Согласен, что такой темп звучит страшно. Хотя в оправдание могу сказать, что когда у меня был собственный стартап, и от моих усилий зависело моё будущее в самом прямом смысле, мотивации было выше крыши на такую производительность, и мне это казалось очень увлекательным, я был в восторге. :) Может, у человека похожая ситуация.
Правда, потом мой организм сказал, что я слишком стар для такого, и я стал впредь аккуратнее.
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика. У них могут быть другие работы, пет-проекты, задачи по здоровью, юридические дела и прочие жизненные задачи, и они умеют мастерски менеджить своё время, успевая всё. При этом они на связи с телефона и не допускают блокировок, а свои задачи доделывают тогда, когда им удобно, иногда ночами или на выходных. Мы требуем от них только коммитов по срокам, а уж как они в эти сроки уложатся - их дело. За счёт парт-тайма работать с такими специалистами выгодно, а на фулл-тайм вытащить их просто нереально из-за космической планки в деньгах и условиях.
Основываясь на этом примере: свободолюбивые? Да. Недисциплинированные? Нет. Сильные? Да. Таким образом, не могу согласиться с "более уместным" и "оксюмороном".
Бывают и другие примеры. Сильные, но недисциплинированные - такие встречаются, знаю лично. Их тоже полезно уметь менеджить. Если дать им суперсложную задачу, которая никого не блокирует и не требует большого количества коммуникаций (например, идеальная рекомендалка на беке или специфическая нейронка, оптимизация перфоманса и т. д.), результат будет просто отличный, хоть и не вполне предсказуемый по времени. Зато такой человек не будет теребить старших, как "надёжный" миддл.
TL;DR: Хорошо, что Вам такие не нужны, давайте их нам, мы умеем их готовить. :D
То, что у Вас позитивный опыт - это, конечно же, замечательно! Я же ничего не говорю против Вашего опыта. Я говорю о наблюдениях в среднем по многим местам работы, своим и чужим. И вот загуглил статистику, и она вполне подтверждает, что это не миф:
Здесь 75% работников считают, что именно командная работа пострадала сильнее всего после перехода на удалёнку, 33% отметили реже проводимые брейнштормы.
Здесь 60% почувствовали себя менее связанными с коллегами, при этом 44% сказали, что выполнять задачи и соблюдать дедлайны стало легче (как я и говорил, личная эффективность вполне может расти).
Здесь (самый свежий отчёт) 49% удалённых работников сообщили, что стало сложнее чувствовать связь с коллегами, только 11% увидели улучшение.
Если интересуетесь игровой индустрией, могли слышать, что очень многие студии сильно двигали релизы именно из-за ухудшения продуктивности после перехода на удалёнку. В итоге были пустынные окна в самых горячих месяцах, когда было бы идеально выпускать игры, но их просто не успевали доделать.
Форматы созвонов бывают сильно разные, и скорее всего, мы с Вами говорим о разных форматах. Я работаю в стартапах, и наши созвоны служат нескольким целям. 1) Ежедневные созвоны команды разработки, и они обязательны для всех, но, конечно, в реальности многие периодически отсутствуют (см. мой сетап), и да, эти созвоны вполне можно проводить без запланированных участников, но из этого не следует, что участники или сам созвон не нужны. 2) Еженедельное общение с заказчиком и демо - обязательно для вообще всей команды, в первую очередь для того, чтобы все были в курсе, кто мы и чего мы хотим, для чего мы вообще пилим наш стартап и куда идём, и могли поделиться своим опытом и насмотренностью в обсуждении фич. У нас принята меритократия идей. Опять же такие созвоны можно провести и без кого-то, но из этого не следует, что этот кто-то не нужен или созвон не нужен. 3) Регулярные созвоны по конкретным темам, таким как маркетинг или юридические вопросы, которые могут посещать те, кому они интересны (помимо соответствующих сотрудников, для которых они обязательны). И в стартапах с высокой мотивацией многим интересны эти темы, так как, опять же, с высоты своего опыта люди могут принести очень хорошие идеи даже в смежные области. Я вот пользовался возможностью почитать саммари по маркетингу, когда не мог присутствовать. Хотя я не маркетолог, мне важно понимать, что в этом направлении ведётся работа, пользу которой я понимаю, потому что от этого зависит успех стартапа, а я в нём крайне заинтересован.
