Когда кто-то добился успеха, то ему не нужно об этом кричать. Он уже наслаждается своей победой. А еще, такой человек совсем не хочет никого учить. Ему это не нужно! Есть одна поговорка, «Когда человек что-то знает и умеет, то он зарабатывает себе на жизнь. Когда ничего не знает и не умеет, то он берется учить других».
Вот очень сильно не согласен.
Вам никогда не попадались книги Тинькова? Человек добился успеха, причем даже не один раз, а при этом пишет книжки, рассказывает о своем опыте.
На Мегамозге множество статей, где люди делятся опытом по развитию бизнеса. Не хочу приводить примеры, но последняя статья появилась вчера.
Почему это происходит? Во-первых, существует пирамида Маслоу в которой присутствует уровень «общественное признание». Во-вторых, грамотный PR не в том, чтобы проорать всем — СМОТРИТЕ КАКОЙ Я КРУТОЙ (а 99% статей в прессе именно об этом), а чтобы поделиться опытом.
А еще нужно знать целевую нишу своего потенциального клиента: его достаток, образование, возможная сфера интересов и т.д.
Ну вот хотите вы ориентироваться на владельцев бизнеса. Что будет, если о вашем стартапе напишет Коммерсант? Сколько % вашей целевой аудитории увидят у себя ту потребность, которую решает ваш бизнес?
Насколько понимаю, весь маркетинг танцует вокруг этого заклинания: покажите человеку, как ваш продукт (услуга) решает его ситуацию.
Скорее так — говорите не о себе, а о бизнесе клиента.
А вот насчет как решает проблему, тут всё зависит от того на какой стадии выбора находится потенциальный клиент.
Первый этап — осознание проблемы.
Второй — поиск решения.
Третий — выбор конкретного продукта.
На мой взгляд позитивное упомнинание обычно не вредно. Но обилие слишком слащавых отзывов заставляет усомниться в качестве продукта.
Очень хорошо работает сравнение продуктов (при том что о вашем хорошие отзывы, конечно :) )
«В-третьих может таксисты за нас, за простых людей?» — а вот тут как раз и нужна аналитика. Чтобы понять, что предлагает Uber, почему он раздражает таксистов. Нужны мнения таксистов, клиентов убера, водителей убера…
Чтобы на основании всего этого человек смог принять осознанное решение.
«Поэтому, если исходить из предложенного по Uber, то тут скорее сработает «Uber уменьшил минимальное время подачи машины до 5 секунд», например.» — возможно, но если у вас нет особого желания пользоваться сервисами альтернативными такси, то для вас 5 секунд не будут чем-то интересным.
И это еще люди понимают что это такое и для чего нужно. Большинство стартапов придумывают новые рынки и бизнес-решения, которые для новых клиентов не очевидны.
В условиях, когда соискателей больше, чем позиций это вполне объяснимо. Дешевле взять человека со стороны с необходимым набором знаний и навыков, чем учить своего.
Тогда если вы планируете учиться за свои деньги и свободное время, то любая компания будет только рада.
Аха! То есть вы хотите, чтобы работодатель вложился в вас, а вы тут же нашли работу получше.
Это к вопросу почему все меньше компаний платят за корпоративное обучение.
Я предпочитаю учиться вечерами.
Кстати, постарайтесь, чтобы ваше ФИО по статье не вычислили. Потому что текущая работа может стать последней. Ни одна компания такого подхода не любит ))
Доска почета была актуальна как раз в той системе координат, где голодные комсомольцы поднимали страну из разрухи.
Когда уважение общества важнее денег доска почета ценится. А сильно ли радуются те, кто висит на доске «Работник месяца» в Макдональдсе?
То что вы пишите про любовь к компании — извините детский сад и не может работать нигде кроме стран вроде Японии. Это конечно очень здорово для владельцев бизнеса иметь такой персонал, но в обществе европейского типа такое просто невозможно, увы.
