всю жизнь занимался исключительно разработкой. Ему кажется, что он ничего не знает о менеджменте и не подходит на новую роль. Это заблуждение, герою можно успокоиться.
Некоторые разработчики считают себя исключительно техническими специалистами, но при этом выполняют менеджерские задачи. Это «серый» менеджмент — ситуация, когда сотрудник делает работу, которая не отражена в задачах и должностной инструкции. Особенно это прослеживается на высоких позициях, когда опытный разработчик начинает организовывать работу в команде. Вполне возможно, Иван уже менеджер, но пока не осознает этого.
Павел Колосов, Agile-coach в Qbigtech
Я часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что некоторые специалисты не хотят становиться менеджерами и видят себя в совершенно других ролях. Но берут на себя организационные задачи — например, проводят встречи, координируют команду и не отказываются от дополнительных обязательств. На уровне идентичности они не ассоциируют себя с менеджерами, но на уровне действий проявляют себя именно так.
Одна из причин такого поведения — нежелание брать на себя ответственность. Они не знают, правильно ли выполняют свои задачи, и боятся совершить ошибку. Чтобы решить эту проблему, им нужен менторинг от руководителя и положительная обратная связь.
Как техническому специалисту перейти в менеджмент
Эксперты помогли Ивану развеять все страхи. Теперь он твердо решил стать менеджером. Осталось только понять, как это сделать. Если предыдущие причины вам, как и Ивану, нипочем, читайте дальше — расскажем, как перейти на новую должность.
Предложите себя на роль менеджера
Часто люди думают, что менеджерами становятся только те, кому поручают соответствующие обязанности. Иван надеялся, что его заметят и вмиг повысят, но время шло и никто не предлагал перейти на новую позицию. Герой перекладывал ответственность на других людей и не делал шаги, которые могли развить его карьеру. Вскоре он понял, что пора взять ситуацию в свои руки.
Иван стал брать на себя больше ответственности и выполнять задачи с более высоким уровнем ответственности. Когда в компании появилась потребность в менеджере, у него уже были необходимые навыки, чтобы выдвинуть свою кандидатуру.
Развивайте софт- и хард-скиллы
Представим, что у компании нет возможности предложить Ивану это роль. Наш герой не сдается — помимо основной работы он продолжает накапливать менеджерские навыки. Это не добавляет новой ответственности, но сильно увеличивает его шансы на успех. Иван понимает, что однажды у него появится эта возможность, поэтому лучше быть к ней подготовленным.
В подкасте эксперты поделились важными навыками, которые помогают менеджерам качественно выполнять свою работу. Их стоит развивать в первую очередь.
1. Сохраняйте баланс хард- и софт-скиллов. Екатерина считает, что менеджер должен обладать базовыми техническими знаниями, чтобы организовывать работу в IT-компании. Если специалист не разбирается в технологиях, ему будет сложно решать задачи команды и взаимодействовать с разработчиками, администраторами и другими IT-специалистами.
При этом важно иметь баланс между хард и софт-скиллами. Когда у сотрудника преобладают технические навыки, ему будет сложно выполнять менеджерские задачи. Особенно если считает, что софт-скиллы не нужны.
2. Развивайте навык коммуникации. По мнению Александра без навыка коммуникации не обойтись. Компаниям нужен тот, кто будет договариваться и отстаивать интересы команды перед заказчиками. Для этого существуют тимлиды и менеджеры.
Эту задачу могут решать и техлиды. Они разбираются в технической стороне и общаются с командой на «одном языке». Но помимо хард-скиллов они должны уметь мотивировать коллег, решать задачи бизнеса и лидировать работу над проектом. Редко встречаются менеджеры, которые умеют совмещать эти навыки.
Как стать хорошим менеджером
Можете поздравить — Иван стал менеджером! Но с большой должностью к нему пришла большая ответственность. Помимо обычных задач герою нужно выстраивать работу и взаимодействие с командой. О том, как это правильно делать, ему рассказали гости десятого выпуска подкаста «Сегодня на ретро».
Эксперты подробно обсудили стили управления, трудности в общении и приемы, которые помогут достичь здоровой атмосферы в компании.
Эксперты:
- Олег Мифле, Backend Developer в VK.
- Ксения Вахова, руководитель корпоративного центра обучения Selectel.
- Александра Клименко, CEO Soft Skills Lab и автор телеграм-канала @normalno_delaj.
Типы менеджеров в компаниях
Иван хочет быть хорошим менеджером и старается приблизить компанию к ее бизнес-целям. Но в погоне за эффективностью герой начинает терять здоровую коммуникацию с коллегами.
Эксперты поделились с ним деструктивными типами менеджеров. Возможно, Иван увидит в них себя и поймет, чего не стоит допускать в рабочих коммуникациях.
- Чайка-менеджер. Внезапно «налетает», поднимает много шума и «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие.
