Судя по тому, что ты описываешь, у вас не было ПМ. У вас были котята с улицы, которые до этого работали в общепите/доставке/маркетплейсах/любомместедлястудентов.
Вывод не имеет отношения к реальности, был РП с опытом в пару лет, до этого были более опытные РП.
Решения, который ты принимал, не являются уникальными, а являются базовыми для ПМ. То есть, твой уровень принятия решений находится на стандартном для ПМ уровне. Понимаешь идею?
Уникальные решения в менеджменте требуются не так часто. Решение управленческих задач в принципе лежат не в категории "удиви меня", а в категории - как решить проблему так, чтобы она была решенной. Я более 20 лет успешно занимаюсь менеджментом в роли руководителя и консультированием по менеджменту (своя консалтинговая практика 10 лет).
Я не представляю, как вы определили, что решения являются "базовыми для ПМ". Что это за база? Где она описана? Просьба дать ссылки на конкретные источники, а не на свой "здравый смысл". На всякий случай подчеркну, что я много лет в ведущих вузах типа ВШЭ, РАНХиГС и т.д. провожу тренинги по управлению проектами.
Если вас поместить в ту ситуацию, то можно было оценить, насколько вы опытный менеджер и приняли бы необходимые решения.
И если предыдущие котята не спасли проекты, то это не их вина, действительно.
Вина не котят, а тех, кто тебя и их нанял. Эти наниматели абсолютно не понимают, что такое менеджмент, и как управлять проектами. Отсюда и проблемы с наймом ПМов - ты не умеешь управлять, как ты поймешь, что перед тобой хороший управляющий?
Они бизнесом занимаются, не их задача детально понимать в менеджменте.
Статья действительно про самонахваливание, как написали выше, потому что вы сравниваете свою работу с людьми, которые не умеют в менеджмент. Это все равно, что я сейчас скажу, что я уже 30 лет абсолютный чемпион в яслях по тхеквондо. С одного удара всех выношу =) Ну или если бы я начал себя сравнивать с джунами-программистами и говорить, что я крут, а они - нет.
Вот если бы ты привел пример того, что люди-профи своего дела сделали всё возможное из всех книжек и курсов по менеджменту, но проект не запускался, а ты пришел и придумал, как это запустить - это было бы действительно интересно и круто. Я бы даже подписался на твой ТГ.
Каждый комментирует как хочет в меру своего понимания, профессонализма и воспитанности. Кейс реальный. Я успешно решил бизнес-задачу, которую до меня долго не могли решить. Мне стесняться нечего. Можете обесценивать сколько хотите, если получаете от этого удовольствие. Все эти оценки про профи или не профи без погружения в ситуацию носят абсолютно дилетантский характер, что вы, как я вижу, и демонстрируете, выписывая всем диагнозы направо и налево.
Тем, что вы не подписались на мой канал я отнюдь не опечален, так как подписались очень много людей, которые просекли фишку. Так много, что даже не лень поотвечать на уничижительные или хейтерские комментарии.
Иконки и галочки для привлечения внимания. История реальная, не из чатагпт. Проблемы были в непрозрачности прогресса, плохо структурированном содержании проекта, непонимании главного "узкого места", мешающего двигать проект вперед и недоверии бизнес-заказчиков, которые слабо помогали проекту, так как не видели в нем перспектив из-за постоянных обещаний и сдвигов сроков.
Разработчикам как раз никто не мешал работать, для них особо ничего не изменилось, просто они стали работать над самыми главными задачами, ведущими к пользе для бизнеса. Ну и вы зря приравняли менеджмент к бюрократии. Толковый менеджмент вытаскивает проекты, а не топит их. Жаль, что вы не видели подобных примеров. Я видел такое не раз в проектах, которые вытаскивал из жопы.
Невнимательно прочитали. Дело совсем не в полномочиях. Смотрю вас прямо зацепило. Ну конечно, вытащить проект из жопы - это же "ни про что", плевое дело. Сочувствую вам и потраченному зря времени. Всегда можно легче понавешивать ярлыки на результаты других людей, а не описать свои победы, под которыми мы оставим свои оценочные суждения.
люди - вернее их способности и компетенции являются одним из элементов социо-технической системы, так что выкидывать их из уравнения несправедливо. То, что рулит в целом система, я согласен.
Это мой клиент сомневается в квалификации своих РП и обратился ко мне за помощью. Остальное просто смелые, но необоснованные догадки). А как бы вы оценили квалификацию РП, если есть чем дополнить мои способы?
Я не думаю, что есть такие руководители. Тем не менее, руководитель чаще всего не может объективно и всесторонне оценить компетенции сотрудника, его навыки взаимодействия с различными стейкхолдерами внутри организации, соблюдение методологии управления проектами просто так "на глазок".
Спасибо, в точку! Помню как то я наблар 4 из 10 баллов в тесте по УП для обычных специалистов, имея сданный PMP и более чем 10 летний опыт работы РП и РПО за спиной. Терминология имеет значение!