А я такое в России видел. И даже в такой компании работал. Там основатель-директор, бывший комсомольский секретарь сказал «Ребята, вы создаете компанию для себя. Какую сделаете, в такой и будете работать».
И народ практически без зарплаты развил неплохую компанию. Там другие отношения между руководителями и подчиненными. Там сотрудники могут оставаться ночами в офисе. В общем права уравновешенные обязанностями.
Но так могут единицы. Остальные устраивают коллективные игры в волейбол…
Только моя рыночная стоимость тогда и сейчас — величины разных порядков (в том числе как из-за роста з/п по рынку, так и благодаря профессиональному росту)
Я правильно понимаю, что на рынке труда вы можете найти себе работу с гораздо большей зарплатой?
Тогда как только закончите проект, поменяете работу и всё будет хорошо.
Это как раз рынок и есть. Компания получает сотрудников по тому уровню зп, который она готова оплачивать.
А если ваша оценка себя справедлива, то вы получите большую зарплату.
Из своего опыта.
И из него же могу сказать — нематериальная мотивация в представлении наших бизнес-консультантов не работает. И никогда не работала.
Все всегда говорят — дайте лучше деньгами.
Лучше всего про корпоративы сказал Минаев. Типа, какое равенство на пьянке между мной, комдиром и кладовщиком?
Это как бы рынок, нет? Работодатели предлагают определенную зарплату и хотят ха неё определенное качество работы. Не нравится — выбираете другого работодателя.
А получается, что зарплата вам не нравится, но вы делаете работодателю одолжение, начиная работаь у него. Но работаете вполсилы, поскольку сами оценили, что большего за эту зарплату работодатель не получит.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Примерно как если бы работодатель вдруг решид вам платить в два раза меньше. Мол мы к вам присмотрелись и решили, что большего вы не стоите.
Всякий волейбол, прятки и пьянки — российско-европейское неверное представление о нематериальной мотивации.
Все эти авторы тренингов черпают материалы для тренингов из своего понимания…
Какова цель нематериальной мотивации? Наши считают, что это заставить человека лучше работать, не затрачивая на это деньги.
А по-правильному это когда для человека благо компании становится выше зарплаты. Когда появляется идея ради которой он готов работать.
Это конечно любопытный пример, только в Японии очень далекая от нас да и от Европы с Америкой корпоративная культура
Это пример культуры, где нематериальная мотивация отточена до предела
Попросить может кто угодно — никаких полномочий не нужно. Да и какая-то странная это мотивация, скорее скрытая угроза.
Возможность попросить — следствие успешной нематериальной мотивации. Это не угроза, проверить нельзя.
Всякий волейбол, прятки и пьянки — российско-европейское неверное представление о нематериальной мотивации.
По-правильному это восприятие сотрудником компании как Родины или семьи. А для них можно и в лепешку разбиться. Но и компания должна вести себя по отношению к работнику соответственно.
Это нонсенс. Владельцы и топы только и мечтают об эффективной нефинансовой мотивации. Другое дело что единицы руководителей решаются и умеют ею пользоваться.
Нет, это не так. Если только под мотивацией не понимать простой разговор по душам.
Например, мотивация по-японски, когда людей не увольняют даже в самый страшный кризис. Зато и люди изо всех сил помогают компании выжить. Директор Панасоник попросил каждого сотрудника купить одно устройство компании — все купили. Но никого не сократили.
А это полномочия собственников.
Кроме того нефинансовая мотивация обычно укрепляет позиции гендира. А это по разным причинам не всегда нравится собственнику.
Парадоксально, но факт — нематериальная мотивация обходится компании дороже материальной. Но зато её нельзя перекупить другой компании.
И на её поддержание не нужно тратить больших денег.
Но штука это очень непростая и достаточно успешную реализацию я видел только два раза в жизни. Причем уже через несколько лет уровень мотивированность начал ощутимо спадать.