- Менеджер-камбала. С одной стороны «дружит» с командой, а с другой — принижает их работу перед руководством.
- Менеджер-кукушка. Подкладывает задачи в бэклоги других команд. Как следствие — ухудшает отношение к команде в целом.
- Менеджер-батя. Делает все самостоятельно и считает, что он всегда прав. Не дает сотрудникам показать себя и не доверяет хоть сколько-то сложные задачи.
- Менеджер-друган. Находится со всеми в хороших отношениях и просит «по-дружески» ставить его задачи в приоритет.
Наш герой не хочет, чтобы его ассоциировали с перечисленными типажами менеджеров. Иван взглянул на ситуацию со стороны коллег и выделил моменты, которые нужно исправить.
Как улучшить коммуникацию с менеджерами
Не только у Ивана был неприятный опыт в коммуникации. За все время работы у гостей тоже накопились кейсы по работе с токсичными менеджерами. Ниже делимся ситуациями, с которыми они столкнулись.
- Предлагали выполнить работу в одиночку. У Александры была задача, на которую требовались ресурсы команды. Менеджер предложил выполнить ее самостоятельно: «С ресурсами справится каждый, а сможете ли вы без них?».
- Не прислушивались к мнению команды. Ксения работала с менеджером, который генерировал много идей. Во время обсуждения ресурсов команды, сроков работы и приоритетности задач он отказывался идти на контакт и считал, что их обязательно нужно сделать. Ксения отметила, что этот опыт научил ее гибкости и аргументации, который пригодился в дальнейшей работе.
- Эксплуатировали труд разработчиков. У Олега был опыт работы в агентстве, которое предоставляет услуги IT-специалистов на проектную деятельность. Часто бывало, что менеджеры не были согласованы между собой и каждый считал свой проект самым приоритетным. Чтобы заставить специалистов выполнить именно их задачи, они начинали манипулировать чувством вины — например, говорили, что «клиент уйдет, если не выполнить задачу».
Важно понимать, что не всегда за резкостью и требовательностью скрывается злой умысел от коллеги. Возможно, он хотел сделать как лучше, но не смог корректно донести свою мысль. Из-за этого менеджера начинают считать токсичным и неприятным человеком.
Чтобы не допустить такого в своей коммуникации с командой, советуем ознакомиться с полезными материалами по ненасильственному общению и радикальной искренности:
- Как выстроить личные границы и научиться слышать других.
- Как найти баланс между заботой и четкими требованиями к сотрудникам.
Советы для менеджеров от экспертов
Грамотно подходите к развитию своей команды
Не обязательно иметь болезненный опыт, чтобы «закалить» специалиста. В психологии есть термин post-traumatic growth, когда человек вместе с травмой получает жизненный опыт. Однако если человек не понимает, что именно пошло не так, то он не сможет вынести пользу из этой ситуации.
Александра Клименко, CEO Soft Skills Lab
В своей работе я встречала классных менеджеров, у которых не было травмирующего опыта. Они находились в здоровой рабочей атмосфере, где могли выстраивать личные границы. И даже если они попадали на работу в «плохие компании», этот опыт помогал справиться с токсичностью и выйти оттуда с позитивными воспоминаниями.
Прислушивайтесь к обратной связи
Многие считают, что давать обратную связь руководителю — некорректно. Они боятся, что за это их могут уволить. Но такой исход выглядит нерационально: сложно уволить человека за обратную связь, которая не понравилась руководителю. Поэтому менеджерам нужно создавать здоровую атмосферу в команде, чтобы сотрудники могли открыто делится обратной связью и конструктивной критикой.
Олег Мифле, Backend Developer в VK
Конструктивная обратная связь — это зрелый уровень развития специалиста. Бывают ситуации, когда сотруднику нравится компания, рабочие задачи и корпоративная культура, но у него конфликт с менеджером. Если не остается других вариантов решения проблемы, можно обсудить с его руководителем.
Ксения Вахова, руководитель корпоративного центра обучения Selectel
Этичность обратной связи зависит от культуры компании. Например, в Selectel принято общаться наравне с руководителем любого уровня. Но нужно придерживаться существующих процессов в компании. Если сотрудник внезапно пойдет жаловаться на своего руководителя, это может вызвать лишние вопросы и недоверие в команде. Поэтому первым делом нужно дать обратную связь своему менеджеру и решить проблему с ним. Если не получается договориться, то можно передать эту информацию выше.
Заключение
Иван проделал большую работу и наконец-то стал менеджером в IT-компании. Он продолжает развивать не только технические навыки, но и софт-скиллы, чтобы организовать здоровую атмосферу и коммуникацию в команде. И однажды, когда Ивана спросят, как перейти в менеджмент, он вспомнит свой опыт и поделится ссылкой на подкаст «Сегодня на ретро».