У нас обычно не бывает нерегулярных или стихийных созвонов. Всё вполне успешно привязывается к регулярным встречам. Их польза для нас очевидна.
ИИ как раз и помогает отбросить лишнюю часть обсуждений и зафиксировать принятые решения. Он вполне неплохо с этим справляется. И позволяет избежать формализма с письменными подтверждениями со всех сторон.
По косноязычию проблем не замечал - там же делается саммари по сути, и даже если человек говорит "э, ме", это же не просто транскрибирование, ИИ всё это отбрасывает.
Это неоднозначный вопрос, который зависит от множества вводных. Например, входит ли консультация коллег в зону ответственности человека? Являются ли вопросы, с которыми приходят, блокирующими? Есть ли другой источник знаний, который помог бы ответить на этот вопрос? Были ли предприняты меры, чтобы такой же вопрос в будущем закрывался без участия человека?
На одном из мест работы я постепенно превратился из бекэнд-разработчика в местную базу знаний о проекте, и всё моё рабочее время стали пожирать ответы на вопросы коллег, которые иногда стояли у моего стола в очереди. В какой-то момент я обсудил этот вопрос с руководством, а также подумал сам. Я попробовал применить мышление программиста к задаче оптимизации коммуникаций. Итогом стало: 1) снятие с меня большей части задач разработчика, так как моя ценность как базы знаний (меня назвали "аналитиком") оказалась выше, 2) выделение для меня миньона, которые взял рутинные управленческие процессы на себя, 3) составление подробной документации в Конфлюенсе, куда я стал записывать ответы на все возникающие вопросы, а также описывать процессы, и со временем я зачастую стал редиректить входящих коллег в эту базу знаний. Также были устранены причины многих возникающих вопросов, такие как плохая совместимость версий API и слабое описание API, пробелы в описании критериев приёмки задач и другие.
В результате всего этого самостоятельность сотрудников выросла, задачи стали реже буксовать по причинам плохих коммуникаций, а у меня стало, наоборот, больше свободного времени, и я даже в какой-то момент вернулся к разработке.
Так что ответ на Ваш запрос сильно зависит от контекста. Возможно, существует стратегия, которая оптимизировала бы Ваш рабочий процесс без ущерба для страждущих прихожан. :)
Возможно, @yoda317 имел в виду какой-то другой миф. :) Что касается подмены понятий удалённой работы и свободного графика - да, часто эти понятия связаны в головах у людей. Это отражается на их ожиданиях при найме в том числе, и строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов. :) Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера). Я знаю кейс, когда творческую личность прекрасно фокусировали, нивелируя по максимуму сложности в коммуникациях.
Я рад, что у Вас хорошо выстроены процессы, и сотрудники ответственно подходят к коммуникациям. :) Я встречался с очень разными людьми. Некоторые пропадали и объявлялись через два месяца в Индии с новым смыслом жизни, некоторые пропадали и пропускали работу из-за запоя, кое-кто внезапно попадал в тюрьму, кто-то обладал суперспособностью иногда случайно спать по 18 часов, некоторые принципиально не пользуются Телеграмом или пуш-уведомлениями, что радикально снижает оперативность ответов, а ещё популярная сейчас проблема - люди, сидящие на парт-тайме, разрываются между двумя работами и сидят иногда по 8 часов на митах на второй, блокируя первую.
Это всё истории с примерно семи стартапов, в которых я участвовал. Когда сотрудников всего с десяток или два, а кор-команды четыре человека, и бюджет ограничен, приходится что-то делать с исключительными случаями. Руководствоваться принципом "не подходит - уволен" слишком дорого.
Этот текстовый файл может очень сильно пригодиться, когда какие-либо участники спустя несколько созвонов внезапно поменяют свою точку зрения на 180 градусов и скажут "я такого не говорил" или "мы об этом не договаривались". Или когда скажут "мы уже полгода это обсуждаем", хотя первое упоминание было две недели назад. Собственно, сам текстовый файл не понадобится, потому что можно сделать запрос к полученной базе знаний и получить ссылку на видео с таймкодом, где кто-то что-то говорил.