Насчёт встреч с сотрудниками — многие компании практикуют такое. Но поймите, что для руководителя высокого уровня ваш непосредственный начальник — гораздо более высокий приоритет, чем вы. Ему всё равно уйдете вы или нет, если отдел продолжит работать с тем же уровнем качества.
Я понимаю вашу обиду на Сбер, но система устроена так, что пока подразделения демонстрируют эффективность, их руководители на хорошем счету. Что бы сотрудники не говорили.
Про то, что 100 человек не бывает в подчинении — абсолютно согласен. Нормальное количество не более 10. Но внедрять нематериальную мотивацию должен именно директор, потому что это он гарантированно качественный управленец. А требовать от каждого начальника отделом, чтобы он задействовал «бесконечную сложность личных отношений с каждым сотрудником» — на мой взгляд, утопия.
Теперь о главном. Если человек полдня сидит в Facebook, то существует две причины.
1. Начальник дал ему недостаточно заданий. И тогда система мониторинга сотрудников — инструмент для начальника, чтобы понять кто из сотрудников недогружен.
2. Сотрудник не успевает выполнять задания / план и т.п. Но при этом полдня сидит в Facebook. Тогда увольняем такого сотрудника.
Всегда думал, что публикации на Мегамозге должны содержать хоть немного информации для тех, кто не собирается становиться клиентом компании.
А тут прямо выдержка из корпоративного сайта, раздел «купить» — и цены и инструкция по монтажу;
Люди уже привыкли, что ничего полезного им не скажут и не обращают внимания на публикации :)
Вот очень сильно не согласен.
Вам никогда не попадались книги Тинькова? Человек добился успеха, причем даже не один раз, а при этом пишет книжки, рассказывает о своем опыте.
На Мегамозге множество статей, где люди делятся опытом по развитию бизнеса. Не хочу приводить примеры, но последняя статья появилась вчера.
Почему это происходит? Во-первых, существует пирамида Маслоу в которой присутствует уровень «общественное признание». Во-вторых, грамотный PR не в том, чтобы проорать всем — СМОТРИТЕ КАКОЙ Я КРУТОЙ (а 99% статей в прессе именно об этом), а чтобы поделиться опытом.
Ну вот хотите вы ориентироваться на владельцев бизнеса. Что будет, если о вашем стартапе напишет Коммерсант? Сколько % вашей целевой аудитории увидят у себя ту потребность, которую решает ваш бизнес?
Скорее так — говорите не о себе, а о бизнесе клиента.
А вот насчет как решает проблему, тут всё зависит от того на какой стадии выбора находится потенциальный клиент.
Первый этап — осознание проблемы.
Второй — поиск решения.
Третий — выбор конкретного продукта.
Очень хорошо работает сравнение продуктов (при том что о вашем хорошие отзывы, конечно :) )
Или публикации про отрасль в целом.
Чтобы на основании всего этого человек смог принять осознанное решение.
«Поэтому, если исходить из предложенного по Uber, то тут скорее сработает «Uber уменьшил минимальное время подачи машины до 5 секунд», например.» — возможно, но если у вас нет особого желания пользоваться сервисами альтернативными такси, то для вас 5 секунд не будут чем-то интересным.
И это еще люди понимают что это такое и для чего нужно. Большинство стартапов придумывают новые рынки и бизнес-решения, которые для новых клиентов не очевидны.
Тогда если вы планируете учиться за свои деньги и свободное время, то любая компания будет только рада.
Это к вопросу почему все меньше компаний платят за корпоративное обучение.
Я предпочитаю учиться вечерами.
Кстати, постарайтесь, чтобы ваше ФИО по статье не вычислили. Потому что текущая работа может стать последней. Ни одна компания такого подхода не любит ))
Когда уважение общества важнее денег доска почета ценится. А сильно ли радуются те, кто висит на доске «Работник месяца» в Макдональдсе?
