В проектах есть одна вещь, которую почти никто не ставит под сомнение: героизм – это хорошо. Если люди работают по ночам, без выходных, «вытягивают» проект в последний момент… это вызывает уважение. Таких людей отмечают – ведь только на них все держится! А героические кейсы становятся частью корпоративной культуры, которые приводят в пример новичкам. 

И вроде бы всё логично. Но, если честно, чаще всего это вовсе не героизм, а… идиотизм. Очень дорогой способ делать ненужную работу, в то время как можно было не геройствовать, а просто делать то, что нужно, не доводя проект до точки Ж.

Так в чем же разница между героизмом и идиотизмом? И в чем заключается настоящий героизм руководителя проекта? На примере нескольких кейсов поделюсь в это статье.

Есть иллюзия, что антикризисное управление – это про редкие катастрофы. Про завод, который сгорел. Про хакерскую атаку или банкротство.

На самом деле кризис сегодня – это почти нормальное состояние бизнеса. Все быстро меняется и приходится быстро перестраивать бизнес или операционную модель, потому что то, что работало раньше, больше не работает. Нужно быстро реализовывать важные проекты и трансформации, чтобы бизнес выжил – за несколько месяцев, а не несколько лет. Потому что в условиях турбулентности и кризиса – время играет против нас. И кто успел быстро перестроиться, тот и выиграл. А кто управляет изменениями по старым правилам, работающим в «мирное время», и отрицает реальность – идет ко дну.

Создание и внедрение системы антикризисного управления проектами и программами – базовый навык, необходимый для выживания бизнеса в условиях кризиса. Важны высокая скорость работы и быстрое принятие решений, максимальное упрощение процессов и документации. Но главное – такая система должна сохранять фокус на главном, чтобы минимизировать потери для бизнеса и быстро возвращать вложенные инвестиции от внедренных изменений.   

Из каких пяти элементов она состоит – рассказываю в этой статье.

Некоторые системы заточены под предоставление информации по ключевым показателям топ-менеджменту, но при этом они крайне «тяжеловесны» и не подходят для текущей работы. Другие – наоборот, подходят для операционки, распределения ответственности за задачи, учета зависимостей этапов работ… Но не формируют прозрачные отчеты для топ и мидл-менеджмента, чтобы принимать своевременные решения.

В этой статью поделюсь 12 критериями выбора ИСУП, чтобы подобрать систему, подходящую потребностям и задачам вашей организации.

Что делать, когда все корпоративные ИТ-системы, поддерживающие ежедневные операционные процессы, «полетели в трубу»? Как управлять такой масштабной программой восстановления всего ИТ-ландшафта, когда даже один день просрочки приводит к миллионным потерям?

Управлять по обычным правилам – не вариант. Важны высокая скорость работы и быстрое принятие решений. Никакого традиционного паспорта проекта, никакого талмуда с требованиями, реестра рисков, концепции, ТЭО и прочего. Максимальная упрощенка. Однако при такой скорости и упрощенном управлении… возникает большой риск что-то недосмотреть, упустить, что в итоге приведет к еще большим финансовым потерям.

Так как нужно управлять такой масштабной программой в форс-мажорных обстоятельствах, когда каждый день критически важен для бизнеса?

Рассказываю реальный кейс: как мы помогли клиенту выйти из ситуации глубокого кризиса и реализовать программу по восстановлению ключевых корпоративных ИТ-систем с минимальными потерями.

Несколько лет назад к нам обратился клиент (крупнейшая логистическая компания в России) с проблемой – европейский головной офис отзывает все лицензии действующих ПО, и у клиента есть только год, чтобы импортозаместить 8 ключевых ИТ-систем и несколько дополнительных.

При этом проектного офиса в компании нет – ранее все ИТ-проекты делались силами головного офиса. А на то, чтобы создать проектный офис с нуля, времени уже нет. При этом, если не успеть до момента, когда все лицензии прекратят действовать… это приведет к остановке работы в 14 распределительных центрах России компании и ущербу в десятки миллионов рублей. Большинство подрядчиков, к которым клиент обратился до нас, отказались ввязываться в эту историю – потому что даже для внедрения одной ERP-системы требовалось месяцев 16. А тут, кроме ERP, еще 7, и времени всего год.

Так как у нас большой опыт в вытаскивании масштабных программ из кризиса, мы согласились. И сразу приступили к работе – в качестве проектного офиса на аутсорсе. Что конкретно мы сделали и как нам удалось помочь компании предотвратить многомиллионные потери, рассказываю в этом кейсе.

Я часто вижу ситуацию, когда менеджмент во всем винит руководителей проектов. Уволили одного, поставили другого, «более опытного». А он тоже почему-то не справился. Опять накормил завтраками, обещая, что вот-вот и все будет. Тем временем, проект, на который постоянно назначают новых РП, уже в настолько глубокой Ж, что… все, включая заказчика, хотят его закрыть. Списать десятки миллионов в убытки и снова всех уволить. Нанять нормальных, ответственных людей!