Другой юзкейс: когда кто-то пропустил созвон, и ему нужно/его просят его посмотреть, гораздо эффективнее прочитать саммари за две минуты, чем слушать "бесполезную болтовню" два часа.
Стоимость содержания целого офиса в конкретном городе под группу сотрудников может быть гораздо выше, чем компенсация коворкинга для тех из них, кому он необходим. Содержание офиса помимо арендной платы требует ещё кучи других расходов. Я про такой кейс.
В чём именно состоит миф? Вот мой сетап: веб-разработка (in-house продукт), поток задач от бизнеса, пайплайн - аналитика - дизайн - бек - QA - фронт - QA - релиз. В каждом отделе 2-3 человека, большая часть команды работают парт-тайм с ненормированным графиком. Некоторые из участников команды - скажем так, творческие личности (и даже не в отделе дизайна). Задача: выстроить процессы так, чтобы максимизировать количество выполненных задач и ретеншн сотрудников.
Это чисто коммуникационная задача с большим количеством неизвестных. Я нахожу её достаточно сложной. Пожалуй, сложнее, чем задачки, которые я решаю, когда пилю условно-хайлоад микросервисы на беке. :)
Согласен, прекрасные показатели! Было бы здорово, если бы Вы написали статью о том, к каким процессам и требованиям в итоге пришли. :) Это точно полезный для многих опыт.
А это не работодатель должен понимать, а сам работник. При найме все условия оглашаются, если человек видит, что скажем, не в состоянии организовать себе рабочее место, то он просто отказывается.
"Должен" - громкое утверждение. Нам бы хотелось, чтобы работник постарался и подумал заранее об организации рабочего места и других нюансах. Но у людей разный опыт, разный уровень рефлексии и прогнозирования, и не все так делают. Может быть, среди программистов так делают чаще, но я говорю в целом об удалёнщиках, включая творческих людей, с которыми много нюансов, сотрудников поддержки, уровень мотивации которых может сильно отличаться от наших желаний, а также о сотрудниках с не вполне чистым помыслами. И всё ещё в многих случаях экономически выгоднее со стороны работодателя предусмотреть такие сценарии заранее, чем потом терять тысячи долларов на ротации.
тут уж работодатель не виноват и ничего сделать не может, кроме как уволить
Почему ничего не может сделать? Я даже без брейншторма могу назвать 1) ежедневные статусные созвоны (может звучать банально, но я сталкиваюсь с тем, что люди игнорируют этот простой инструмент), 2) софт для контроля активности за компьютером (для кого-то неприемлемо, а для кого-то - буст в продуктивности), 3) регулярные пинги со стороны менеджера, особенно если менеджер - дешёвый, а сотрудник - очень дорогой и важный для бизнеса раздолбай (скажем, инфлюенсер). Я думаю, если сесть и пораскинуть мозгами вместе, можно ещё пяток стратегий придумать, и многие из них окажутся дешевле увольнения.
предоставлять каждому из сотен сотрудников индивидуальные условия с учётом его конкретных бытовых обстоятельств компания просто не в состоянии
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний. Но думаю, для двух категорий компаний они вполне подойдут: для стартапов, число работников в которых не превышает пары десятков, - индивидуальный подход отлично работает по опыту; а также для огромных компаний, у которых просто за счёт масштаба число "исключительных случаев" измеряется сотнями и тысячами, и делать что-то для них - вполне оправдано. Но допускаю, что и среднего размера компании могут найти подход к управлению неуправляемым хаосом в некоторых случаях. :)
15 лет - потрясающий багаж опыта! Был бы рад почитать Вашу статью на эту тему.
Наоборот. Те, кому удалёнка не подходит, должны искать себе другую работу. Из моей практики: большинство программистов справляется, отсев процентов 5-10 от силы.
