Я не писал, что малым фирмам СНАЧАЛА нужно внедрить УНФ, а потом ERP. Конечно, дай бог, чтоб так и получилось: если компания за 1-2 года вырастет раз в 50-100, редко, но так бывает. Но общее правило - внедрять надо ту АСУП, которая объективно подходит компании сейчас и в ближайшее время, по стадии развития, бизнес-модели.
Есть классическая "матрица Остервальдера" для бизнес-моделирования. Есть бизнес-модели на её основе, например эта. Заинтересовала тема моделирования - пишите.
Я нигде не писал, что Excel как-то может заменить ERP. Но есть предприятия, даже производственные, которые в силу различных причин (как правило исторических или субъективных) используют Excel для обмена информацией, планирования, продаж и др. Если процессы простые, люди к ним привыкли, переходить на 2 порядка более сложную АСУП нет смысла. В статье я написал: Компания должна экономически, финансово, технологически, организационно, по уровню кадров и по уровню управления созреть, быть готовой «надеть и носить ERP».
1. Матричное моделирование бизнеса - так я назвал разработку бизнес-моделей с помощью инструментов, называемых матрицами. Например, матрица Остервальдера или матрица СКГ.
2. На определённом уровне развития, когда бизнес переходит из категории малого в категорию среднего, должна качественно меняться его система управления, что невозможно без перехода в управленческом учёте от таблиц Excel к АСУП: 1C УНФ, 1С УТ+ 1С БП, 1C Комплексная автоматизации, 1С ERP.
Таблицы Excel никак не могут заменить систему ERP. В статье я написал о работе в Excel в случае вынужденного шага назад при неудачном внедрении ERP. Например в 1C ERP можно смоделировать и настроить систему бюджетирования. Но если это сделано криво с ошибками, то менеджерам приходится вернуться к ведению бюджетирования как раньше, в Excel.
1. от уровня управленческой культуры и бизнес-мышления топ-менеджмента компании заказчика внедрения ERP;
2. от умения внешних консультантов соединить наукоёмкую методологию моделирования, реальную оперативную информацию и практику менеджмента и бизнеса компании.
Методы цепных и последовательных подстановок удобно использовать вместе с Матрицей СКГ, которую наша компания разработала для проектирования бизнес - моделей. С помощью данной матрицы можно создать модель цепочки создания ценности продукта для потребителя. И потом с помощью метода цепных и последовательных подстановок развернуть систему показателей эффективности с детализацией по этапам создания ценности. В этом случае руководители получают возможность оценить вклад каждого из этапов в изменение конечного показателя эффективности бизнеса в целом.
Инструмент контроля целевых показателей в 1С ERP можно использовать в стратегическом управлении по методу сбалансированных показателей, если правильно расписать сбалансированные показатели так, как это предлагает делать автор метода - Каплан, и привязать значения этих показателей к соответствующим регистрам и документам системы 1С ERP. Тогда из системы 1С ERP можно будет получать фактические значения сбалансированных показателей и использовать эти значения для контроля.
Целевые показатели широко применяются в стратегическом менеджменту и помимо методов сбалансированных показателей и Дюпон. С помощью целевых показателей в стратегическом менеджменте описываются иерархически организованные системы целей - деревья целей. Оценивается степень достижения целей. Метод сбалансированных показателей представляет собой лишь хорошо проработанный частный случай, один из возможных подходов к формированию дерева целей.
Строго говоря, метод компании Дюпон не является в чистом виде методом стратегического управления. Правильнее рассматривать его как метод финансового анализа. Но в части анализа результатов инвестиционной деятельности этот метод, действительно, непосредственно связан со стратегическим менеджментом.
Об этом я писал в статье Переход на 1С ERP – муки выбора или как получить лучший результат? Внедрение должно происходить под девизом: сохранение лучшего из старого, отказ от худшего из нового. Это правило означает, что не следует менять сразу всё без исключения под флагом глобальных перемен. Необходимо сохранять программные решения, которые устраивают компанию, интегрировать их с ERP. Внедрять, напротив, нужно те функциональные блоки ERP, которые превосходят старый софт по результативности и реально будут двигать компанию и бизнес вперёд.
