Чтобы ответить на Ваш вопрос, нужно больше информации, но попробую предположить.
Вариант 1:
помимо руководителя и коллектива есть третьи лица (акционеры, партнеры), с которыми у руководителя есть конфликт целей, ценностей, финансовых интересов. Коллектив реализует стратегию, поставленную акционерами/партнерами, а не руководителем, что и вызывает эффект "вставить палки в колеса".
Выход (спойлер - все выходы тут рискованные): обрисовать руководителю существующий конфликт и его последствия, предложить провести стратегическую сессию (без участия третьих лиц, но с участием ГД и ключевых топ-менеджеров) для того, чтобы выработать единую стратегию для всех (если это возможно). То есть помочь руководителю преодолеть этот конфликт.
Вариант 2:
компетентную и продуктивную команду собрал не текущий директор, а другой, боле сильный руководитель. С приходом нового ГД команда попала из оранжевой организации в красную, в регресс. То есть из бизнеса с амбициозными целями и делегированием полномочий в более примитивную среду, которой руководит либо неопытный человек, который проводит "разведку боем" и экспериментирует на ходу, либо нарцисс.
Выход: если ГД человек в целом адекватный, и с ним можно вести цивилизованный диалог, то предложить стратсессию с целью передать директору экспертизу, которая есть у коллектива, но так, чтобы его не задеть. То есть не в виде "мы сейчас тебя научим, как руководить компанией", а в виде "мы подготовили аналитику и готовы показать что снижает нашу эффективность и вызывают текучку кадров", "вот решения, которые мы предлагаем", "вот такие решения привели вот к таким-то последствиям, давайте продумаем, как это исправить".
Вариант 3:
текущий директор собрал компетентую команду при помощи грамотного HRa, или других топ-менеджеров (потому что что-то должно объяснять разрыв между уровнем команды и уровнем руководителя). Далее см. Вариант 2.
Я включила бы "вахтера" в третий случай, когда человек-контролер боится потерять власть и влияние и руководит в режиме микро-менеджмента, возводя стену между своей командой и высшим руководством.
Беру на заметку квази-делегирование как штурмовщина и принуждение к авралам, а также "делегирование" как продвижение лиц, лояльных высшему руководству.
Для меня ключевое слово в таком подходе – внутренняя свобода. Способность выйти за рамки двухмерной системы "я - мой руководитель", и оценивать ситуацию с разных сторон, например "я - команда", "руководитель - команда", "руководитель - акционеры" развивает системное мышление и устраняет излишние эмоции в случае конфликтных ситуаций.
Я понимаю ваш сарказм. Типаж, которого вы описываете, не имеет отношения к лидерству. Руководитель не равно лидер. Сейчас это слово обесценено, как и многие другие. Лидер стремится к результату, который что-то меняет к лучшему - в том масштабе, на который он способен. Наверняка вам встретился в жизни хоть один человек, который увлекал других своими идеями, и это способствовало раскрытию талантов окружающих. Может, это было не в бизнесе, а в институте или в школе. Как-то проводили исследование за границей, и успешным крупным руководителям задали вопрос, кто реально больше всего способствовал их успеху в жизни. На удивление оказалось, что для многих это был никому не известный спортивный тренер, а не многочисленные CEO, с которыми потом довелось работать.
Я различаю лидеров и достигаторов. Достигатор «организует» всех ради своих целей под маской лидерства, а настоящий лидер - ради процветания или хотя бы улучшения жизни людей, на которых влияют его решения.
Отсутствие знаний само по себе – естественное состояние при овладении новой профессией/ролью. Здоровый подход – сейчас я знаю недостаточно, сяду и разберусь. Важно отодвинуть свое эго, которое хочет выглядеть экспертом в любой ситуации.
Спасибо! Я сталкиваюсь с "самозванцем" и у молодежи, которая не уверена в своих силах, и у опытных экспертов и руководителей, которым приходится перезапускать свою карьеру в силу разных причин.
Добрый вечер!
Чтобы ответить на Ваш вопрос, нужно больше информации, но попробую предположить.