Здесь две стороны процесса. Со стороны работника, конечно, кажется логичным поискать работу в офисе, если удалённая кажется неподходящей. Но не всегда это возможно. Могут быть ограничения по здоровью, месту жительства или по другим показателям.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании. Глядя на уровень текучки кадров работодатель может начать собирать обратную связь и выяснить, что какой-то аспект процессов часто становится причиной увольнения. Дальше работодатель может либо заявить "окей, кому не подходит - пусть ищут другую работу" и продолжить терять деньги на найме новых сотрудников. По моим расчётам для высококвалифицированного сотрудника стоимость увольнения - в районе десятка тысяч долларов (отчисления кадровому агентству + простой в работе + время опытных сотрудников для онбординга). Либо же работодатель может начать экспериментировать с процессами и обеспечением. Возможно, внедрение рекомендаций 2-4 или 6, либо другие меры, такие как оплата коворкинга, сократят текучку и выйдут в итоге дешевле, чем ротировать сотрудников в поисках "идеально подходящих".
Именно поэтому я и утверждаю, что руководителям стоит подумать об индивидуальных условиях. Это может оказаться выгодней в деньгах.
Неверно. Удалёнка – это о не "хочу – работаю, не хочу – не работаю".
Вы говорите "неверно", но я не вижу противоречий между нашими утверждениями. Я говорю: "Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше" - это наблюдение, а не оценка. Я встречаю много людей как среди коллег, так и среди пользователей интернета, которые делают именно так. Я не утверждаю, что это хорошо. Вы же говорите о том, что хорошо, а что плохо, и как хотелось бы. У нас полностью совместимые утверждения. :) Я тоже хочу, чтобы график был прозрачным, и люди ему следовали. Собственно, моя рекомендация № 2 - именно об этом.
У Вас, безусловно, обширный опыт, очень круто. :) Зачем и куда кронштейны - я не понял. Был бы рад взглянуть на фото.
Но откуда предположение, что на моём сетапе долго работать не получится? У меня страйки по четыре часа без проблем. :)
По освещению - у меня под верхней панелью закреплена USB-лампа, которая светит на клавиатуру. В других источниках света не вижу смысла - я предпочитаю работать в темноте с минимальной яркостью, тёмной темой и жёлтым фильтром, так для моих глаз наиболее комфортно.
Согласен, что такой темп звучит страшно. Хотя в оправдание могу сказать, что когда у меня был собственный стартап, и от моих усилий зависело моё будущее в самом прямом смысле, мотивации было выше крыши на такую производительность, и мне это казалось очень увлекательным, я был в восторге. :) Может, у человека похожая ситуация.
Правда, потом мой организм сказал, что я слишком стар для такого, и я стал впредь аккуратнее.
Верно, на дейликах у нас ИИ отключён. :)
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика. У них могут быть другие работы, пет-проекты, задачи по здоровью, юридические дела и прочие жизненные задачи, и они умеют мастерски менеджить своё время, успевая всё. При этом они на связи с телефона и не допускают блокировок, а свои задачи доделывают тогда, когда им удобно, иногда ночами или на выходных. Мы требуем от них только коммитов по срокам, а уж как они в эти сроки уложатся - их дело. За счёт парт-тайма работать с такими специалистами выгодно, а на фулл-тайм вытащить их просто нереально из-за космической планки в деньгах и условиях.
Основываясь на этом примере: свободолюбивые? Да. Недисциплинированные? Нет. Сильные? Да. Таким образом, не могу согласиться с "более уместным" и "оксюмороном".
Бывают и другие примеры. Сильные, но недисциплинированные - такие встречаются, знаю лично. Их тоже полезно уметь менеджить. Если дать им суперсложную задачу, которая никого не блокирует и не требует большого количества коммуникаций (например, идеальная рекомендалка на беке или специфическая нейронка, оптимизация перфоманса и т. д.), результат будет просто отличный, хоть и не вполне предсказуемый по времени. Зато такой человек не будет теребить старших, как "надёжный" миддл.
TL;DR: Хорошо, что Вам такие не нужны, давайте их нам, мы умеем их готовить. :D
То, что у Вас позитивный опыт - это, конечно же, замечательно! Я же ничего не говорю против Вашего опыта. Я говорю о наблюдениях в среднем по многим местам работы, своим и чужим. И вот загуглил статистику, и она вполне подтверждает, что это не миф:
Здесь 75% работников считают, что именно командная работа пострадала сильнее всего после перехода на удалёнку, 33% отметили реже проводимые брейнштормы.
Здесь 60% почувствовали себя менее связанными с коллегами, при этом 44% сказали, что выполнять задачи и соблюдать дедлайны стало легче (как я и говорил, личная эффективность вполне может расти).
