Получается, при проектировании новой фичи архитектор смотрит на схемы, описывающие текущую реализацию, и отображает новую целевую архитектуру где-то в сторонке. Потом, после разработки, деплоя и генерации модели изменённой архитектуры, можно сравнить то, что получилось, с тем, как это изначально видел архитектор. Верно?
Что-то, видимо, за прошедшие часы в DO изменилось. Только что пробовал привязать: виртуальную Visa Yoomoney, кредитку MC Tinkoff, виртуальную Visa Сбера, кредитку Альфы, дебетовую Visa Сбера. Все отклонены. Пичаль.
У меня есть человек, работавший на средне-высокой позиции в продуктовом маркетинге М.Видео. Сбежал при первой удобной возможности, ибо непрозрачность, кумовство и приоритет выслуги лет над реальными скиллами. Дело было пару лет назад.
Договорились просто: CPO с нами внутри "могучей кучки", активно участвовал в формировании целей, разделяет их, а также участвует в их достижении (ибо некоторая часть непосредственно в вотчине CPO и подчинённых ему PO, которые в командах).
Трудно сказать точно. Например, у меня это процентов 30-40, но на то я и манагер. У остальных точно меньше. У тех, кто в разработке очень глубоко, не больше 10%. Спросим на следующей ретре :)
Овертаймы управленцев мы, опять же, специально не считаем (в отличие от команд, там мы за овертаймами следим и возвращаем отгулами). По себе могу сказать, что в последнее время их не особо много, но были периоды, когда за неделю могло часов по 8-10 накапливаться.
Точно не временный. Но это не значит, что нас в какой-то момент не накроет озарение и мы не придумаем, как его улучшить/углубить/переиграть.
Оцениваем мы сами, глядя на доску с целями и на то, какие из них получают красные и зелёные ярлычки. Мы сами их себе придумали (никто к нам с палкой не приходил и не заставлял), сами же и заинтересованы в результате фактическом, а не для галочки.
По-разному оносится. Понятно, что результат нашей деятельности выливается в какие-то изменения в процессах, подходах и т.д. Кто-то к таким изменениям открыт, для кого-то они - суета и морока. Мы довольно много внимания уделяем тому, чтобы эти изменения не просто сверху спускать, а объяснять, для чего они и какому благу служат (пусть даже иногда и ценой каких-то потерь или дискомфорта на старте). Чаще получается, чем нет. Ну и здесь, кстати, тоже очень большую роль играет, что МНГ - это командная работа. На каждую проблему мы смотрим с разных сторон пятью парами глаз. Откровенная дичь, которая навредит или точно не зайдёт командам, просто отсеивается.
Какие-то в "серой зоне", но проявив некоторую инициативность, их можно перевести в первую группу.
Какие-то либо вне нашего контроля в принципе, либо можно их взять под контроль, но цена вопроса (величина той самой инициативности) такова, что дешевле забить.
Когда мы выписывали цели, не везде чётко понимали, сколько той самой инициативности по разным целям может понадобиться. В итоге, кое-что всё-таки в третьей группе осталось (например, очеловечивание бюрократических взаимодействий с материнской компанией). И мы честно себе признались, что "не в этот раз". В основном это что-то, что не слишком заметно для разработки в повседневной жизни.
Если честно, то статьи есть (по архитектуре и кейсам внедрения). Но написаны они были 1) много раньше, чем начались описанные здесь события, 2) с корп. аккаунта компании, от которой мы уже отделились. Поэтому в контексте этой статьи не очень правильно будет на них ссылаться. Свежего пока ничего не написали, к сожалению.
Ну и отдельно напомню, что пятеро, о которых речь в статье, это не дармоеды, которые ни фига не делают, только о высоком рассуждают :-) Чистых управленцев там полтора человека, остальные довольно-таки глубоко в жизни команд.
Спасибо за статью!