Вариант 1:
помимо руководителя и коллектива есть третьи лица (акционеры, партнеры), с которыми у руководителя есть конфликт целей, ценностей, финансовых интересов. Коллектив реализует стратегию, поставленную акционерами/партнерами, а не руководителем, что и вызывает эффект "вставить палки в колеса".
Выход (спойлер - все выходы тут рискованные): обрисовать руководителю существующий конфликт и его последствия, предложить провести стратегическую сессию (без участия третьих лиц, но с участием ГД и ключевых топ-менеджеров) для того, чтобы выработать единую стратегию для всех (если это возможно).
То есть помочь руководителю преодолеть этот конфликт.
Вариант 2:
компетентную и продуктивную команду собрал не текущий директор, а другой, боле сильный руководитель. С приходом нового ГД команда попала из оранжевой организации в красную, в регресс. То есть из бизнеса с амбициозными целями и делегированием полномочий в более примитивную среду, которой руководит либо неопытный человек, который проводит "разведку боем" и экспериментирует на ходу, либо нарцисс.
Выход: если ГД человек в целом адекватный, и с ним можно вести цивилизованный диалог, то предложить стратсессию с целью передать директору экспертизу, которая есть у коллектива, но так, чтобы его не задеть. То есть не в виде "мы сейчас тебя научим, как руководить компанией", а в виде "мы подготовили аналитику и готовы показать что снижает нашу эффективность и вызывают текучку кадров", "вот решения, которые мы предлагаем", "вот такие решения привели вот к таким-то последствиям, давайте продумаем, как это исправить".
Вариант 3:
текущий директор собрал компетентую команду при помощи грамотного HRa, или других топ-менеджеров (потому что что-то должно объяснять разрыв между уровнем команды и уровнем руководителя). Далее см. Вариант 2.
Не уверена, что так можно) добро пожаловать на канал.
Я включила бы "вахтера" в третий случай, когда человек-контролер боится потерять власть и влияние и руководит в режиме микро-менеджмента, возводя стену между своей командой и высшим руководством.
Беру на заметку квази-делегирование как штурмовщина и принуждение к авралам, а также "делегирование" как продвижение лиц, лояльных высшему руководству.
Для меня ключевое слово в таком подходе – внутренняя свобода. Способность выйти за рамки двухмерной системы "я - мой руководитель", и оценивать ситуацию с разных сторон, например "я - команда", "руководитель - команда", "руководитель - акционеры" развивает системное мышление и устраняет излишние эмоции в случае конфликтных ситуаций.
Это не синдром самозванца, а его противоположность - человек, который сконцентрирован на деле и не интересуется тем, как выглядит в глазах окружающих.
Я понимаю ваш сарказм. Типаж, которого вы описываете, не имеет отношения к лидерству. Руководитель не равно лидер.
Сейчас это слово обесценено, как и многие другие. Лидер стремится к результату, который что-то меняет к лучшему - в том масштабе, на который он способен. Наверняка вам встретился в жизни хоть один человек, который увлекал других своими идеями, и это способствовало раскрытию талантов окружающих. Может, это было не в бизнесе, а в институте или в школе. Как-то проводили исследование за границей, и успешным крупным руководителям задали вопрос, кто реально больше всего способствовал их успеху в жизни. На удивление оказалось, что для многих это был никому не известный спортивный тренер, а не многочисленные CEO, с которыми потом довелось работать.
))
Я различаю лидеров и достигаторов. Достигатор «организует» всех ради своих целей под маской лидерства, а настоящий лидер - ради процветания или хотя бы улучшения жизни людей, на которых влияют его решения.
Отсутствие знаний само по себе – естественное состояние при овладении новой профессией/ролью. Здоровый подход – сейчас я знаю недостаточно, сяду и разберусь. Важно отодвинуть свое эго, которое хочет выглядеть экспертом в любой ситуации.
Спасибо за комментарий! Да, действовать согласно своим убеждениям без оглядки на то, как тебя оценят/не оценят другие – это лидерская позиция.
Спасибо! Я сталкиваюсь с "самозванцем" и у молодежи, которая не уверена в своих силах, и у опытных экспертов и руководителей, которым приходится перезапускать свою карьеру в силу разных причин.