Здесь (самый свежий отчёт) 49% удалённых работников сообщили, что стало сложнее чувствовать связь с коллегами, только 11% увидели улучшение.
Если интересуетесь игровой индустрией, могли слышать, что очень многие студии сильно двигали релизы именно из-за ухудшения продуктивности после перехода на удалёнку. В итоге были пустынные окна в самых горячих месяцах, когда было бы идеально выпускать игры, но их просто не успевали доделать.
Форматы созвонов бывают сильно разные, и скорее всего, мы с Вами говорим о разных форматах. Я работаю в стартапах, и наши созвоны служат нескольким целям. 1) Ежедневные созвоны команды разработки, и они обязательны для всех, но, конечно, в реальности многие периодически отсутствуют (см. мой сетап), и да, эти созвоны вполне можно проводить без запланированных участников, но из этого не следует, что участники или сам созвон не нужны. 2) Еженедельное общение с заказчиком и демо - обязательно для вообще всей команды, в первую очередь для того, чтобы все были в курсе, кто мы и чего мы хотим, для чего мы вообще пилим наш стартап и куда идём, и могли поделиться своим опытом и насмотренностью в обсуждении фич. У нас принята меритократия идей. Опять же такие созвоны можно провести и без кого-то, но из этого не следует, что этот кто-то не нужен или созвон не нужен. 3) Регулярные созвоны по конкретным темам, таким как маркетинг или юридические вопросы, которые могут посещать те, кому они интересны (помимо соответствующих сотрудников, для которых они обязательны). И в стартапах с высокой мотивацией многим интересны эти темы, так как, опять же, с высоты своего опыта люди могут принести очень хорошие идеи даже в смежные области. Я вот пользовался возможностью почитать саммари по маркетингу, когда не мог присутствовать. Хотя я не маркетолог, мне важно понимать, что в этом направлении ведётся работа, пользу которой я понимаю, потому что от этого зависит успех стартапа, а я в нём крайне заинтересован.
У нас обычно не бывает нерегулярных или стихийных созвонов. Всё вполне успешно привязывается к регулярным встречам. Их польза для нас очевидна.
ИИ как раз и помогает отбросить лишнюю часть обсуждений и зафиксировать принятые решения. Он вполне неплохо с этим справляется. И позволяет избежать формализма с письменными подтверждениями со всех сторон.
По косноязычию проблем не замечал - там же делается саммари по сути, и даже если человек говорит "э, ме", это же не просто транскрибирование, ИИ всё это отбрасывает.
Это неоднозначный вопрос, который зависит от множества вводных. Например, входит ли консультация коллег в зону ответственности человека? Являются ли вопросы, с которыми приходят, блокирующими? Есть ли другой источник знаний, который помог бы ответить на этот вопрос? Были ли предприняты меры, чтобы такой же вопрос в будущем закрывался без участия человека?
На одном из мест работы я постепенно превратился из бекэнд-разработчика в местную базу знаний о проекте, и всё моё рабочее время стали пожирать ответы на вопросы коллег, которые иногда стояли у моего стола в очереди. В какой-то момент я обсудил этот вопрос с руководством, а также подумал сам. Я попробовал применить мышление программиста к задаче оптимизации коммуникаций. Итогом стало: 1) снятие с меня большей части задач разработчика, так как моя ценность как базы знаний (меня назвали "аналитиком") оказалась выше, 2) выделение для меня миньона, которые взял рутинные управленческие процессы на себя, 3) составление подробной документации в Конфлюенсе, куда я стал записывать ответы на все возникающие вопросы, а также описывать процессы, и со временем я зачастую стал редиректить входящих коллег в эту базу знаний. Также были устранены причины многих возникающих вопросов, такие как плохая совместимость версий API и слабое описание API, пробелы в описании критериев приёмки задач и другие.
В результате всего этого самостоятельность сотрудников выросла, задачи стали реже буксовать по причинам плохих коммуникаций, а у меня стало, наоборот, больше свободного времени, и я даже в какой-то момент вернулся к разработке.
