Насколько я понимаю внедрили функцию, которая работает давно у других провайдеров и возвели это в виду? Я не увидел ничего нового в вашем решении.
И та агрессия, с которой вы откликнулись на первый комментарий вас не красит. Да, пользователь посчитал ваше решение бесполезным. И вы, не доказав обратного, не нашли ничего лучше, чем "ткнуть" Носом в его карму.
Насколько я помню мои школьник годы, то в кабинете завуча, равно как и в кабинете директора, я оказывался только за проступки и там должно чувствовать себя виноватым в этот момент.
Ваш подход мне не откликается ровно потому, что вы не в состоянии четко определить границы, когда начальник самодур, или плохой управленец, или просто истеричка или дурак. Я указываю вам на то, что вы принесли слово Токсичный и применяете его ко всем, кто создаёт дискомфорт. И не важно, связан этот личный дискомфорт с требованиями выполнять задачи, соответствовать занимаемой должности, соблюдать рабочий режим, принимать решения или наоборот с неумением управлять.
Ваша статья не о токсичности. Ваша статья о ваших услугах. И вы берете на себя роль и Бадди, как верно подметили ранее - приятеля, и медиатора. А чтобы было проще выложили кейс, где практически любой сотрудник увидит себя и придет к вам, за советами...
"В русском языке есть слова, их там много. Когда их составляешь вместе, получается предложение, где есть сказуемое, подлежащее и прочая светотень. И всё это — великий русский язык..." :)
Я считаю, что вы вносите не только англицизмы, ориентируя свои сообщения и комментарии на прозападную аудиторию (ваш комментарий про Linkedin) но и насаждаете новые модели поведения, в том числе новое понятие токсичности. Я вам написал, что подхожу под ваше описание, но нет, я не токсичен, а требователен. А вот HRBP пришел со мной проводить беседы о том, как не быть токсичным в компании.
А знаете в чем разница? Мне 46 HRBP 31.
А может быть проблема в том, что нельзя больше быть чрезмерно требовательным руководителем?
Только вот бизнес это не про дружбу и чувства. Бизнес это про деньги. И с 10 утра до 19 вечера по рабочим дням я прихожу работать и цель моей работы - прибыль компании, а не забота о чувствах и эмоциях. Я придерживаюсь норм корпоративной этики и делового общения. И не нужно заявлять, что если я ставлю под сомнение, критикую, заставляю переделывать и требую результата, то я токсичен.
Я тот токсичный руководитель, который может загнать вас в неудобное положение своим: "ну и?".
История первая.
Действующие лица:
Аналитик. Девушка. Обучается и живёт в Европе. Стаж более 10 лет. Опыт работы Аналитиком
Руководитель проектов. Стаж 15 лет. Мужчина.
80 часов аналитик тратит на интервью с ответственным лицом заказчика. На встрече со мной не в состоянии описать и сформулировать процессы заказчика, хотя какие-то схемы в Mirro к задаче приложены вместе с распечаткой интервью.
Через 15 минут мытарства начинаю задавать вопросы и требовать коротких, лаконичных, содержательных ответов. Практически каждое утверждение ставлю под сомнение.
Через два дня получаю жалобу от HRBP что я токсично себя веду по отношению к коллеге.
Вторая часть истории. Действующие лица те же.
После презентации макетов интерфейса в Figma держателю проекта на стороне заказчика, последний просит подготовить короткую презентацию для защиты перед вышестоящим руководителем.
Аналитик берет на себя подготовку презентации. В результате 40 слайдов воды, с ошибками в описании процессов, хотя присутствовала на встрече с Заказчиком.
Получив от меня обратную связь по презентации назвала меня крайне токсичным и уволилась.
История вторая:
Действующие лица:
Маркетолог. Женщина. Стаж 15 лет.
Руководитель проектов. Стаж 15 лет. Мужчина.
Встреча, обсуждение стратегии маркетинговой активности для привлечения продаж. 20 минут подводит разговор к тому, чтобы я принял за нее решение. Не добившись желаемого, завершает встречу.
