Добрый день. У нас в команде возник спор. Может ли ваш подход переносить знания между доменами? Контекст такой: у нас сервис рекомендаций изображений и видео, с лайками, дизлайками и длительностью просмотра. На данный момент у нас очень мало данных на проде, не хватит ни для какого обучения. При этом есть ваш датасет https://huggingface.co/datasets/yandex/yambda с большим количеством данных, но по музыке. Соответственно, встал вопрос: а можно ли обучить нейросеть, которая по общим паттернам поведения при прослушивании музыки сможет предсказывать паттерны при просмотре визуального контента? Проще говоря, можно ли построить нашу рекомендательную нейросеть на основе вашего датасета? :)
Говоря вашими предметными областями, может ли быть латентное пространство Лавки быть полезным для Маркета?
Понятие "естественный ландшафт" применительно к компаниям мне неизвестно. Вот спросил знакомого из Яндекса - говорит, конечно, так бывает, когда разработчики получают больше менеджеров. Это естественный ландшафт или нет?
А у нас менеджерами называют людей, которые общаются с бизнесом, ставят задачи и контролируют их выполнение.
На одной из моих работ, где мне были известны зп, часть разработчиков получали больше меня, в частности iOS (я был менеджером/техлидом), и все разработчики получали больше второго менеджера, младшего.
Насколько мне известно, компании-галеры существуют и процветают, и там вполне себе менеджеры-надсмотрщики. :) Люди разные, и некоторым нравится быть рабами.
Ха-ха, Вы в точности описали команду на моей позапрошлой работе! 😹 За исключением мотивации - вот тут нет, у нас были очень харизматичные оунеры, которые всех заряжали по полной. И с точки зрения технологий мы сделали мега крутой продукт.
Но, конечно, это крайний пример, и я не имел ввиду, что брать фриков лучше, чем брать нормисов. :) Я имел ввиду, что с фриками можно уметь работать, и тогда они принесут пользу, не стоит их чураться. Да и тем более, мы тут удалёнку обсуждаем, и часть проблематики, которую Вы описали, снимается. :) :)
P. S.: На заре карьеры и я в офисе спал несколько раз, чего такого. 😹
Вот здесь я подробно рассказал, как я сам превратился в того самого коллегу, к которому постоянно приходят. Так что я прекрасно понимаю эту ситуацию изнутри. И я считаю, что вместо того, чтобы запрещать такой подход, нужно выявлять причины, почему люди приходят друг к другу, а не к базе знаний, к менеджеру или корпоративному ИИ-помощнику, в зависимости от организации процессов. Снижать пороги входа, устранять сломанные телефоны и так далее. Это сложная задача оптимизации, сродни задачам программистов. До руководства можно донести её ценность и выделить на неё время.
Для высокой групповой динамики бывает необходимо выявлять дополнительную корпоративную информацию, это наша данность, мы можем научиться с этим эффективно работать. Переключение контекстов - тренируемые скил, это я почувствовал на себе. Этакий git stash в голове. Также политики тишины в определённое прозрачное для всех время помогают тем, кому нужно состояние потока для эффективной работы.
Короче, подходов много. Запрещать - самый слабый из них.
Да, согласен, всё сильно зависит от ситуации. Насчёт звонков - я имел ввиду, что коллеги не отвечают долго на текстовые сообщения. Если что-то реально срочное, можно позвонить, и обычно все ответят сразу. Но у нас внутренняя договорённость, что голосовые звонки - это нечто прям для экстренных случаев. Всё же по рядовым вопросам звонить - это перебор, на мой взгляд. :) По современной этике так-то звонить вообще не вежливо. 😅
А зачем нужен трафик на статье? Нет, точно не для этого, материально мне от статьи никакого проку. Я написал её, чтобы делиться опытом и читать чужой опыт в комментариях, учиться новому. Вот я и спрашиваю про Ваш опыт.