Получается, при проектировании новой фичи архитектор смотрит на схемы, описывающие текущую реализацию, и отображает новую целевую архитектуру где-то в сторонке. Потом, после разработки, деплоя и генерации модели изменённой архитектуры, можно сравнить то, что получилось, с тем, как это изначально видел архитектор. Верно?
Спасибо, добр человек.
В DO не получилось, а вот HostHatch - прошёл платёж с виртуальной Qiwi. Курс 129,1, ага.
Что-то, видимо, за прошедшие часы в DO изменилось.
Только что пробовал привязать: виртуальную Visa Yoomoney, кредитку MC Tinkoff, виртуальную Visa Сбера, кредитку Альфы, дебетовую Visa Сбера. Все отклонены.
Пичаль.
У меня есть человек, работавший на средне-высокой позиции в продуктовом маркетинге М.Видео. Сбежал при первой удобной возможности, ибо непрозрачность, кумовство и приоритет выслуги лет над реальными скиллами. Дело было пару лет назад.
В ИТ не так?
Договорились просто: CPO с нами внутри "могучей кучки", активно участвовал в формировании целей, разделяет их, а также участвует в их достижении (ибо некоторая часть непосредственно в вотчине CPO и подчинённых ему PO, которые в командах).
Трудно сказать точно. Например, у меня это процентов 30-40, но на то я и манагер. У остальных точно меньше. У тех, кто в разработке очень глубоко, не больше 10%. Спросим на следующей ретре :)
Овертаймы управленцев мы, опять же, специально не считаем (в отличие от команд, там мы за овертаймами следим и возвращаем отгулами). По себе могу сказать, что в последнее время их не особо много, но были периоды, когда за неделю могло часов по 8-10 накапливаться.
Точно не временный. Но это не значит, что нас в какой-то момент не накроет озарение и мы не придумаем, как его улучшить/углубить/переиграть.
Оцениваем мы сами, глядя на доску с целями и на то, какие из них получают красные и зелёные ярлычки. Мы сами их себе придумали (никто к нам с палкой не приходил и не заставлял), сами же и заинтересованы в результате фактическом, а не для галочки.
По-разному оносится. Понятно, что результат нашей деятельности выливается в какие-то изменения в процессах, подходах и т.д. Кто-то к таким изменениям открыт, для кого-то они - суета и морока. Мы довольно много внимания уделяем тому, чтобы эти изменения не просто сверху спускать, а объяснять, для чего они и какому благу служат (пусть даже иногда и ценой каких-то потерь или дискомфорта на старте). Чаще получается, чем нет. Ну и здесь, кстати, тоже очень большую роль играет, что МНГ - это командная работа. На каждую проблему мы смотрим с разных сторон пятью парами глаз. Откровенная дичь, которая навредит или точно не зайдёт командам, просто отсеивается.
Какие-то цели под нашим контролем полностью.
Какие-то в "серой зоне", но проявив некоторую инициативность, их можно перевести в первую группу.
Какие-то либо вне нашего контроля в принципе, либо можно их взять под контроль, но цена вопроса (величина той самой инициативности) такова, что дешевле забить.
Когда мы выписывали цели, не везде чётко понимали, сколько той самой инициативности по разным целям может понадобиться.
В итоге, кое-что всё-таки в третьей группе осталось (например, очеловечивание бюрократических взаимодействий с материнской компанией). И мы честно себе признались, что "не в этот раз".
В основном это что-то, что не слишком заметно для разработки в повседневной жизни.
Если честно, то статьи есть (по архитектуре и кейсам внедрения).
Но написаны они были 1) много раньше, чем начались описанные здесь события, 2) с корп. аккаунта компании, от которой мы уже отделились.
Поэтому в контексте этой статьи не очень правильно будет на них ссылаться.
Свежего пока ничего не написали, к сожалению.
Ну и отдельно напомню, что пятеро, о которых речь в статье, это не дармоеды, которые ни фига не делают, только о высоком рассуждают :-) Чистых управленцев там полтора человека, остальные довольно-таки глубоко в жизни команд.