Проблема не в людях, и не в том, что они не хотят меняться. Это природный защитный механизм. Простой пример:
Идёт человек по лесу, и вдруг шорох в кустах. Тот, кто любопытный, кому больше всех надо, идёт посмотреть и его съедает медведь. По теории Дарвина таких смелых и любопытных через длительный период не остаётся.
И получается, что то, к чему призывает автор - это отклонение от "нормы".
Проблема не нова, можно посмотреть про теорию малых дел или лучше про уровни пассионарности. Про пассионарность были исследования при союзе, сейчас не видел. На западе исследования ведут по этой теме. Главная мысль в том, что есть уровни пассионарности и переход между этими уровнями чаще всего сопряжён с каким-то событием, потрясением.
Поэтому просто так человека изменится убедить не получится, он должен сам к этому прийти.
При этом автору всё равно спасибо: такие рассуждения могут послужить кому-то толчком к изменениям.
Полностью поддерживаю автора: сам неоднократно сталкивался с тем, что в крупных компаниях вместо налаживания процессов работы с данными, идут путем разрастания штата.
Единственное кажется что автор оптимист: сейчас it - "рынок лимонов". Технологии усложняются и компаниям трудно определить качество специалистов. И когда это устаканится - не понятно.
Вы даже не представляете на какие грабли летите прям с разгона)
Такой self service без data governance превратит описываемый подход к большим проблемам чем bi.
А вообще должна быть стратегия управления отчётностью:
1-й уровень bi: дашборды для управленческой отчётности на которые смотрят менеджеры(в том числе топ) как на единый источник правды. Готовит команда bi.
2-й уровень регулярной операционной отчётности: постоянные выгрузки для операционной работы. Могут быть как в системах так и по описанному автором принципу в excel. Например выгрузка дебеторки. Так же такие отчёты создаются централизованной командой.
3-й уровень самообслуживания: ad-hoc отчётность для всех желающих. Хотят на excel, хотят на python и Jupyter Notebook. Главное обеспечить пользователей описанными наборами данных с закреплёнными ответственными и правильным обучением и поддержкой.
Такой подход позволяет закрыть все потребности компании в отчётности с минимальной командой. Правда нужен data governance и data catalog)
Со своей стороны хочу добавить к выше сказанному, что роль CDO действительно недооценена. И причины можно назвать следующие:
Как бы просто это не казалось, но донести мысль о том что данные - это актив и что их можно монетизировать очень сложно.
Низкая готовность компаний к изменениям: когда мы говорим про культуру, то мы говорим про то, как люди привыкли поступать. И поменять это сложно даже за 18 месяцев.
Само понимание роли CDO. Если посмотреть на профили CDO в России, то там как правило те, кто занимался DWH или ML. Отсюда и появляются такие роли, как правильно указал автор, типа директора по аналитике, директора по AI и ещё разные CDTO... Это как вместо CFO за финансы поставит директора по бухгалтерии или директора по финансовому анализу. Ещё очень мало наработано практики на этой роли.
Проблема не в людях, и не в том, что они не хотят меняться. Это природный защитный механизм. Простой пример:
Идёт человек по лесу, и вдруг шорох в кустах. Тот, кто любопытный, кому больше всех надо, идёт посмотреть и его съедает медведь. По теории Дарвина таких смелых и любопытных через длительный период не остаётся.
И получается, что то, к чему призывает автор - это отклонение от "нормы".
Проблема не нова, можно посмотреть про теорию малых дел или лучше про уровни пассионарности. Про пассионарность были исследования при союзе, сейчас не видел. На западе исследования ведут по этой теме. Главная мысль в том, что есть уровни пассионарности и переход между этими уровнями чаще всего сопряжён с каким-то событием, потрясением.
Поэтому просто так человека изменится убедить не получится, он должен сам к этому прийти.
При этом автору всё равно спасибо: такие рассуждения могут послужить кому-то толчком к изменениям.
Полностью поддерживаю автора: сам неоднократно сталкивался с тем, что в крупных компаниях вместо налаживания процессов работы с данными, идут путем разрастания штата.
Единственное кажется что автор оптимист: сейчас it - "рынок лимонов". Технологии усложняются и компаниям трудно определить качество специалистов. И когда это устаканится - не понятно.
Обожаю такие истории!
Вы даже не представляете на какие грабли летите прям с разгона)
Такой self service без data governance превратит описываемый подход к большим проблемам чем bi.
А вообще должна быть стратегия управления отчётностью:
1-й уровень bi: дашборды для управленческой отчётности на которые смотрят менеджеры(в том числе топ) как на единый источник правды. Готовит команда bi.
2-й уровень регулярной операционной отчётности: постоянные выгрузки для операционной работы. Могут быть как в системах так и по описанному автором принципу в excel. Например выгрузка дебеторки. Так же такие отчёты создаются централизованной командой.
3-й уровень самообслуживания: ad-hoc отчётность для всех желающих. Хотят на excel, хотят на python и Jupyter Notebook. Главное обеспечить пользователей описанными наборами данных с закреплёнными ответственными и правильным обучением и поддержкой.
Такой подход позволяет закрыть все потребности компании в отчётности с минимальной командой. Правда нужен data governance и data catalog)
Со своей стороны хочу добавить к выше сказанному, что роль CDO действительно недооценена. И причины можно назвать следующие:
Как бы просто это не казалось, но донести мысль о том что данные - это актив и что их можно монетизировать очень сложно.
Низкая готовность компаний к изменениям: когда мы говорим про культуру, то мы говорим про то, как люди привыкли поступать. И поменять это сложно даже за 18 месяцев.
Само понимание роли CDO. Если посмотреть на профили CDO в России, то там как правило те, кто занимался DWH или ML. Отсюда и появляются такие роли, как правильно указал автор, типа директора по аналитике, директора по AI и ещё разные CDTO... Это как вместо CFO за финансы поставит директора по бухгалтерии или директора по финансовому анализу. Ещё очень мало наработано практики на этой роли.
На мой взгляд тема стоимости слабо раскрыта - только общими словами.
Возможно в тех 20 мифах есть что то про конкретные цифры пользы для бизнеса?