А я такое в России видел. И даже в такой компании работал. Там основатель-директор, бывший комсомольский секретарь сказал «Ребята, вы создаете компанию для себя. Какую сделаете, в такой и будете работать».
И народ практически без зарплаты развил неплохую компанию. Там другие отношения между руководителями и подчиненными. Там сотрудники могут оставаться ночами в офисе. В общем права уравновешенные обязанностями.
Но так могут единицы. Остальные устраивают коллективные игры в волейбол…
А то получится как в детстве — «вот умру, тогда вы обо мне еще поплачете».
Я правильно понимаю, что на рынке труда вы можете найти себе работу с гораздо большей зарплатой?
Тогда как только закончите проект, поменяете работу и всё будет хорошо.
Это как раз рынок и есть. Компания получает сотрудников по тому уровню зп, который она готова оплачивать.
А если ваша оценка себя справедлива, то вы получите большую зарплату.
Ну если нет, то нет.
И из него же могу сказать — нематериальная мотивация в представлении наших бизнес-консультантов не работает. И никогда не работала.
Все всегда говорят — дайте лучше деньгами.
Лучше всего про корпоративы сказал Минаев. Типа, какое равенство на пьянке между мной, комдиром и кладовщиком?
А получается, что зарплата вам не нравится, но вы делаете работодателю одолжение, начиная работаь у него. Но работаете вполсилы, поскольку сами оценили, что большего за эту зарплату работодатель не получит.
Как-то выглядит не особо, не кажется?
Примерно как если бы работодатель вдруг решид вам платить в два раза меньше. Мол мы к вам присмотрелись и решили, что большего вы не стоите.
Все эти авторы тренингов черпают материалы для тренингов из своего понимания…
Какова цель нематериальной мотивации? Наши считают, что это заставить человека лучше работать, не затрачивая на это деньги.
А по-правильному это когда для человека благо компании становится выше зарплаты. Когда появляется идея ради которой он готов работать.
Это пример культуры, где нематериальная мотивация отточена до предела
Возможность попросить — следствие успешной нематериальной мотивации. Это не угроза, проверить нельзя.
Всякий волейбол, прятки и пьянки — российско-европейское неверное представление о нематериальной мотивации.
По-правильному это восприятие сотрудником компании как Родины или семьи. А для них можно и в лепешку разбиться. Но и компания должна вести себя по отношению к работнику соответственно.
Нет, это не так. Если только под мотивацией не понимать простой разговор по душам.
Например, мотивация по-японски, когда людей не увольняют даже в самый страшный кризис. Зато и люди изо всех сил помогают компании выжить. Директор Панасоник попросил каждого сотрудника купить одно устройство компании — все купили. Но никого не сократили.
А это полномочия собственников.
Кроме того нефинансовая мотивация обычно укрепляет позиции гендира. А это по разным причинам не всегда нравится собственнику.
И на её поддержание не нужно тратить больших денег.
Но штука это очень непростая и достаточно успешную реализацию я видел только два раза в жизни. Причем уже через несколько лет уровень мотивированность начал ощутимо спадать.
Насчёт встреч с сотрудниками — многие компании практикуют такое. Но поймите, что для руководителя высокого уровня ваш непосредственный начальник — гораздо более высокий приоритет, чем вы. Ему всё равно уйдете вы или нет, если отдел продолжит работать с тем же уровнем качества.
Я понимаю вашу обиду на Сбер, но система устроена так, что пока подразделения демонстрируют эффективность, их руководители на хорошем счету. Что бы сотрудники не говорили.
Теперь о главном. Если человек полдня сидит в Facebook, то существует две причины.
1. Начальник дал ему недостаточно заданий. И тогда система мониторинга сотрудников — инструмент для начальника, чтобы понять кто из сотрудников недогружен.
2. Сотрудник не успевает выполнять задания / план и т.п. Но при этом полдня сидит в Facebook. Тогда увольняем такого сотрудника.