Сегодня поделюсь своим кейсом, как много лет назад я видел похожую ситуацию при реализации проекта по запуску системы в крупном банке. Менеджмент сменил уже ТРЕХ руководителей проекта, но «завтраки» продолжались. Сроки и бюджет росли каждый день как на дрожжах.

Веры в то, что изменить ситуацию возможно, не было ни у кого. Менеджмент винил сотрудников, которые «наврали» о реалистичности сроков. Однако я понимал, что проблема тут не в них. 

В этой статье на примере этого кейса объясняю, почему проджекты не виноваты в провалах проектов. А также вкратце поделюсь, что именно я сделал, чтобы вытащить конкретно этот проект из Ж все-таки запустить банковскую систему за 4 месяца, вместо 2 лет.

Часто бывает так, что решив подвинуть сроки проекта всего на две недели, в итоге эти две недели превращаются в два месяца, а то и полгода. Или же разрешили увеличить бюджет всего на пару сотен тысяч, но потом… проект стал бездонной бочкой с бесконтрольным расходованием средств. А по окончании квартала вышел за рамки не на 200 тысяч, а на 2 миллиона.

Когда сроки проектов из раза в раз летят в пропасть, компания несет финансовые потери, а заказчики негодуют… Многие руководители приходят к выводу, что во всем виноваты некомпетентные сотрудники. Безответственность, заметание проблем под ковер, неумение разрешать конфликты, отсутствие инициативы – все это порождает проблемы, которые как неблагополучное наследство переходит из одного проекта в другой. 

Руководство организации понимает, что нужно что-то делать. Менять ситуацию в корне. Научить людей нормально работать. Как именно? В принудительном порядке отправить всех на корпоративное обучение управлению проектами. 

Однако это не работает. И ниже расскажу о трех главных причинах, почему корпоративное обучение управление проектами чаще всего будет бесполезным.

Как-то раз ко мне пришла крупная инвестиционная компания с запросом на оценку компетенций проектного персонала. Чтобы провести отсев и попрощаться с теми, кто только тормозит работу. А тем, кто не так уж и плох… Подсветить зоны роста, отправить на обучение и т.д. Дать шанс на исправление. 

Несмотря на то, что у меня большой опыт в обучении сотрудников управлению проектами… Я отказался это делать. И не потому что мне не хотелось помочь клиенту. А потому что я понимал, что результаты такой оценки будут для него бесполезными – то есть, не отражающими реальное положение дел.

В этой статье я расскажу, почему нельзя просто взять и оценить компетенции руководителей проектов. А также поделюсь четырьмя методами адекватной оценки, которая реально покажет, кто у вас самое слабое звено. 

Как долго мы будем молчать о том, что популярные стандарты по управлению проектами не работают? Почему в организациях продолжают бездумно внедрять PMBoK и прочие «фреймворки», которые только тормозят проекты? Сколько еще вы готовы потерять времени и денег только потому, что выбрали привычный процессный подход вместо реально работающего?

Вот уже 20 лет я настраиваю системы управления проектами как в небольших компаниях, так и в крупнейших российских организациях, таких как Сибур, Новабев, Сбербанк, Hoff, Рулог и пр. Лично управлял портфелями проектами стоимостью свыше 70 млн. евро. В прошлом году моя команда разработала методологию управления программой ИТ-трансформации в компании с годовым оборотом свыше 1 триллиона рублей. Так что, в управлении проектами меня уже ничем не удивить. Кроме одного: почему до сих пор многие компании внедряют стандарты с фокусом на процессы, которые красиво описаны, но не адаптированы к реальным проектам.

В этой статье я подробно расскажу, почему ваши проектные регламенты всего лишь бесполезная бюрократия. А еще, как это исправить, чтобы начать реально управлять проектами и получать нужные результаты.

Почему в проектах постоянно возникают проблемы, которые приводят к увеличению сроков и бюджета? Как так вышло, что даже при наличии регламента взаимодействие ваших сотрудников напоминает сюжет басни «Лебедь, рак и щука»? Почему руководству приходится тратить свое дорогостоящее время на изучение отчета и извлечение внятной информации по проекту?

Не спешите во всем винить сотрудников. Разберитесь сначала в причинах проблем. И сделать это можно, если провести оценку проектного управления по разным направлениям: от оценки результативности до зрелости проведения совещаний. Как это сделать и какие бывают способы оценки, читайте в этой статье.

Вы никогда не узнаете, работает ли ваша система управления проектами так, как надо.

Не узнаете, реально ли все эти регламенты помогают быстрее достигать нужных результатов. А еще вы не узнаете, кто из ваших сотрудников постоянно косячит и подвергает проекты необоснованным рискам, игнорируя правила управления.

Вы никогда не узнаете всей правды, если не начнете проверять — соблюдают ли они методологию управления или нет. А если нет, то кто именно и почему.

Данную статью я посвящаю практике регулярного аудита проектного управления. Это лучший способ контроля, который приучит ваших сотрудников играть по правилам и делать проекты системно и предсказуемо, заранее предотвращая проблемы.