Для меня это не очевидно. То, что человек посвящает выяснению отношений свободное время ничего не говорит мне об его эффективности в рабочее время. Более того, на курсе HR мы разбирали, что в командах продажников вообще полезно поддерживать соревновательный аспект, это положительно коррелирует с продажами.
Не поймите меня неправильно: я не говорю, что выяснять отношения - хорошо и полезно. Мне тоже хотелось бы, чтобы хорошие проекты делали хорошие люди, а у плохих людей получались сплошные плохие проекты.
Я просто хочу отделять свои желания от реальной статистики. В жизни есть примеры, когда плохие, скандальные, склочные, эгоистичные люди делают прекрасные проекты. Мне неизвестна корреляция между этими параметрами.
Ваш опыт реализации множества сложных проектов без гениальных разгильдяев, безусловно, ценен, и я его уважаю, но он никак не опровергает, к примеру, гипотезу, что с гениальными разгильдяями те же самые сложные проекты можно было бы сделать быстрее и качественнее.
Иными словами, способность выкопать яму без лопат ничего не говорит о пользе или вреде лопат, и уж точно не говорит, что лопаты вредны и не нужны. Мы узнаём только то, что они не необходимы.
Здесь, в комментариях, мы делимся опытом для того, чтобы обогатить наши знания и найти подтверждения или опровержения таким гипотезам. Поэтому я и спрашиваю о примерах и опыте. Я добавил Ваш опыт в свою копилку и скорректировал модель реальности, за это спасибо. :)
Вы указывали, что я подменяю понятия, однако сами ответили на совершенно другой вопрос. Мой вопрос был об источнике информации о том, что организации, где кто-то кого-то ставит на место, обычно делают плохие продукты. Мне очень любопытны наблюдения, на основе которых сделан именно этот вывод.
Вопрос гениальных разгильдяев мы закрыли в ветке ранее, и в последнем своём комментарии я его не касался.
Хорошо, что опыт позитивный, и коллеги попались осознанные. :) У меня есть коллеги, которых вообще не требуется менеджить, и если бы коллектив состоял из их клонов, никаких техник не понадобилось бы.
Статья о том, как не допустить бардак в управлении (рекомендация 2) и обрабатывать сложные случаи (1, 3, 4), когда менеджеру не так повезло, и коллектив не состоит из образцовых сотрудников. Я выше упоминал свой сетап - люди на парт-тайме, свободный график, творческие люди, высокая степень параллелизма в задачах.
Тогда мне полностью понятна Ваша реакция. У нас просто очень разный опыт и разные компании, так как я всю дорогу в стартапах, где 4-40 человек, все друг друга знают и объединены верой в проект. :)
Да, конечно же, когда уже есть команда с устоявшимися процессами, проводить такие радикальные изменения может быть деструктивной идей. Мы строили команду сразу же с гибкими условиями для всех, поэтому такой проблемы не возникло.
Согласен, что такой темп звучит страшно. Хотя в оправдание могу сказать, что когда у меня был собственный стартап, и от моих усилий зависело моё будущее в самом прямом смысле, мотивации было выше крыши на такую производительность, и мне это казалось очень увлекательным, я был в восторге. :) Может, у человека похожая ситуация.
Правда, потом мой организм сказал, что я слишком стар для такого, и я стал впредь аккуратнее.
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика. У них могут быть другие работы, пет-проекты, задачи по здоровью, юридические дела и прочие жизненные задачи, и они умеют мастерски менеджить своё время, успевая всё. При этом они на связи с телефона и не допускают блокировок, а свои задачи доделывают тогда, когда им удобно, иногда ночами или на выходных. Мы требуем от них только коммитов по срокам, а уж как они в эти сроки уложатся - их дело. За счёт парт-тайма работать с такими специалистами выгодно, а на фулл-тайм вытащить их просто нереально из-за космической планки в деньгах и условиях.
Основываясь на этом примере: свободолюбивые? Да. Недисциплинированные? Нет. Сильные? Да. Таким образом, не могу согласиться с "более уместным" и "оксюмороном".
