Я разве утверждал, что они одну точку зрения имеют)? Буквально написал, что в процессе интервью стоит как раз поговорить о факапах. Задача внедренца как раз выявить проблемы, а не самому их придумывать.
"Внедрение проводится не для облегчения задачи". Буквально вам нужно из удобного и оперативного инструмента (чатег) вытащить человека в доп. инструмент. В котором нужно разобраться, привыкнуть. В котором возможно нет мобильной версии, или уведомления не падают пушем, пока не зайдешь и не проверишь. Ещё раз - главная ошибка и почти гарантированный провал внедрения это игнорировать сотрудников. Тех, кто и будет на 95% работать с ним. А про планирование, прозрачность на встречах руководителей поговорите.
У вас опять сквозит - и в том числе снизить выгорание и нагрузку. Это не в том числе, это буквально первоочередная задача. Иначе внедрения не будет. Ваш сервис проболтается полгода на паре энтузиастов, но потом сдадутся и они.
О таймшиты. Хотите вызвать ненависть сотрудников к вам - внедрите таймшиты. Хотите чтобы вас на вилы подняли - сделайте их обязательными, ежедневными. Хотите массовых увольнений - введите штрафы на их незаполнение. Буквально худший инструмент. У вас интервью и дальнейшая работа над структурой и так даст всю информацию по типовым и уникальным задачам, времени их выполнения. Реальные данные по срокам выполнения. Таймшиты это буквально первый признак эффективного менеджера.
Все таки попробуйте рефлексию "от сотрудника" построить. Ситуацию вроде пережили, но вот выводы в итоге все таки ошибочные
Забавно, что все типовые ошибки совершил, так ещё и выводы опять "не те". Рефлексия вообще некорректно проведена).
Долгое время в том числе как и внедрением занимался, так и оптимизацией (и процессов и коммуникаций). От трелло до жиры
Советов и комментариев вроде просили):
Внедрение всегда идёт от сотрудника к руководителю, начинать сверху - самая главная ошибка. Что делать и как это реализовать? Первое - берём плюс минус неделю (для небольших коллективов до 30-40 человек) и по часу в день интервьюируем каждого сотрудника - коммуникации, задачи и сами процессы их движения, сценарии. Параллельно между делом вытягиваем текущие боли спецов - факапы по времени и по содержанию задач, их причины. Потом собираем настоящую структуру, а не которую "придумал руководитель". Сама работа уже располагает к позитивной оценке внедрения новой системы.
Из полученной структуры собираем уже типовые и уникальные задачи. Для типовых пишем шаблоны оформления (зачастую шаблоны уже у сотрудников уже есть, либо их можно быстро набросать ещё на первом этапе). Уникальные просто закидываем в базу знаний. Самое главное - убрать пустые задачи.
После обкатываем неделю-две на лёгком проекте, фиксим косяки, расширяем шаблоны/описания. Дальше потихоньку готовимся к переносу на все проекты.
После в уже привычном темпе прикручиваем систему приоритетов, рисков и бэклог (по ним кста тоже есть нюансы).
Самая главная ошибка таких внедрений - идти от руководства к спецам, "спуская сверху ЦУ". Вторая - обязывать сотрудников самих заполнять описания и шаблоны. Внедрение всегда проводится для сотрудников, чтобы облегчить им задачу, а не добавить лишней рутины.
Самый мой запоминающийся опыт - когда сотрудники от переписки в телеге сами перешли к позиции - нет задачи в жире, ничего делать не буду.
Прям точное попадание, удивлён даже. Римка, стелларис и главный пожиратель свободного времени - факторио.
Кстати хороший комментарий, про то - как играют люди. Всегда интересно было что-то моделировать, от классического пути: макароны, шина, ситиблоки до собственных оптимальных схем и разработки своих подходов аля кластерное производство.
Вообще в бизнес практике, все что связано с настройкой и оптимизацией рабочего процесса, нормой считается 5.5 часов для сотрудников с низким порогом рабочего стресса и 3 часа с высоким. Но наши эффективные менеджеры частенько любят упарываться по псевдо эффективности. Так что нормальный бизнес и так понимает, что обычный сотрудник работает 4-5 часов из 8
Проблема growth hacking — в том что взрывные способы не повторяемы, можно подсмотреть принцип, проанализировать, почему удалось «взорвать» — но нынче любимого кейса из этого не сделаешь
Я разве утверждал, что они одну точку зрения имеют)? Буквально написал, что в процессе интервью стоит как раз поговорить о факапах. Задача внедренца как раз выявить проблемы, а не самому их придумывать.