Так что ответ на Ваш запрос сильно зависит от контекста. Возможно, существует стратегия, которая оптимизировала бы Ваш рабочий процесс без ущерба для страждущих прихожан. :)
Почему же занятие хобби в свободное время - это прокрастинация? Наоборот, на собеседованиях я считаю пет проджекты важным фактором в пользу кандидата.
Если бы человек делал игру вместо работы, в ущерб, тогда бы да.
Шикарно!! Мне кажется, Вы овладели кунфу! :D
Возможно, @yoda317 имел в виду какой-то другой миф. :) Что касается подмены понятий удалённой работы и свободного графика - да, часто эти понятия связаны в головах у людей. Это отражается на их ожиданиях при найме в том числе, и строгое отсечение одного из этих понятий может процесс найма сильно удорожить, отсеивая сильных, но свободолюбивых кандидатов. :) Я думаю, полезно овладеть и кунфу эффективности при свободном графике сотрудника в том числе (со стороны менеджера). Я знаю кейс, когда творческую личность прекрасно фокусировали, нивелируя по максимуму сложности в коммуникациях.
Я рад, что у Вас хорошо выстроены процессы, и сотрудники ответственно подходят к коммуникациям. :) Я встречался с очень разными людьми. Некоторые пропадали и объявлялись через два месяца в Индии с новым смыслом жизни, некоторые пропадали и пропускали работу из-за запоя, кое-кто внезапно попадал в тюрьму, кто-то обладал суперспособностью иногда случайно спать по 18 часов, некоторые принципиально не пользуются Телеграмом или пуш-уведомлениями, что радикально снижает оперативность ответов, а ещё популярная сейчас проблема - люди, сидящие на парт-тайме, разрываются между двумя работами и сидят иногда по 8 часов на митах на второй, блокируя первую.
Это всё истории с примерно семи стартапов, в которых я участвовал. Когда сотрудников всего с десяток или два, а кор-команды четыре человека, и бюджет ограничен, приходится что-то делать с исключительными случаями. Руководствоваться принципом "не подходит - уволен" слишком дорого.
Этот текстовый файл может очень сильно пригодиться, когда какие-либо участники спустя несколько созвонов внезапно поменяют свою точку зрения на 180 градусов и скажут "я такого не говорил" или "мы об этом не договаривались". Или когда скажут "мы уже полгода это обсуждаем", хотя первое упоминание было две недели назад. Собственно, сам текстовый файл не понадобится, потому что можно сделать запрос к полученной базе знаний и получить ссылку на видео с таймкодом, где кто-то что-то говорил.
Другой юзкейс: когда кто-то пропустил созвон, и ему нужно/его просят его посмотреть, гораздо эффективнее прочитать саммари за две минуты, чем слушать "бесполезную болтовню" два часа.
Стоимость содержания целого офиса в конкретном городе под группу сотрудников может быть гораздо выше, чем компенсация коворкинга для тех из них, кому он необходим. Содержание офиса помимо арендной платы требует ещё кучи других расходов. Я про такой кейс.
Я рад, что Вы оценили мою картинку, но всё же статья охватывает чуть больше вопросов. Я описал свой сетап чуть выше, буду рад любым рекомендациям: https://habr.com/ru/articles/908900/#comment_28299590
В чём именно состоит миф? Вот мой сетап: веб-разработка (in-house продукт), поток задач от бизнеса, пайплайн - аналитика - дизайн - бек - QA - фронт - QA - релиз. В каждом отделе 2-3 человека, большая часть команды работают парт-тайм с ненормированным графиком. Некоторые из участников команды - скажем так, творческие личности (и даже не в отделе дизайна). Задача: выстроить процессы так, чтобы максимизировать количество выполненных задач и ретеншн сотрудников.
Это чисто коммуникационная задача с большим количеством неизвестных. Я нахожу её достаточно сложной. Пожалуй, сложнее, чем задачки, которые я решаю, когда пилю условно-хайлоад микросервисы на беке. :)
Я буду рад услышать любые советы.
Согласен, прекрасные показатели! Было бы здорово, если бы Вы написали статью о том, к каким процессам и требованиям в итоге пришли. :) Это точно полезный для многих опыт.
