Про курьера, швейную машинку и почти полтора ярда

Я люблю читать и писать про всякие разные крутые менеджерские находки, креативные решения и к чему они приводят. На глаза попался интересный кейс парня, который в 19 лет стартовал свою компанию, а потом стал чуть ли не самым молодым миллиардером. Кейс известный и в нем видны совершенно простые, но оч крутые бизнес решения. Но по порядку.

Это вообще не «очередной IT стартап, который опять стрельнул не пойми откуда и, возможно, туда же и пропадет». Хотя было бы вполне логично и в духе времени.

История связана с куда более материальными вещами и от этого еще более интересная. Парень по имени Бен Франсис вел обычную себе жизнь среднестатистического молодого человека: учеба, подработка курьером аж за 8 баксов в час и  спорт по ночам. Парень мечтал быть футболистом, но что-то пошло не так и он решил переквалифицироваться в боди билдинг.  Причем в качалку он ходил как одержимый.

Как увлеченный спортсмен, он быстро сообразил, что на рынке существует прям таки дыра по предложению одежды именно для ребят, которые активно качают бицепс и не пропускают день ног. Все, что было от известных брендов - стандартная одежда, в которой выглядишь как браток из 90-х. То есть он нашел спрос на уже вполне сформировавшиеся рынке, что не просто.

В итоге, понимая, что хочет он сам и ему подобные, наш герой со своим друзьями купил швейную машинку, трафаретный принтер и начал создавать одежду, как он это видел под брендом GymShark. 

Что меня зацепило в разрезе именно менеджмента и бизнеса. Бен, используя лежащие на поверхности инструменты, которые не стоили практически ничего, смог почти забесплатно создать безумную осведомленность и интерес своего комьюнити о бренде. 

Как любой увлеченный спортсмен он был подписан на YouTube фитнес блоггеров, у которых смотрел технику, питание, ну и вообще вдохновлялся. В то время инфлуэнсеры еще не на столько избаловались, чтобы брать безумные деньги за рекламу, при этом Бен сообразил, что подписота-то растет, причем там сидит сплошная целевая аудитория.

Поэтому он сделал очевидный, но очень умный ход конем: начал рассылать свою продукцию своим же кумирам с личными письмами, где рассказывал про то, как тот или иной блоггер его вдохновил/помог и предложением посмотреть, что они там нашили. Ну то есть одно размещение ему стоило баксов 30 (продукт плюс отправка) при гигантской теплой аудитории. 

Так как спорт комьюнити очень вменяемое и дружное, инфлуэнсеры с удовольствием рассказали о полученном продукте и своем опыте. А то, что писал им персонализированные сообщения - добавили желания рассказать про его проект.

Но самый фурор был, когда GymShark принял участие в выставке BodyPower в 2013 году. Сам предприниматель до конца не верил, что из этого что-то получится. Но сразу после открытия их стенд взяли штурмом атлеты, блоггеры, представители залов. Не удивительно: все об этом слышали от чуваков, на которых ты не просто подписан, а кому доверяешь. Ну и дальше понеслась… были победы и поражения, но по итогу на сегодняшней день компания GymShark оценивается в 1.3 млрд. Долл и конкурирует с такими гигантами, как Nike и адик….

Меня это история привлекла тем, что вместо того, чтобы пытаться использовать общеизвестные, дорогостоящие или сложные способы продвижения, которые являются барьером для малого бизнеса, Бен посмотрел чуть шире и взял то, что уже есть в доступе, но чем мало кто пользуется. 

Часто предприниматели вместо того, чтобы юзать простые и понятные инструменты оптимизаций, улучшений и т.д за бешеные деньги покупают советы и решения, которые, как и они, использует весь рынок. А как можно выиграть у кого-то, если бежишь с ними с одной скоростью? 

Имеет смысл сначала подумать: есть ли простой метод решения моей задачи перед тем, как бросаться во все тяжкие и тратить нажитое непосильным трудом не пойми на что.

Если понравилась статья - буду рад вам на канале

Процессы и спагетти-чарт (что это)

Много раз наблюдал, насколько наше ожидания того, как работают те или иные процессы и как команда выполняет свою работу расходятся с суровой реальностью. Вроде есть и процедуры и инструкции и базовое понимание. Но как только начинаешь смотреть на фактическое "что происходит" - открывается дивный новый мир.

Почему это происходит? Любой бизнес, особенно в период бурного роста или становления, вынужден реактивно решать возникающие проблемы. В итоге, каждый процесс постепенно обрастает все новыми дополнениями, которые в какой -то момент, превращают его (процесс) в плохо сшитого Франкенштейна. А это, в большинстве своем, создает все больше неэффективностей, которые бьют по P&L и добавляют головной боли собственникам и руководителям.