Бывают и другие примеры. Сильные, но недисциплинированные - такие встречаются, знаю лично. Их тоже полезно уметь менеджить. Если дать им суперсложную задачу, которая никого не блокирует и не требует большого количества коммуникаций (например, идеальная рекомендалка на беке или специфическая нейронка, оптимизация перфоманса и т. д.), результат будет просто отличный, хоть и не вполне предсказуемый по времени. Зато такой человек не будет теребить старших, как "надёжный" миддл.
TL;DR: Хорошо, что Вам такие не нужны, давайте их нам, мы умеем их готовить. :D
То, что у Вас позитивный опыт - это, конечно же, замечательно! Я же ничего не говорю против Вашего опыта. Я говорю о наблюдениях в среднем по многим местам работы, своим и чужим. И вот загуглил статистику, и она вполне подтверждает, что это не миф:
Здесь 75% работников считают, что именно командная работа пострадала сильнее всего после перехода на удалёнку, 33% отметили реже проводимые брейнштормы.
Здесь 60% почувствовали себя менее связанными с коллегами, при этом 44% сказали, что выполнять задачи и соблюдать дедлайны стало легче (как я и говорил, личная эффективность вполне может расти).
Здесь (самый свежий отчёт) 49% удалённых работников сообщили, что стало сложнее чувствовать связь с коллегами, только 11% увидели улучшение.
Если интересуетесь игровой индустрией, могли слышать, что очень многие студии сильно двигали релизы именно из-за ухудшения продуктивности после перехода на удалёнку. В итоге были пустынные окна в самых горячих месяцах, когда было бы идеально выпускать игры, но их просто не успевали доделать.
Воу, спасибо огромное за обстоятельный ответ!! Будем обдумывать. :) Если что-нибудь интересное у нас получится, напишем!
Да, что-то даже друзьяки теперь блочат, статья устарела.
Добрый день. У нас в команде возник спор. Может ли ваш подход переносить знания между доменами? Контекст такой: у нас сервис рекомендаций изображений и видео, с лайками, дизлайками и длительностью просмотра. На данный момент у нас очень мало данных на проде, не хватит ни для какого обучения. При этом есть ваш датасет https://huggingface.co/datasets/yandex/yambda с большим количеством данных, но по музыке. Соответственно, встал вопрос: а можно ли обучить нейросеть, которая по общим паттернам поведения при прослушивании музыки сможет предсказывать паттерны при просмотре визуального контента? Проще говоря, можно ли построить нашу рекомендательную нейросеть на основе вашего датасета? :)
Говоря вашими предметными областями, может ли быть латентное пространство Лавки быть полезным для Маркета?
Понятие "естественный ландшафт" применительно к компаниям мне неизвестно. Вот спросил знакомого из Яндекса - говорит, конечно, так бывает, когда разработчики получают больше менеджеров. Это естественный ландшафт или нет?
А у нас менеджерами называют людей, которые общаются с бизнесом, ставят задачи и контролируют их выполнение.
На одной из моих работ, где мне были известны зп, часть разработчиков получали больше меня, в частности iOS (я был менеджером/техлидом), и все разработчики получали больше второго менеджера, младшего.
Не знаю статистику, но точно не миф. :)
Насколько мне известно, компании-галеры существуют и процветают, и там вполне себе менеджеры-надсмотрщики. :) Люди разные, и некоторым нравится быть рабами.
Ха-ха, Вы в точности описали команду на моей позапрошлой работе! 😹 За исключением мотивации - вот тут нет, у нас были очень харизматичные оунеры, которые всех заряжали по полной. И с точки зрения технологий мы сделали мега крутой продукт.