Вопрос: должен ли я тратить свое время на таких сотрудников или могу требовать четко излагать свои мысли, ставить под сомнение их умозаключения и настаивать на принятии ими решений?
Передача риска означает его перенос на стороннюю организацию или лицо. Это может означать получение страхового полиса или передачу части работы на аутсорсинг третьей стороне. Риск всё равно может возникнуть, но прямое влияние на ваш проект будет лежать на стороне, не связанной с вашей командой.
риса никуда не делся. Если он наступит то последствия могут быть в разы хуже, забрать и передать другой команде часть задачи в случае, если первая команда аутсорса с ней не справилась гораздо труднее и дольше. В итоге такой подход рождает два риска, неисполнение задачи и срыв сроков из-за неисполнения задачи.
Он рабочий ровно на столько, насколько коллектив готов принять вас в свою игру, команду, компанию.
А ещё влияет возраст коллектива, чем он занят в момент контакта. Если в ворота не хватает игрока, тебя с большей вероятностью возьмут в команду, нежели если игра в разгаре или подходит к концу и команды полные.
И то, как ты подходишь тоже влияет, если они пионеры, а ты хулиган, не жди, что тебя примут.
Всё же у нас иная реализация, к тому же штатный чекаут битрикса настолько монолитный, что проще выпиливать и делать свой кастомный. В нашем случае бэк живёт отдельно от фронта и более гибок в случае интеграции новой бизнесовой логики.
Это единичный пример комплексного компонента от Битрикс, который каждый пересобирает под свои нужды. Но я так и не понял в чем ваш подход отличается от Битриксового? Вы сами пишите в статье,
Модульная разработка — это создание интернет-магазинов с помощью библиотеки готовых компонентов, каждый из которых выполняет определенную функцию.
Тот же принцип и у битрикса. только они не стали делать вам компоненты под каждую задачу, а сделали конструктор. который вы используете по своему смотрению. У большинства студий, которые работают с битриксом на гите лежат наработки для решения типовых задач, которые просто накатываются на проект (новости, баннеры, отзывы, формы) и т.д.
Не забываем про сопутствующие работы на написание ТЗ, настройку штатного интерфейса и функционала, доработку функциональных элементов, отрисовку баннеров и иконок, интеграции с 1C, службами доставки и платёжными системами.
Вы сейчас точно описываете запуск готового решения? Если вы пишите ТЗ, то это уже не готовое решение. Покупая готовое решение вы соглашаетесь на то, что ваш сайт будет "раскрашен" и отконфигурирован через базовые настройки, получит штатную интеграцию с 1С кой, 24-кой и платежной системой.
Кроме того, Аспро, который вы используете для работы (пара статей на вашем ресурсе посвящена именно переработке фронта на базе Аспро) тоже не самое гибкое решение.
Мне больше всего не понравилось в вашей статье то, что вы выдаете наработки на базе аспро за что-то уникальное.
например, в чекауте используется api-first подход. - На скрине, что вы представили, тот же самый комплексный компонент битрикса с небольшой кастомизацией фронта. Даже блоки штатные.
Битрикс целился на то, чтобы одним решением покрыть все возможные случаи, даже очень редкие и специфичные (например, продажа товаров с разной кратностью), поэтому в части кода оно большое и запутанное, а разобраться в нём и внести правки (особенно на фронте) зачастую сложно. - Так в том его и "прелесть" что он может в рамках одного компонента закрыть любые задачи. Все, что не используется, не выводится.
Под "готовым решением" имеется ввиду готовые интернет-магазины с маркетплейса Битрикса. - Сцепка Аспро + Лицензия от силы 86 000. Откуда 350?
А можно подробнее раскрыть тему увеличения вовлечённости. Вы рассказали об инструментах создания контента, но не о способах повышения вовлечённости во взаимодействие с этим контентом. Мы, например, зашли в модуль новостей внутри игровую валюту которую можно получить, прочитав еженедельный дайджест компании до конца. В тексте размещается уникальный код, который сотрудник может обменять на внутри игровую валюту для мерча. Но это подняло прочтение дайджеста на 2 - 3% от исходных 8%
Как же вы достали с вашими исковерканными, написанными ещё и русскими буквами англицизмами.
