Что делать?

0. Определить приоритеты бизнеса.

1. Определить зоны ответственности.
— команд.
— каждого члена команды.

2. Разработать фреймворк принятия решений
— понимание того, как мы фиксируем договоренности, как контролируем промежуточные и финальные результаты, система отчетности.
— понимание того, в каких случаях сотрудники обращаются к руководителю, а в каких - решение принимают самостоятельно.

3. Провести оценку навыков и результативности сотрудников
— Наличие процесса оценки навыков сотрудников и их результативности + предоставление фидбека и последующий мониторинг прогресса.
— Наличие системы развития сотрудников внутри компании.

4. Провести ревью орг. структуры
— Проанализировать, тратят ли сотрудники 85% своего времени на ключевые задачи?
— Определить нехватку ролей внутри команд.
— Определить, какой функционал и кому можно делегировать (текущим сотрудникам или с помощью найма).

Ложь дорого обходится бизнесу, усложняет и замедляет поиск. Но заключение соглашения между двумя сторонами — это процесс, когда они договариваются и отстаивают свои интересы, то есть каждый сам за себя. Не все методы в бою надо использовать, хотя бы потому что некоторые могут сильно сыграть против, но некоторые, действительно, помогут найти работу быстрее. Потому что успешность прохождения тех. интервью зависит только и только от вас

Наше мнение насчет того, какая ложь допустима в резюме:
(не является единственно верным)

1. Личностные качества (soft skills)

Возраст.

2. Уровень кандидата выше требуемого (overqualified)

3. Отсутствие опыта работы с конкретным инструментом / над конкретной задачей

4. Несоответствие корпоративной культуре

5. Зарплата (готовность кандидата идти на понижение)

В попытке получить фидбек от каждого, не стоит забывать, что у разных компаний разный формат оценки. Использовать обратную связь как инструмент развития можно и нужно, но не стоит «закапываться» (мне отказали, потому что им было важно это, теперь я буду этот навык демонстрировать везде и всегда). У всех разные задачи и цели, под которые и формируется идеальный портрет кандидата.

С каким негативным фидбеком можно работать (оспорить)?

HR-интервью — этап, который проходит каждый кандидат, но не каждый доходит до следующего.

В найме часто встречается субъективность, отсюда запрос нанимающих менеджеров на единообразие формата оценки. Так, появляются скрипты с едиными вопросами для HR-интервью. Дело полезное, только эта полезность пропадает, когда рекрутер не может интерпретировать ответ, а сам вопрос для кандидата выглядит странным и непонятным.

Ниже будет представлен ряд (цит. кандидатов) «странных, тупых, бессмысленных и неприятных» вопросов от HR, а также пояснения, что на самом деле они проверяют и как лучше отвечать, чтобы дойти до этапа №2.

1. Не отправляйте резюме на несколько вакансий одной компании.

2. Отвечайте на тот вопрос, который вам задали. Четко, но развернуто. Много воды — плохо. Односложный ответ “да, делал” тоже не прокатит.

3. Если вы джун, обязательно пишите сопроводительное письмо, в котором расскажете про близкие к реальным проектам и/или пет-проджектам. Писать в личку и сталкерить рекрутера нет смысла. Так же как и указывать знакомых из отрасли. Если они у вас есть, попросите их сделать интро.

4. На интервью все украшают свой опыт. Но писать про проекты, которые вы видели одним глазом, не надо. И даже если вы их видели двумя глазами, но не готовы взять ответственность за повторение в новой компании. Вас спросят про детали, в итоге все участники просто потратят время.

5. Почитайте про компанию и про ее проекты. Это сэкономит всем время, а вы сможете задать более предметные вопросы про цели проекта и ожидания от вашей роли (это, кстати, не то же самое, что от вас лично).

6. Постарайтесь быть дружелюбными, несмотря на волнение. Рекрутеры видят по 100500 человек и говнюков идентифицировать — их задача. В то же время, заискивать тоже не стоит.

7. Ответьте для себя на вопрос: вам (по жизни, не в работе) больше нравится делать с нуля и рисковать, ища новые пути, или систематизировать то, что уже есть? В зависимости от ответа выбирайте задачи, которые предстоит решить (для миддл+). Насилие ради денег еще никого не сделало счастливым, правда.

8. Last but not least:

Стояла задача:

1. Провести опрос вовлеченности, узнать фидбек по следующим направлениям: понимание продукта, оценка коллег, профессиональное развитие, оценка руководителя, оценка HR-процессов, оценка компании.

2. Интерпретировать цифры в проблемы и сформулировать задачи для улучшения оценок.

С какими сложностями столкнулись:

1. Данные отличались от того, что мы слышали на exit-интервью, 1to1 и ревью. То есть количественные методы показывали одно, качественные — другое.

2. В компании 90 человек, опрос прошли 40 человек из 6 отделов, причем разделение сотрудников по отделам было неравномерным: от 3 до 17 человек. Встал вопрос: можно ли экстраполировать данные (выводы, сделанные на основе ответов 40 человек, перенести на всю компанию)? Если да, то как считать?

М — мотивация. С чего начать, если денег нет (или тратить не готовы / готовы минимально), но есть текучка?

Работа — это игра. Заставить человека работать нельзя, но можно заинтересовать его работой: создать условия азарта, которые будут удерживать его на текущем месте и мотивировать на новые рекорды. Все это — нематериальная мотивация, игра как инструмент для достижения целей и задач бизнеса.

Дано:
1. 2 команды, по 10 чел. каждая
2. найм - 2 человека в квартал.
3. средняя ЗП сотрудника - 3500 евро/мес., 20 евро/час
4. средняя ЗП руководителя - 4500 евро/мес, 25 евро/час
5. бизнес-процессы требуют доработок

Найти:
Сколько потеряет бизнес за квартал/год?

— Привет, у Васи И.С. заканчивается, какой итог по нему?
— Косяки есть, но вроде бы ок. Лучше так, чем никак, то искать еще будем долго.

А все же сталкивались с этим, правда? Формат сбора О.С. мы, безусловно, утрировали. Но результат один в один.

Поэтому история о том, как мы пересмотрели и автоматизировали процесс адаптации.

Замечали, что понятие legacy имеет негативный подтекст, причем в разработке до такой степени, что может стать ключевым пунктом при выборе работы. Только почему-то legacy в процессах все оценивают в позитивном ключе. Да, эти два слова вместе не употребляют, но на деле получается именно так.

У нас встречалось достаточно кейсов, когда говорили: “хотим выстроить HR-процессы надолго”, а при их пересмотре оценивали это как некомпетентность специалиста, мол с первого раза что ли не смогли нормально сделать? В целом неудивительно, что все хотят сделать раз и навсегда, кому лишний раз хочется пересматривать процессы: объяснять участникам новые “правила игры”, контролировать ее ход, выявлять читеров и т.д. Это сложно, особенно в первый месяц, так как паттерны поведения будут сохраняться.

Введем понятие “гигиена процессов”. За гигиеной ведь надо следить, правда? Так и за процессами, особенно когда увеличивается число участников, пользователей, в целом есть изменения. Стоит возвращаться и перепроверить, актуально ли это на текущей стадии развития бизнеса? Это касается процессов в любых командах, будь это HR, разработка, саппорт или даже финансы.

Но что еще интереснее, так это взаимодействие между командами. На практике видно, что в большинстве компаний фокус смещается больше на внутренние процессы, но межкомандное взаимодействие остается в стороне. Поэтому предлагаем разобраться в этом подробнее и ответить на вопрос: почему важно не забывать про процессы взаимодействия между командами и к чему может привести их отсутствие?