"Внедрение проводится не для облегчения задачи". Буквально вам нужно из удобного и оперативного инструмента (чатег) вытащить человека в доп. инструмент. В котором нужно разобраться, привыкнуть. В котором возможно нет мобильной версии, или уведомления не падают пушем, пока не зайдешь и не проверишь. Ещё раз - главная ошибка и почти гарантированный провал внедрения это игнорировать сотрудников. Тех, кто и будет на 95% работать с ним. А про планирование, прозрачность на встречах руководителей поговорите.
У вас опять сквозит - и в том числе снизить выгорание и нагрузку. Это не в том числе, это буквально первоочередная задача. Иначе внедрения не будет. Ваш сервис проболтается полгода на паре энтузиастов, но потом сдадутся и они.
О таймшиты. Хотите вызвать ненависть сотрудников к вам - внедрите таймшиты. Хотите чтобы вас на вилы подняли - сделайте их обязательными, ежедневными. Хотите массовых увольнений - введите штрафы на их незаполнение. Буквально худший инструмент. У вас интервью и дальнейшая работа над структурой и так даст всю информацию по типовым и уникальным задачам, времени их выполнения. Реальные данные по срокам выполнения. Таймшиты это буквально первый признак эффективного менеджера.
Все таки попробуйте рефлексию "от сотрудника" построить. Ситуацию вроде пережили, но вот выводы в итоге все таки ошибочные
Забавно, что все типовые ошибки совершил, так ещё и выводы опять "не те". Рефлексия вообще некорректно проведена).
Долгое время в том числе как и внедрением занимался, так и оптимизацией (и процессов и коммуникаций). От трелло до жиры
Советов и комментариев вроде просили):
Внедрение всегда идёт от сотрудника к руководителю, начинать сверху - самая главная ошибка. Что делать и как это реализовать? Первое - берём плюс минус неделю (для небольших коллективов до 30-40 человек) и по часу в день интервьюируем каждого сотрудника - коммуникации, задачи и сами процессы их движения, сценарии. Параллельно между делом вытягиваем текущие боли спецов - факапы по времени и по содержанию задач, их причины. Потом собираем настоящую структуру, а не которую "придумал руководитель". Сама работа уже располагает к позитивной оценке внедрения новой системы.
Из полученной структуры собираем уже типовые и уникальные задачи. Для типовых пишем шаблоны оформления (зачастую шаблоны уже у сотрудников уже есть, либо их можно быстро набросать ещё на первом этапе). Уникальные просто закидываем в базу знаний. Самое главное - убрать пустые задачи.
После обкатываем неделю-две на лёгком проекте, фиксим косяки, расширяем шаблоны/описания. Дальше потихоньку готовимся к переносу на все проекты.
После в уже привычном темпе прикручиваем систему приоритетов, рисков и бэклог (по ним кста тоже есть нюансы).
Самая главная ошибка таких внедрений - идти от руководства к спецам, "спуская сверху ЦУ". Вторая - обязывать сотрудников самих заполнять описания и шаблоны. Внедрение всегда проводится для сотрудников, чтобы облегчить им задачу, а не добавить лишней рутины.
Самый мой запоминающийся опыт - когда сотрудники от переписки в телеге сами перешли к позиции - нет задачи в жире, ничего делать не буду.
Готов пообщаться, если есть вопросы
Прям точное попадание, удивлён даже. Римка, стелларис и главный пожиратель свободного времени - факторио.
Кстати хороший комментарий, про то - как играют люди. Всегда интересно было что-то моделировать, от классического пути: макароны, шина, ситиблоки до собственных оптимальных схем и разработки своих подходов аля кластерное производство.
Спасибо за материал, было интересно)
Вообще в бизнес практике, все что связано с настройкой и оптимизацией рабочего процесса, нормой считается 5.5 часов для сотрудников с низким порогом рабочего стресса и 3 часа с высоким. Но наши эффективные менеджеры частенько любят упарываться по псевдо эффективности. Так что нормальный бизнес и так понимает, что обычный сотрудник работает 4-5 часов из 8