В какой-то момент времени люди приходят к тому, что неплохо было бы понять, а что происходит, почему деньги утекают в чёрную дыру и как это остановить. Причем очень часто, дойдя до необходимости что-то исправлять, одни пытаются сделать что-то на интуиции, а другие включают научный подход и используют инструменты, которые себя давно зарекомендовали.

Одним из таких инструментов первичного анализа является спагетти-диаграмма.  В производственных организациях - это крайне попклярный и простой инструмент, который поможет получить представление того, что делается.

Условная ситуация: менеджеру надо разобраться с тем или иным процессом (например, на производстве), и у него в голове есть своя прекрасная картина мира. Вот сотрудник берёт деталь А, устанавливает на станок, досылает упаковочный материал В, нажимает на кнопку — и всё. Возможно, это даже описано в стандартах. По факту же всё, мягко говоря, не так .

Чтобы это понять (и собственно сделать диаграмму) берётся листок бумаги, на котором схематично отмечаются основные рабочие точки, а затем в режиме реального времени начинаются наблюдения за перемещениями сотрудника (или его действиями) и их зарисовка. В итоге то, что у тебя окажется на листе бумаги, будет сильно отличаться от идеальной картины и будет напоминать спутанные провода или тарелку макарон (откуда и название). Этот, казалось бы, хаотичный эскиз даст быструю и реальную картину происходящего, а также поможет быстро увидеть, где совершаются лишние действия, где есть простои, где сотрудник слишком далеко ходит и так далее.

Были случаи, когда, зарисовав текущее состояние, менеджеры сразу провели реорганизацию рабочего места, переставили материалы и повысили производительность на десятки процентов! Прелесть подходаименно в том, что если оптимизациями занимались слабо или хаотично, применение простых инструментов сразу даст очень ощутимый результат.

Резонный вопрос: "а где еще можно применять данную методологию, кроме производства". На самом деле, практически везде, где есть комплексные процессы — от работ на складах до операционной работы в офисе. Подобное упражнение можно проводить на уровне кросс-функциональной команды, чтобы разобраться с потоком согласований и принятия решений. Или проанализировать работу проектной группы и понять, как на самом деле внедряются проекты.

Инструмент — крайне рекомендован к использованию, в том числе для тех, кто только погружается в новую сферу деятельности и хочет оперативно разобраться с тем, что происходит. Выхлоп, который можно получить, существенно превысит затраты. Самое главное, чего ни в коем случае нельзя делать пытаться рисовать так, чтобы подогнать под свою (желаемую) картину мира.

Если заинтересовало и хотите читать больше про менеджмент и инструменты оптимизации - приходите на канал

Что почитать проджект менеджерам (и не только проджект)

Самое смешное, что мне этого автора рекомендовали не один раз, но я упорно рекомендацию игнорировал, так как бизнес-литературу вообще недолюбливаю. Я периодически себя заставляю ее читать, но для меня это обычно проходит с болью: либо это сухо написанная, душноватая теория с некоторыми абстрактными кейсами, либо книга, где автор через каждые пару страниц напоминает, какой он крутой и сколько денег он зарабатывает в секунду (не верите? Ден Кеннеди — пример).

Автор который меня реально удивил и чьи книги я бы назвал супер полезными - Элияху Голдратт, а его книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования» и «Критическая цепь»— это настоящие пособие для тех, кто занимается менеджментом и хочет понимать принципы, цели и проблемы бизнеса как сложного механизма (а еще, как со всем этим справляться), а еще понимать, как стоит и не стоит управлять сложными проектами с точки зрения ресурсов и времени.

В чем основное ВАУ автора? Дело в том, что что книги вроде как не совсем учебник, а написаны в формате романа. Не ожидая чего-то прям невообразимого, я сел за чтение… и все. Оторваться совершенно невозможно!

«Цели..» - это история директора загибающегося завода и его битвы за то, чтобы их не закрыли к чертям. Через его проблемы, поражения и победы происходит понятное и практически применимое раскрытие основных принципов организации высокоэффективного бизнеса

«Критическая цепь» - в схожем стиле, но с новыми героями, рассказывает про разработку нового, более практичного метода управления проектами, который основывается на теории ограничений

И самое классное: ты не просто читаешь про какие-то абстрактные теории и героические кейсы, а за счет интересного повествования оказываешься полностью погружен в проблему, сопереживаешь герою и подсознательно пытаешься найти решение.