Но, конечно, это крайний пример, и я не имел ввиду, что брать фриков лучше, чем брать нормисов. :) Я имел ввиду, что с фриками можно уметь работать, и тогда они принесут пользу, не стоит их чураться. Да и тем более, мы тут удалёнку обсуждаем, и часть проблематики, которую Вы описали, снимается. :) :)
P. S.: На заре карьеры и я в офисе спал несколько раз, чего такого. 😹
Вот здесь я подробно рассказал, как я сам превратился в того самого коллегу, к которому постоянно приходят. Так что я прекрасно понимаю эту ситуацию изнутри. И я считаю, что вместо того, чтобы запрещать такой подход, нужно выявлять причины, почему люди приходят друг к другу, а не к базе знаний, к менеджеру или корпоративному ИИ-помощнику, в зависимости от организации процессов. Снижать пороги входа, устранять сломанные телефоны и так далее. Это сложная задача оптимизации, сродни задачам программистов. До руководства можно донести её ценность и выделить на неё время.
Для высокой групповой динамики бывает необходимо выявлять дополнительную корпоративную информацию, это наша данность, мы можем научиться с этим эффективно работать. Переключение контекстов - тренируемые скил, это я почувствовал на себе. Этакий git stash в голове. Также политики тишины в определённое прозрачное для всех время помогают тем, кому нужно состояние потока для эффективной работы.
Короче, подходов много. Запрещать - самый слабый из них.
Да, согласен, всё сильно зависит от ситуации. Насчёт звонков - я имел ввиду, что коллеги не отвечают долго на текстовые сообщения. Если что-то реально срочное, можно позвонить, и обычно все ответят сразу. Но у нас внутренняя договорённость, что голосовые звонки - это нечто прям для экстренных случаев. Всё же по рядовым вопросам звонить - это перебор, на мой взгляд. :) По современной этике так-то звонить вообще не вежливо. 😅
Полагаю, Вы правы. Рекомендуют выравнивать яркость освещения и монитора, так что попробую включать дальнюю лампу.
А зачем нужен трафик на статье? Нет, точно не для этого, материально мне от статьи никакого проку. Я написал её, чтобы делиться опытом и читать чужой опыт в комментариях, учиться новому. Вот я и спрашиваю про Ваш опыт.
Для меня это не очевидно. То, что человек посвящает выяснению отношений свободное время ничего не говорит мне об его эффективности в рабочее время. Более того, на курсе HR мы разбирали, что в командах продажников вообще полезно поддерживать соревновательный аспект, это положительно коррелирует с продажами.
Не поймите меня неправильно: я не говорю, что выяснять отношения - хорошо и полезно. Мне тоже хотелось бы, чтобы хорошие проекты делали хорошие люди, а у плохих людей получались сплошные плохие проекты.
Я просто хочу отделять свои желания от реальной статистики. В жизни есть примеры, когда плохие, скандальные, склочные, эгоистичные люди делают прекрасные проекты. Мне неизвестна корреляция между этими параметрами.
Ваш опыт реализации множества сложных проектов без гениальных разгильдяев, безусловно, ценен, и я его уважаю, но он никак не опровергает, к примеру, гипотезу, что с гениальными разгильдяями те же самые сложные проекты можно было бы сделать быстрее и качественнее.
Иными словами, способность выкопать яму без лопат ничего не говорит о пользе или вреде лопат, и уж точно не говорит, что лопаты вредны и не нужны. Мы узнаём только то, что они не необходимы.
Здесь, в комментариях, мы делимся опытом для того, чтобы обогатить наши знания и найти подтверждения или опровержения таким гипотезам. Поэтому я и спрашиваю о примерах и опыте. Я добавил Ваш опыт в свою копилку и скорректировал модель реальности, за это спасибо. :)
Вы указывали, что я подменяю понятия, однако сами ответили на совершенно другой вопрос. Мой вопрос был об источнике информации о том, что организации, где кто-то кого-то ставит на место, обычно делают плохие продукты. Мне очень любопытны наблюдения, на основе которых сделан именно этот вывод.
Вопрос гениальных разгильдяев мы закрыли в ветке ранее, и в последнем своём комментарии я его не касался.
У меня нет опыта, который бы указывал в ту или иную сторону. Поделитесь, на основе каких примеров или данных Вы утверждаете, что это обычно так?
