Целью этой статьи и не было добраться до объёмного взгляда на культуру — цель состояла в том, чтобы сделать первый черновой набросок плана — с чего вообще начать. Этот набросок потом можно докручивать: добавлять какие угодно исследования разных целевых групп, изучение практики и т.д.
А ещё надо брать в расчёт масштабы компании — я эту штуку вертела для Яндекса, там 25+К человек. Ты на таких масштабах не будешь начинать с погружение в изучение локальных субкультур — иначе ты застрянешь там на годы. Для начала тебе нужна некая «общая температура по больнице», разрез всей компании, с адекватным погружением уровень Бизнес группы / крупных команд. С этим уже вполне можно работать, отдельные ца ты можешь доисследовать точечно. Изучать вообще всё микродвижения нет необходимости.
В небольших компаниях ты ясное дело гораздо глубже можешь погрузиться — было бы желание.
Да, и еще важная деталь: под лидерами я имею в виду не столько топ-менеджмент, сколько лидеров вообще, в том числе и неформальных, имеющих серьезное влияние на конкретные группы и как раз таки хорошо представляющих ситуацию «в полях».
Культура в моем понимании шире чем «принятые в компании лучшие практики». Как минимум потому, что культура охватывает не только «лучшие», но и «худшие» практики — т.е. она вообще про то, как в этой компании «принято».
Мне нравится такое понимание: культура складывается из - того, что декларируется (всякие списки с миссией и ценностями, коммуникации во внутренних медиа — короче, то что на словах); - того, как люди ведут себя на самом деле, поведения (на это сильно влияет поведение лидеров, которые устанавливают определенные правила игры и стандарты); - того, как задизайнены процессы (например, компания декларирует, какая она гибкая, а ты пытаешься отпуск оформить и тебя закидывают бюрократическими бумажками) - того, как организована физическая среда (офисы) - того, как организована digital-среда (внутренние сервисы и инструменты, Интранет и проч). - мифологии, мемов и прочих легенд.
Ну и когда смотришь на этот список, можно сказать, что культура частично управляема. Ты не можешь за секунду ее развернуть на 180 она очень инерционна и зависит от кучи факторов. Но можно подруливать и в долгосроке направлять ее в определенную сторону — но для этого нужна поддержка лидеров компании, возможность влиять на дизайн орг. процессов и очень хорошие коммуникативные способности.
Ко многим стейкхолдерам лучше приходить предварительно сделав свою домашнюю работу, а не с чистым листом. Вижу это так: показываешь им свои наработки, они помогают докрутить / критикуют / дополняют. Так работа идёт быстрее.
Ну и в целом это итерационный процесс, ты эти шаги по кругу будешь так или иначе проходить и уточнять инфу.
Что касается описания «что есть культура в этой компании», формализация ценностей и т.д. — это тема для отдельного большого рассказа.
Целью этой статьи и не было добраться до объёмного взгляда на культуру — цель состояла в том, чтобы сделать первый черновой набросок плана — с чего вообще начать. Этот набросок потом можно докручивать: добавлять какие угодно исследования разных целевых групп, изучение практики и т.д.
А ещё надо брать в расчёт масштабы компании — я эту штуку вертела для Яндекса, там 25+К человек. Ты на таких масштабах не будешь начинать с погружение в изучение локальных субкультур — иначе ты застрянешь там на годы. Для начала тебе нужна некая «общая температура по больнице», разрез всей компании, с адекватным погружением уровень Бизнес группы / крупных команд. С этим уже вполне можно работать, отдельные ца ты можешь доисследовать точечно. Изучать вообще всё микродвижения нет необходимости.
В небольших компаниях ты ясное дело гораздо глубже можешь погрузиться — было бы желание.
Да, и еще важная деталь: под лидерами я имею в виду не столько топ-менеджмент, сколько лидеров вообще, в том числе и неформальных, имеющих серьезное влияние на конкретные группы и как раз таки хорошо представляющих ситуацию «в полях».
Культура в моем понимании шире чем «принятые в компании лучшие практики». Как минимум потому, что культура охватывает не только «лучшие», но и «худшие» практики — т.е. она вообще про то, как в этой компании «принято».
Мне нравится такое понимание: культура складывается из
- того, что декларируется (всякие списки с миссией и ценностями, коммуникации во внутренних медиа — короче, то что на словах);
- того, как люди ведут себя на самом деле, поведения (на это сильно влияет поведение лидеров, которые устанавливают определенные правила игры и стандарты);
- того, как задизайнены процессы (например, компания декларирует, какая она гибкая, а ты пытаешься отпуск оформить и тебя закидывают бюрократическими бумажками)
- того, как организована физическая среда (офисы)
- того, как организована digital-среда (внутренние сервисы и инструменты, Интранет и проч).
- мифологии, мемов и прочих легенд.
Ну и когда смотришь на этот список, можно сказать, что культура частично управляема. Ты не можешь за секунду ее развернуть на 180 она очень инерционна и зависит от кучи факторов. Но можно подруливать и в долгосроке направлять ее в определенную сторону — но для этого нужна поддержка лидеров компании, возможность влиять на дизайн орг. процессов и очень хорошие коммуникативные способности.
Ко многим стейкхолдерам лучше приходить предварительно сделав свою домашнюю работу, а не с чистым листом. Вижу это так: показываешь им свои наработки, они помогают докрутить / критикуют / дополняют. Так работа идёт быстрее.
Ну и в целом это итерационный процесс, ты эти шаги по кругу будешь так или иначе проходить и уточнять инфу.
Что касается описания «что есть культура в этой компании», формализация ценностей и т.д. — это тема для отдельного большого рассказа.