По 1му абзацу. Вы не сильно внимательно прочитали статью. Я писал:
ERP полноценно внедрено не будет если:
...Управление проектом делегировано директору по IT.
По 2му абзацу. Безусловно со стороны предприятия-заказчика, где внедряется ERP, д. б. руководитель, имеющий достаточные полномочия, контролирующий проект, организующий совместную работу и отвечающий за качественное внедрение.
Я написал: есть одно условие, которое я считаю наиважнейшим. Работа внешних консультантов должна проходить в тесном взаимодействии, заинтересованном «симбиозе» с владельцем, руководителями и ключевыми пользователями предприятия заказчика. В конечном счёте систему управления предприятием внедряет не бизнес аналитик и не IT-компания под его «крылом», а само предприятие, сам заказчик, сами пользователи. Ведь это его бизнес. Это их работа.
По 3му абзацу. Согласен. Консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом консалтинге и имеющих успешный опыт внедрения систем ERP, очень мало.
Вообще-то основная проблема внедрения 1C ERP - не в сложности программы для рядовых пользователей. А в нежелании и неумении топ-менеджеров работать с программой, восстебовать и использовать её возможности. Если руководитель отдела или службы сам активно пользуется ERP, в его компетенции и возможностях организовать обучение и работу рядовых пользователей. Сами по себе они не смогут работать в ERP на хорошем уровне.
1С нужно понять что существуют отдельные далекие друг от друга и по определению ДОЛЖНЫМИ БЫТЬ НЕЗАВИСМЫМИ друг от друга сферами .... это бюджетирование, производство, продажи, бухгалтерия, зарплата
Данный подход удобен для сторонников батьки Махно. Предприятие должно работать как единый организм, а не заниматься борьбой "удельных князьков", руководителей служб и отделов за независимость.
Хорошо, согласен, термин матрица не удачен.
Фраза написана "жизнью". С такой ситуацией я и мои коллеги сталкивались не раз.
Имелась в виду не математическая матрица, а просто двухмерная система данных.
А разве не так? Аргументируйте.
Я не писал, что малым фирмам СНАЧАЛА нужно внедрить УНФ, а потом ERP. Конечно, дай бог, чтоб так и получилось: если компания за 1-2 года вырастет раз в 50-100, редко, но так бывает. Но общее правило - внедрять надо ту АСУП, которая объективно подходит компании сейчас и в ближайшее время, по стадии развития, бизнес-модели.
Есть классическая "матрица Остервальдера" для бизнес-моделирования. Есть бизнес-модели на её основе, например эта. Заинтересовала тема моделирования - пишите.
Я нигде не писал, что Excel как-то может заменить ERP. Но есть предприятия, даже производственные, которые в силу различных причин (как правило исторических или субъективных) используют Excel для обмена информацией, планирования, продаж и др. Если процессы простые, люди к ним привыкли, переходить на 2 порядка более сложную АСУП нет смысла. В статье я написал: Компания должна экономически, финансово, технологически, организационно, по уровню кадров и по уровню управления созреть, быть готовой «надеть и носить ERP».
1. Матричное моделирование бизнеса - так я назвал разработку бизнес-моделей с помощью инструментов, называемых матрицами. Например, матрица Остервальдера или матрица СКГ.
2. На определённом уровне развития, когда бизнес переходит из категории малого в категорию среднего, должна качественно меняться его система управления, что невозможно без перехода в управленческом учёте от таблиц Excel к АСУП: 1C УНФ, 1С УТ+ 1С БП, 1C Комплексная автоматизации, 1С ERP.
Таблицы Excel никак не могут заменить систему ERP. В статье я написал о работе в Excel в случае вынужденного шага назад при неудачном внедрении ERP. Например в 1C ERP можно смоделировать и настроить систему бюджетирования. Но если это сделано криво с ошибками, то менеджерам приходится вернуться к ведению бюджетирования как раньше, в Excel.
Добро, рад пообщаться.
Это зависит:
1. от уровня управленческой культуры и бизнес-мышления топ-менеджмента компании заказчика внедрения ERP;
2. от умения внешних консультантов соединить наукоёмкую методологию моделирования, реальную оперативную информацию и практику менеджмента и бизнеса компании.