Хорошо, что опыт позитивный, и коллеги попались осознанные. :) У меня есть коллеги, которых вообще не требуется менеджить, и если бы коллектив состоял из их клонов, никаких техник не понадобилось бы.
Статья о том, как не допустить бардак в управлении (рекомендация 2) и обрабатывать сложные случаи (1, 3, 4), когда менеджеру не так повезло, и коллектив не состоит из образцовых сотрудников. Я выше упоминал свой сетап - люди на парт-тайме, свободный график, творческие люди, высокая степень параллелизма в задачах.
Тогда мне полностью понятна Ваша реакция. У нас просто очень разный опыт и разные компании, так как я всю дорогу в стартапах, где 4-40 человек, все друг друга знают и объединены верой в проект. :)
Да, конечно же, когда уже есть команда с устоявшимися процессами, проводить такие радикальные изменения может быть деструктивной идей. Мы строили команду сразу же с гибкими условиями для всех, поэтому такой проблемы не возникло.
Согласен, что такой темп звучит страшно. Хотя в оправдание могу сказать, что когда у меня был собственный стартап, и от моих усилий зависело моё будущее в самом прямом смысле, мотивации было выше крыши на такую производительность, и мне это казалось очень увлекательным, я был в восторге. :) Может, у человека похожая ситуация.
Правда, потом мой организм сказал, что я слишком стар для такого, и я стал впредь аккуратнее.
Верно, на дейликах у нас ИИ отключён. :)
Мне доводилось достаточно часто встречать очень сильных сотрудников, которые в принципе согласны работать только в условиях свободного графика. У них могут быть другие работы, пет-проекты, задачи по здоровью, юридические дела и прочие жизненные задачи, и они умеют мастерски менеджить своё время, успевая всё. При этом они на связи с телефона и не допускают блокировок, а свои задачи доделывают тогда, когда им удобно, иногда ночами или на выходных. Мы требуем от них только коммитов по срокам, а уж как они в эти сроки уложатся - их дело. За счёт парт-тайма работать с такими специалистами выгодно, а на фулл-тайм вытащить их просто нереально из-за космической планки в деньгах и условиях.
Основываясь на этом примере: свободолюбивые? Да. Недисциплинированные? Нет. Сильные? Да. Таким образом, не могу согласиться с "более уместным" и "оксюмороном".
Бывают и другие примеры. Сильные, но недисциплинированные - такие встречаются, знаю лично. Их тоже полезно уметь менеджить. Если дать им суперсложную задачу, которая никого не блокирует и не требует большого количества коммуникаций (например, идеальная рекомендалка на беке или специфическая нейронка, оптимизация перфоманса и т. д.), результат будет просто отличный, хоть и не вполне предсказуемый по времени. Зато такой человек не будет теребить старших, как "надёжный" миддл.
TL;DR: Хорошо, что Вам такие не нужны, давайте их нам, мы умеем их готовить. :D
То, что у Вас позитивный опыт - это, конечно же, замечательно! Я же ничего не говорю против Вашего опыта. Я говорю о наблюдениях в среднем по многим местам работы, своим и чужим. И вот загуглил статистику, и она вполне подтверждает, что это не миф:
Здесь 75% работников считают, что именно командная работа пострадала сильнее всего после перехода на удалёнку, 33% отметили реже проводимые брейнштормы.
Здесь 60% почувствовали себя менее связанными с коллегами, при этом 44% сказали, что выполнять задачи и соблюдать дедлайны стало легче (как я и говорил, личная эффективность вполне может расти).
Здесь (самый свежий отчёт) 49% удалённых работников сообщили, что стало сложнее чувствовать связь с коллегами, только 11% увидели улучшение.
Если интересуетесь игровой индустрией, могли слышать, что очень многие студии сильно двигали релизы именно из-за ухудшения продуктивности после перехода на удалёнку. В итоге были пустынные окна в самых горячих месяцах, когда было бы идеально выпускать игры, но их просто не успевали доделать.