Насколько я понимаю внедрили функцию, которая работает давно у других провайдеров и возвели это в виду? Я не увидел ничего нового в вашем решении.
И та агрессия, с которой вы откликнулись на первый комментарий вас не красит. Да, пользователь посчитал ваше решение бесполезным. И вы, не доказав обратного, не нашли ничего лучше, чем "ткнуть" Носом в его карму.
Насколько я помню мои школьник годы, то в кабинете завуча, равно как и в кабинете директора, я оказывался только за проступки и там должно чувствовать себя виноватым в этот момент.
Ваш подход мне не откликается ровно потому, что вы не в состоянии четко определить границы, когда начальник самодур, или плохой управленец, или просто истеричка или дурак. Я указываю вам на то, что вы принесли слово Токсичный и применяете его ко всем, кто создаёт дискомфорт. И не важно, связан этот личный дискомфорт с требованиями выполнять задачи, соответствовать занимаемой должности, соблюдать рабочий режим, принимать решения или наоборот с неумением управлять.
Ваша статья не о токсичности. Ваша статья о ваших услугах. И вы берете на себя роль и Бадди, как верно подметили ранее - приятеля, и медиатора. А чтобы было проще выложили кейс, где практически любой сотрудник увидит себя и придет к вам, за советами...
Поддержу вас.
"В русском языке есть слова, их там много. Когда их составляешь вместе, получается предложение, где есть сказуемое, подлежащее и прочая светотень. И всё это — великий русский язык..." :)
Как вы мягко: могу предположить, выбор за вами.
Я считаю, что вы вносите не только англицизмы, ориентируя свои сообщения и комментарии на прозападную аудиторию (ваш комментарий про Linkedin) но и насаждаете новые модели поведения, в том числе новое понятие токсичности. Я вам написал, что подхожу под ваше описание, но нет, я не токсичен, а требователен. А вот HRBP пришел со мной проводить беседы о том, как не быть токсичным в компании.
А знаете в чем разница? Мне 46 HRBP 31.
А может быть проблема в том, что нельзя больше быть чрезмерно требовательным руководителем?
Только вот бизнес это не про дружбу и чувства. Бизнес это про деньги. И с 10 утра до 19 вечера по рабочим дням я прихожу работать и цель моей работы - прибыль компании, а не забота о чувствах и эмоциях. Я придерживаюсь норм корпоративной этики и делового общения. И не нужно заявлять, что если я ставлю под сомнение, критикую, заставляю переделывать и требую результата, то я токсичен.
Я тот токсичный руководитель, который может загнать вас в неудобное положение своим: "ну и?".
История первая.
Действующие лица:
Аналитик. Девушка. Обучается и живёт в Европе. Стаж более 10 лет. Опыт работы Аналитиком
Руководитель проектов. Стаж 15 лет. Мужчина.
80 часов аналитик тратит на интервью с ответственным лицом заказчика. На встрече со мной не в состоянии описать и сформулировать процессы заказчика, хотя какие-то схемы в Mirro к задаче приложены вместе с распечаткой интервью.
Через 15 минут мытарства начинаю задавать вопросы и требовать коротких, лаконичных, содержательных ответов. Практически каждое утверждение ставлю под сомнение.
Через два дня получаю жалобу от HRBP что я токсично себя веду по отношению к коллеге.
Вторая часть истории. Действующие лица те же.
После презентации макетов интерфейса в Figma держателю проекта на стороне заказчика, последний просит подготовить короткую презентацию для защиты перед вышестоящим руководителем.
Аналитик берет на себя подготовку презентации. В результате 40 слайдов воды, с ошибками в описании процессов, хотя присутствовала на встрече с Заказчиком.
Получив от меня обратную связь по презентации назвала меня крайне токсичным и уволилась.