Что такое аудит и зачем он нужен, как проводить аудит, как часто в зависимости от целей, какие бывают форматы, кто это может делать и т.д — полную инструкцию читайте ниже. Это авторский материал, который вы не найдете больше нигде.

Увеличение сроков строительства – главная боль всех девелоперских проектов и самая распространенная причина низкой маржинальности. То изменили требования к проекту уже по ходу его строительства, то вовремя не получили нужное разрешение, то банк слишком долго согласовывал план… Проблем, которые могут негативно влиять на сроки строительства, очень много. И часто строители, которые работают в этой отрасли не одно десятилетие, могут сказать – это нормально, так у всех! Но эта «норма» заканчивается там, где начинается существенная потеря прибыли и невозможность масштабировать компанию.

С чего начать решение этой проблемы? Лучше мотивировать руководителей проектов по выполнению сроков? Улучшить качество планирования? Нанять больше людей? 

Если вы не хотите потерять деньги и время, решая схожую проблему в проектах «вслепую» без понимания ее глубинной причины, эта статья для вас. На примере нашего кейса расскажу, как мы помогли девелоперской компании сделать первый шаг на пути к предсказуемым срокам. А именно: провели глубинную диагностику проектного управления, чтобы определить проблемы и первопричины их возникновения, а также подобрать инструменты для их устранения. Как это сделать пошагово – читайте ниже. 

Когда у вас работают опытные спецы, встроить в работу новые правила управления проектами практически невозможно. Потому что им, ветеранам по внедрению сложнейших ERP-систем, не нужны все эти новомодные регламенты. Они уже съели собаку на таких проектах, и видели в этой жизни всё и даже больше. И, в отличие от современных домашних зумеров, совершали трудовые подвиги еще во времена, когда не было удаленки – сурово и в полевых условиях, разрываясь между несколькими внедряемыми системами в разных городах. 

Поэтому когда руководство говорит «Теперь будем делать проекты по-другому, системно и правильно, вот вам новый регламент», у них возникает вопрос – а нам оно надо? Зачем нам все эти новые правила управления, как делать проекты? Почему мы должны полагаться на них, а не на свой опыт, который спасал десятки раз?

Однако опыта конкретных сотрудников недостаточно, если вы, как руководитель организации, хотите спать спокойно с уверенностью в результатах. Нужна такая система управления проектами, которая превратит ваших ветеранов труда из скептиков в амбассадоров новых правил. Только в этом случае вложенные инвестиции в их разработку начнут окупаться уже через 3 месяца. Как это сделать – читайте в этой статье на примере кейса ИТ-интегратора.

Применять инструменты проектного управления – дорого. Это финансовые вложения и время ваших ключевых сотрудников.

Не так давно во время разработки технологии управления ИТ-проектами мы столкнулись с проблемой: что в компании является проектом, а что нет, и к каким инициативам целесообразно применять инструменты и методы проджект менеджмента. В этой статье рассказываю подробный кейс, как мы разработали калькулятор, который помогает отличить проекты от непроектов, начать эффективно распределять ресурсы и предотвращать дорогостоящие ошибки.

Все, что нужно управленцу, чтобы минимизировать риски потери денег и эффектов от проекта – это понятная отчетность с достоверными данными о его прогрессе. Если все идет по плану – отлично, а если что-то пошло не так и сроки растягиваются – быстро разбираемся в причинах проблемы, принимаем нужные решения и едем дальше.

Но что делать, если вам нужно реализовать критически важный и масштабный проект длительностью несколько лет и стоимостью миллиарды рублей в ограниченные сроки, но оценить прогресс его выполнения не получается из-за постоянно меняющегося содержания? 

В этой статье делюсь кейсом создания методологии отслеживания прогресса в масштабной ИТ-программе по разработке и внедрению ПО
в крупнейшей телекоммуникационной компании. Данное решение было единственно возможным, чтобы решить проблему заказчика, и я подробно расскажу о нем и как мы к нему пришли.

Как руководителю начать экономить свое время до 30% на ежедневном принятии решений и микроменеджменте? Как перестать контролировать каждого сотрудника и перестать тревожиться, что без вас что-то пойдет не так? Рассказываю про свой авторский метод и 3 шага, как создать такие правила управления проектами, которые решат проблему узких мест и помогут вашим сотрудникам действовать автономно.

Делюсь кейсом, как мы вместе с командой Hoff настроили и автоматизировали проектное управление для 300+ участников проектов на Jira – от исполнителей до бизнеса. Что мы сделали, что было самым сложным и каких результатов мы достигли, рассказываю в этой статье.

Если вы устали от сотрудников, которых приходится постоянно пинать и контролировать, у меня для вас плохие новости. Вам не поможет замена на более опытных, потому что проблема в другом. Единственный работающий способ, как делегировать сложные задачи и проекты, начать спать спокойно и обойтись без массовых увольнений, описан в этой статье.