Обратная связь в командах как инструмент повышения эффективности

    Навеяло. Готовил материал на cornflake.ru, и вдруг сделал статью собственного сочинения.

    Командная работа, teamwork, работа в команде — одно из ключевых понятий в современном бизнесе. Сейчас все реализуют «проекты», и реализуют их именно с помощью «команд». Тема командной работы богата. И именно поэтому в этом материале мы не будем поверхностно освещать все ее аспекты, а остановимся на концепции построения эффективной обратной связи внутри команды.

    Что такое обратная связь в нашем случае? Мнения, рейтинги, оценки — все, что обычно вкладывается в это понятие. Особенность здесь в том, что речь идет о мнениях, рейтингах и оценках, высказываемых и выставляемых внутри команды — когда коллеги, члены команды, работающие на достижение одной цели, оценивают работу друг друга. Необходимые условия для применения описываемой концепции на практике:
    • срок реализации проекта не менее месяца;
    • четко прописанные обязанности каждого участника команды.
    Почему мы говорим именно о проектах? Потому что проект — работа, выполнение которой имеет выраженные начало и конец. В большинстве случаев любой проект, требующий значительных трудозатрат, длится не менее месяца. Это утверждение истинно практически для любого вида деятельности. Дома (хорошие) не строятся за месяц, на проработку деталей крупных сделок уходит больше месяца, полноценная рекламная кампания всегда разрабатывается и проводится в срок, как минимум в два раза превышающий один месяц. Список примеров может быть продолжен. Кроме того, если работа продолжается меньше месяца, есть риск получения недостоверной информации. Люди в команде просто не успеют узнать друг друга. Четко прописанные обязанности — вообще данность для любой команды, работа которой эффективна. С точки зрения обратной связи внутри коллектива, обязанности — основа для взаимного оценивания коллегами друг друга. Роль менеджера в команде велика. Он — лидер, на которого все должны равняться. В списке ответов хорошего менеджера отсутствует вариант «Я не знаю». Менеджер-лидер уверенно ведет за собой команду к достижению цели. В то же время, он преследует и свои цели, одна из которых — получение максимальной отдачи от коллектива. Обратная связь внутри команды — один из инструментов, помогающий менеджеру оптимизировать всю работу, вывести ее на уровень максимальной эффективности. Итак, команда собрана, задача поставлена, обязанности каждого участника прописаны. Первое, что должен сделать менеджер (он же лидер), применяя обратную связь внутри команды — оповестить об этом всех. Анонимность анонимностью, но никакой скрытности и подводных течений в этом процессе быть не должно. Каждый член команды должен знать, что его коллеги будут оценивать вклад, вносимый им в общее дело. Конечно, очень важен тон, которым эта новость преподносится коллективу. Традиционный положительный настрой — залог успеха. Крайне важно создать позитивное отношение к обратной связи, исключить неприятие взаимных оценок. Это сложно, но возможно. Лидер по определению знает личные и профессиональные качества каждого участника команды. Их необходимо учитывать в построении беседы. Если лидер чувствует, что, в силу характера какого-либо участника команды, беседа с глазу на глаз будет более эффективна, чем коллективное обсуждение, он проводит такую беседу. На той же встрече необходимо огласить и регламент процесса, схему работы обратной связи. Безусловно, здесь все зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, однако есть одна базовая установка: основа критериев, по которым оценивается сотрудник — его обязанности в контексте выполняемого проекта. Все остальное зависит от конкретики задачи, стоящей перед менеджером как оптимизатором рабочего процесса. Если необходимо выявить сильные и слабые стороны профессиональной деятельности сотрудника, оценивание можно поручить только тем его коллегам, которые непосредственно контактируют с ним в ходе реализации проекта, работа которых напрямую связана с работой этого сотрудника. Например, в производстве сайта задачи верстальщика непосредственно зависят от решений дизайнера. А вот контент-менеджер — человек, наполняющий сайт — не имеет прямого рабочего контакта с дизайнером. Ему гораздо ближе программист, создающий и/или настраивающий CMS (content management system, система управления содержимым сайта) под конкретные нужды. В свою очередь, программист решает рабочие вопросы с системным администратором, в ведении которого — сервер, на котором размещается сайт. Если же задача лидера — выяснить принципиальную профпригодность сотрудников, а также варианты перепрофилирования некоторых из них, есть смысл собирать информацию от всех участников команды. Возможно, какой-то человек «сидит не на своем месте», но имеет способности, которые можно развить и применить с большей пользой для дела. Взаимодействуя с коллегами, он обязательно проявит такие способности. Возвращаясь к примеру с разработкой сайта: средней руки верстальщик может перерасти в неплохого дизайнера, а тянущийся к знаниям контент-менеджер, «терроризирующий» программиста вопросами типа «А почему вот здесь все срабатывает именно так?», после некоторой доли интенсивного обучения наверняка познает языки программирования. Практическая реализация обратной связи в команде зависит от условий работы. Можно использовать электронную почту, закрытую область корпоративной сети, обычные листы бумаги, простую речь. Главное — собрать информацию. Периодичность ее сбора зависит от длительности реализации проекта. Если все задачи решаются в течение месяца, информацию можно принимать каждые три рабочих дня. Если срок выполнения работ значителен, оценки можно выставлять по итогам недели. Анализ полученных сведений — главная задача менеджера. Однако нельзя принимать какие-либо решения сразу, после приема первых данных. Любой информации такого рода необходимо подтверждение. Кроме того, не стоит принимать единоличных, волевых решений. Менеджер, лидер работает с людьми, и он не должен забывать об этом. С работником надо поговорить перед тем, как вносить в его рабочую жизнь какие-либо изменения. Да, это прописная истина, но именно в силу своего прописного характера она часто забывается или игнорируется. Конечно, есть и авторитарная модель управления, но в силу понятных причин широко она не применяется. Кроме того, при достаточном уровне сплоченности и внутренней открытости коллектива есть смысл выносить такой разговор на уровень команды. Получив поддержку коллег в новом начинании, работник достигнет гораздо больших успехов. Главный результат обратной связи внутри команды — тонкая настройка всех процессов, осуществляемая менеджером. В свою очередь, результат тонкой настройки — повышенный уровень эффективности команды. Ну а от уровня эффективности команды, очевидно, зависит исход всего предприятия. Если вы — менеджер, после прочтения этой статьи вы можете сказать: «Да я и так все это делаю». Конечно. Мы все это делаем. Попутно, без определенной цели. Но попробуйте привести обратную связь в команде к системе, системно же анализировать получаемую информацию, и вы увидите гораздо больше цветов в картине вашего коллектива.

    Similar posts

    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 6

    • UFO just landed and posted this here
        0
        Не знаю, не знаю. Мне в тексте видится некая цельность. Но я автор, мое мнение предвзято. Спасибо за критику. Умом понимаю, что она конструктивна:)
      • UFO just landed and posted this here
          0
          Поделитесь опытом - оформим в статью:)
          • UFO just landed and posted this here
        • UFO just landed and posted this here

          Only users with full accounts can post comments. Log in, please.