Методы цепных и последовательных подстановок удобно использовать вместе с Матрицей СКГ, которую наша компания разработала для проектирования бизнес - моделей. С помощью данной матрицы можно создать модель цепочки создания ценности продукта для потребителя. И потом с помощью метода цепных и последовательных подстановок развернуть систему показателей эффективности с детализацией по этапам создания ценности. В этом случае руководители получают возможность оценить вклад каждого из этапов в изменение конечного показателя эффективности бизнеса в целом.
Инструмент контроля целевых показателей в 1С ERP можно использовать
в стратегическом управлении по методу сбалансированных показателей,
если правильно расписать сбалансированные показатели так, как это предлагает
делать автор метода - Каплан, и привязать значения этих показателей к
соответствующим регистрам и документам системы 1С ERP. Тогда из системы 1С ERP можно будет получать фактические значения сбалансированных показателей и использовать эти значения для контроля.
Целевые показатели широко применяются в стратегическом менеджменту и помимо методов сбалансированных показателей и Дюпон. С помощью целевых показателей в стратегическом менеджменте описываются иерархически организованные системы целей - деревья целей. Оценивается степень достижения целей. Метод сбалансированных показателей представляет собой лишь хорошо проработанный частный случай, один из возможных подходов к формированию дерева целей.
Строго говоря, метод компании Дюпон не является в чистом виде методом стратегического управления. Правильнее рассматривать его как метод финансового анализа. Но в части анализа результатов инвестиционной деятельности этот метод, действительно, непосредственно связан со стратегическим менеджментом.
Об этом я писал в статье Переход на 1С ERP – муки выбора или как получить лучший результат? Внедрение должно происходить под девизом: сохранение лучшего из старого, отказ от худшего из нового. Это правило означает, что не следует менять сразу всё без исключения под флагом глобальных перемен. Необходимо сохранять программные решения, которые устраивают компанию, интегрировать их с ERP. Внедрять, напротив, нужно те функциональные блоки ERP, которые превосходят старый софт по результативности и реально будут двигать компанию и бизнес вперёд.
звоните Исаеву Вадиму, коммерческий директор ООО "Солитон Консалтинг Групп"
на сайте есть телефоны
Рекламировать свою фирму нельзя. Продвигать конкуреннтов не буду. Напишите мне в Диалог.
Есть модуль - мониторинг целевых показателей. При правильной настройке его можно использовать для стратегического менеджмента.https://www.youtube.com/watch?v=R-TQrg2HfNg
По 1му абзацу. Вы не сильно внимательно прочитали статью. Я писал:
ERP полноценно внедрено не будет если:
...Управление проектом делегировано директору по IT.
По 2му абзацу. Безусловно со стороны предприятия-заказчика, где внедряется ERP, д. б. руководитель, имеющий достаточные полномочия, контролирующий проект, организующий совместную работу и отвечающий за качественное внедрение.
Я написал: есть одно условие, которое я считаю наиважнейшим. Работа внешних консультантов должна проходить в тесном взаимодействии, заинтересованном «симбиозе» с владельцем, руководителями и ключевыми пользователями предприятия заказчика. В конечном счёте систему управления предприятием внедряет не бизнес аналитик и не IT-компания под его «крылом», а само предприятие, сам заказчик, сами пользователи. Ведь это его бизнес. Это их работа.
По 3му абзацу. Согласен. Консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом консалтинге и имеющих успешный опыт внедрения систем ERP, очень мало.
Вообще-то основная проблема внедрения 1C ERP - не в сложности программы для рядовых пользователей. А в нежелании и неумении топ-менеджеров работать с программой, восстебовать и использовать её возможности. Если руководитель отдела или службы сам активно пользуется ERP, в его компетенции и возможностях организовать обучение и работу рядовых пользователей. Сами по себе они не смогут работать в ERP на хорошем уровне.
Данный подход удобен для сторонников батьки Махно. Предприятие должно работать как единый организм, а не заниматься борьбой "удельных князьков", руководителей служб и отделов за независимость.