Спойлеры излишни, но, жти произведения реально помогут лучше разобраться в том:

• как определить правильную цель своего бизнеса;

• из-за чего даже самое передовое предприятие может рухнуть;

• что за «узкие места», как с ними бороться и как не создать новые;

• почему работа отнимает все отведенное на нее время;

• как ускорять выполнение проектов при ограниченных ресурсах;

• как сделать процесс совершенствования постоянным и чем, должны заниматься настоящие руководители.

Ну и многое другое. Короче, всем менеджерам — в список к прочтению под номером 1!Прочитав, я жалею о двух вещах. Первое — что не прочел книжки раньше раньше (и это не фигура речи). Это крутой бизнес-учебник. Второе — что они слишком быстро кончились. Но это дает повод больше познакомиться с творчеством автора.

Если вам нравится читать и узнавать про бизнес и менеджмент, то приходите на мой канал

Про Haier, перемены и молотки  

Я тут писал про управление изменениями и, погрузившись в тему, начал изучать разные прикольные кейсы. Одним из тех, которые я накопал был пример того, как Haier из умирающего завода превратился в мирового гиганта, который останавливаться вообще не собирается.

А лет 10 назад про него не то, чтобы много знали... Сам помню, когда покупал бытовуху для квартиры и пытался найти что-то, чтобы не потратить все свои кровные, бодрый консультант показал мне на стиралку Haier и долго расписывал, какая она вся из себя.

Страна происхождения вызывала у меня тогда большие сомнения, но так как Бош стоил раза в два дороже, то я поддался (кстати, не жалею). И вот за несколько лет бренд из очередного китайского фиг-пойми-кого превратился чуть ли не в «почти» премиум (а уж на фоне триллиона всяких Ноунеймов — уж точно премиум).

А мало кто знает, что Haier, который сейчас делает по 40 млрд $ в год и растёт по обороту и прибыли, в 80-х был маленьким заводом и реальным позором любого управленца. В 2000-х они снова пережили жёсткую стагнацию и были вынуждены срочно что-то делать, чтобы не растерять всё, что накопили за пару десятков лет.

И мне стало интересно, что менеджмент поменял за последние годы (а было несколько вау-перемен), чтобы из умирающей фабрики сделать гиганта, который в один момент без особых проблем купил часть General Electric.

Самая прикольная история началась в 1984, где был финансовый минус, молотки и холодильники.

Собственно, всё было плохо. Постоянно растущий долг, дикая бюрократия и просто отвратительное качество. Процент брака составлял безумные 20%+, а надо сказать, что холодильник в то время в Китае был довольно дорогостоящим девайсом. Короче, всё шло к предсказуемому финалу. Однако в декабре город, понявший, что скоро всему придёт капец, быстренько назначил нового гендира Чжан Жуйминя.

Придя на новую роль, он тут же смекнул, что основная его проблема лежит в ужасающем качестве продукции. И дело даже не в том, что это проблема прямо сейчас, а в том, что даже если качество будет удобоваримым, это не поможет компании расти и вынести конкурентов.

Самый эпичный эпизод в процессе внедрения системы тотального качества — публичное уничтожение молотками бракованных холодильников (как обещал). Народ, видя, как разрушают дорогостоящий девайс, реально плакал и просил продать со скидкой. Но новый гендир (по легенде) сказал: «Если мы сегодня не уничтожим эти холодильники, завтра рынок уничтожит нас».

После этого он резко развернул фокус компании от погони за количеством к тотальному контролю качества. Чтобы не изобретать велосипед, они начали активно перенимать технологии от Liebherr и даже сделали совместное предприятие. А для того, чтобы это всё прижилось, они внедрили систему OEC — своего рода Lean, в основе которой лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно.

За счёт таких перемен завод не просто вылез из ямы, но начал расти, используя стратегию поедания больных рыб. Они поглощали убыточные, умирающие предприятия и делали их прибыльными.

Результат мы знаем. Сейчас Haier — одна из самых крупных компаний-производителей всякой техники, а Чжан Жуйминь рулит компанией уже много десятилетий.

Мораль проста. Как только компания (отдел, команда) перестаёт меняться и подстраиваться к реалиям — это прямая дорога к провалу. Фокусное, стратегически взвешанное и последовательное внедрение изменений (даже самых революционных) позволяет компаниям реально перезагрузиться и выйти на новый виток развития.

Если было интересно читать, пожалуйста, лайкните. А еще про менеджмент, бизнес и управление изменениями я пишу на своем канале. Буду рад, если зайдете почитать