"Должен" - громкое утверждение. Нам бы хотелось, чтобы работник постарался и подумал заранее об организации рабочего места и других нюансах. Но у людей разный опыт, разный уровень рефлексии и прогнозирования, и не все так делают. Может быть, среди программистов так делают чаще, но я говорю в целом об удалёнщиках, включая творческих людей, с которыми много нюансов, сотрудников поддержки, уровень мотивации которых может сильно отличаться от наших желаний, а также о сотрудниках с не вполне чистым помыслами. И всё ещё в многих случаях экономически выгоднее со стороны работодателя предусмотреть такие сценарии заранее, чем потом терять тысячи долларов на ротации.
Почему ничего не может сделать? Я даже без брейншторма могу назвать 1) ежедневные статусные созвоны (может звучать банально, но я сталкиваюсь с тем, что люди игнорируют этот простой инструмент), 2) софт для контроля активности за компьютером (для кого-то неприемлемо, а для кого-то - буст в продуктивности), 3) регулярные пинги со стороны менеджера, особенно если менеджер - дешёвый, а сотрудник - очень дорогой и важный для бизнеса раздолбай (скажем, инфлюенсер). Я думаю, если сесть и пораскинуть мозгами вместе, можно ещё пяток стратегий придумать, и многие из них окажутся дешевле увольнения.
Мои рекомендации, разумеется, подойдут не для всех на свете компаний. Но думаю, для двух категорий компаний они вполне подойдут: для стартапов, число работников в которых не превышает пары десятков, - индивидуальный подход отлично работает по опыту; а также для огромных компаний, у которых просто за счёт масштаба число "исключительных случаев" измеряется сотнями и тысячами, и делать что-то для них - вполне оправдано. Но допускаю, что и среднего размера компании могут найти подход к управлению неуправляемым хаосом в некоторых случаях. :)
15 лет - потрясающий багаж опыта! Был бы рад почитать Вашу статью на эту тему.
Здесь две стороны процесса. Со стороны работника, конечно, кажется логичным поискать работу в офисе, если удалённая кажется неподходящей. Но не всегда это возможно. Могут быть ограничения по здоровью, месту жительства или по другим показателям.
Со стороны работодателя заранее сложно понять, подойдёт ли работнику удалённый формат именно в вашей компании. Глядя на уровень текучки кадров работодатель может начать собирать обратную связь и выяснить, что какой-то аспект процессов часто становится причиной увольнения. Дальше работодатель может либо заявить "окей, кому не подходит - пусть ищут другую работу" и продолжить терять деньги на найме новых сотрудников. По моим расчётам для высококвалифицированного сотрудника стоимость увольнения - в районе десятка тысяч долларов (отчисления кадровому агентству + простой в работе + время опытных сотрудников для онбординга). Либо же работодатель может начать экспериментировать с процессами и обеспечением. Возможно, внедрение рекомендаций 2-4 или 6, либо другие меры, такие как оплата коворкинга, сократят текучку и выйдут в итоге дешевле, чем ротировать сотрудников в поисках "идеально подходящих".
Именно поэтому я и утверждаю, что руководителям стоит подумать об индивидуальных условиях. Это может оказаться выгодней в деньгах.
Вы говорите "неверно", но я не вижу противоречий между нашими утверждениями. Я говорю: "Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше" - это наблюдение, а не оценка. Я встречаю много людей как среди коллег, так и среди пользователей интернета, которые делают именно так. Я не утверждаю, что это хорошо. Вы же говорите о том, что хорошо, а что плохо, и как хотелось бы. У нас полностью совместимые утверждения. :) Я тоже хочу, чтобы график был прозрачным, и люди ему следовали. Собственно, моя рекомендация № 2 - именно об этом.
Вот это стаж, просто потрясающе! Если не секрет, какая специальность?
У Вас, безусловно, обширный опыт, очень круто. :) Зачем и куда кронштейны - я не понял. Был бы рад взглянуть на фото.
Но откуда предположение, что на моём сетапе долго работать не получится? У меня страйки по четыре часа без проблем. :)
По освещению - у меня под верхней панелью закреплена USB-лампа, которая светит на клавиатуру. В других источниках света не вижу смысла - я предпочитаю работать в темноте с минимальной яркостью, тёмной темой и жёлтым фильтром, так для моих глаз наиболее комфортно.
Точняк, вайбсервисная архитектура!