История вторая:
Действующие лица:
Маркетолог. Женщина. Стаж 15 лет.
Руководитель проектов. Стаж 15 лет. Мужчина.
Встреча, обсуждение стратегии маркетинговой активности для привлечения продаж. 20 минут подводит разговор к тому, чтобы я принял за нее решение. Не добившись желаемого, завершает встречу.
Вопрос: должен ли я тратить свое время на таких сотрудников или могу требовать четко излагать свои мысли, ставить под сомнение их умозаключения и настаивать на принятии ими решений?
Передача риска означает его перенос на стороннюю организацию или лицо. Это может означать получение страхового полиса или передачу части работы на аутсорсинг третьей стороне. Риск всё равно может возникнуть, но прямое влияние на ваш проект будет лежать на стороне, не связанной с вашей командой.
риса никуда не делся. Если он наступит то последствия могут быть в разы хуже, забрать и передать другой команде часть задачи в случае, если первая команда аутсорса с ней не справилась гораздо труднее и дольше. В итоге такой подход рождает два риска, неисполнение задачи и срыв сроков из-за неисполнения задачи.
Он рабочий ровно на столько, насколько коллектив готов принять вас в свою игру, команду, компанию.
А ещё влияет возраст коллектива, чем он занят в момент контакта. Если в ворота не хватает игрока, тебя с большей вероятностью возьмут в команду, нежели если игра в разгаре или подходит к концу и команды полные.
И то, как ты подходишь тоже влияет, если они пионеры, а ты хулиган, не жди, что тебя примут.
Так, что ваша Мама была права.
Это единичный пример комплексного компонента от Битрикс, который каждый пересобирает под свои нужды. Но я так и не понял в чем ваш подход отличается от Битриксового? Вы сами пишите в статье,
Тот же принцип и у битрикса. только они не стали делать вам компоненты под каждую задачу, а сделали конструктор. который вы используете по своему смотрению. У большинства студий, которые работают с битриксом на гите лежат наработки для решения типовых задач, которые просто накатываются на проект (новости, баннеры, отзывы, формы) и т.д.
Вы сейчас точно описываете запуск готового решения? Если вы пишите ТЗ, то это уже не готовое решение. Покупая готовое решение вы соглашаетесь на то, что ваш сайт будет "раскрашен" и отконфигурирован через базовые настройки, получит штатную интеграцию с 1С кой, 24-кой и платежной системой.
Кроме того, Аспро, который вы используете для работы (пара статей на вашем ресурсе посвящена именно переработке фронта на базе Аспро) тоже не самое гибкое решение.
Мне больше всего не понравилось в вашей статье то, что вы выдаете наработки на базе аспро за что-то уникальное.
например, в чекауте используется api-first подход. - На скрине, что вы представили, тот же самый комплексный компонент битрикса с небольшой кастомизацией фронта. Даже блоки штатные.
Битрикс целился на то, чтобы одним решением покрыть все возможные случаи, даже очень редкие и специфичные (например, продажа товаров с разной кратностью), поэтому в части кода оно большое и запутанное, а разобраться в нём и внести правки (особенно на фронте) зачастую сложно. - Так в том его и "прелесть" что он может в рамках одного компонента закрыть любые задачи. Все, что не используется, не выводится.
Под "готовым решением" имеется ввиду готовые интернет-магазины с маркетплейса Битрикса. - Сцепка Аспро + Лицензия от силы 86 000. Откуда 350?
А чем описанный вами подход отличается от штатного Битрикс с его компонентами?
И не очень понятна таблица ценообразования. 350к на готовом решении?
А можно подробнее раскрыть тему увеличения вовлечённости. Вы рассказали об инструментах создания контента, но не о способах повышения вовлечённости во взаимодействие с этим контентом. Мы, например, зашли в модуль новостей внутри игровую валюту которую можно получить, прочитав еженедельный дайджест компании до конца. В тексте размещается уникальный код, который сотрудник может обменять на внутри игровую валюту для мерча. Но это подняло прочтение дайджеста на 2 - 3% от исходных 8%