Я помню, как-то мне делалали в банке 360 (я был руководителем проектного офиса, начальником управления), пару месяцев обрабатывали, но я уволился, так и не дождался результатов.
Да, полностью согласен. Можно задать вопросы типа:
Насколько РП был конструктивен и предлагал конкретные решения? Насколько РП проявлял инициативу и проактивность? Насколько РП учитывал ожидания заказчика и других стейкхолдеров? Насколько РП помогал команде выполнять свою работу? и т.д.
Беда в том, что всего вопросов в 360 оценке должно быть минимум, ну и быть уверенным, что опросили всех кого нужно не так просто.
Второй момент - согласования, вытекает из первого, если согласование элементарной вещи занимает дни/недели, то какую методологию не бери тут проблема в качестве менеджмента, а не методологии.
Мы тут под методологии подразумеваем правила, по которым работает менеджмент, в данном случае проектный, но и менеджмент компании в целом безусловно влияет. Теоретически правила можно поправить, исправить культуру компании сильнос сложнее.
Третий момент - процессы никак не отменяют результат, если в описании процесса нет результата, так не процесс плох, а формализован он плохо.
Процесс плох - как способ передачи ноу-хау по поводу того, что конкретно нужно делать. Плохо передает суть и образ результата, следовательно, его сложно воспроизвести с нужным качеством.
Четвертый момент - делегирование, у части менеджеров с этим все плохо, как следствие они занимаются не эффективной деятельностью, например сами делают отчеты на каждый пчих. Проблема в процессах/PM book - нет, проблема в когнитивных способностях конкретного персонажа и понимании на каком участке процесса должны быть отчеты.
Общая менеджмент культура, включая делегирование, касается как отдельных людей, так и компании в целом. Но в целом любые системы управления по сути это способ делегировать решение сложных задач без потери управляемости.
Шестой момент. Я видел кучу формализованных систем в которых отсутствовала финансовая составляющая, как следствие результат плачевен. Я когда ставлю задачу всегда понимаю, сколько стоит ее выполнение, а не просто тут задача "Петру" на 5 часов. Если у "Петра" стоимость часа работы 20 000 рублей, то грузить его всякой фигней это риск получить в лоб от финансового департамента за нерациональное расходование бюджета, однако подобный подход в реальном времени наблюдается не часто на рынке.
Оцифровка времени классно отрезвляет и позволяет задуматься, сколько нам стоят те или иные действия, включая исправление ошибок, переделки, управленческие ритуалы. Здорово, когда эти данные используются в принятии решений.
Вывод не имеет отношения к реальности, был РП с опытом в пару лет, до этого были более опытные РП.
Уникальные решения в менеджменте требуются не так часто. Решение управленческих задач в принципе лежат не в категории "удиви меня", а в категории - как решить проблему так, чтобы она была решенной. Я более 20 лет успешно занимаюсь менеджментом в роли руководителя и консультированием по менеджменту (своя консалтинговая практика 10 лет).
Я не представляю, как вы определили, что решения являются "базовыми для ПМ". Что это за база? Где она описана? Просьба дать ссылки на конкретные источники, а не на свой "здравый смысл". На всякий случай подчеркну, что я много лет в ведущих вузах типа ВШЭ, РАНХиГС и т.д. провожу тренинги по управлению проектами.
Если вас поместить в ту ситуацию, то можно было оценить, насколько вы опытный менеджер и приняли бы необходимые решения.
Они бизнесом занимаются, не их задача детально понимать в менеджменте.
Каждый комментирует как хочет в меру своего понимания, профессонализма и воспитанности. Кейс реальный. Я успешно решил бизнес-задачу, которую до меня долго не могли решить. Мне стесняться нечего. Можете обесценивать сколько хотите, если получаете от этого удовольствие. Все эти оценки про профи или не профи без погружения в ситуацию носят абсолютно дилетантский характер, что вы, как я вижу, и демонстрируете, выписывая всем диагнозы направо и налево.
Тем, что вы не подписались на мой канал я отнюдь не опечален, так как подписались очень много людей, которые просекли фишку. Так много, что даже не лень поотвечать на уничижительные или хейтерские комментарии.
Иконки и галочки для привлечения внимания. История реальная, не из чатагпт. Проблемы были в непрозрачности прогресса, плохо структурированном содержании проекта, непонимании главного "узкого места", мешающего двигать проект вперед и недоверии бизнес-заказчиков, которые слабо помогали проекту, так как не видели в нем перспектив из-за постоянных обещаний и сдвигов сроков.
Разработчикам как раз никто не мешал работать, для них особо ничего не изменилось, просто они стали работать над самыми главными задачами, ведущими к пользе для бизнеса. Ну и вы зря приравняли менеджмент к бюрократии. Толковый менеджмент вытаскивает проекты, а не топит их. Жаль, что вы не видели подобных примеров. Я видел такое не раз в проектах, которые вытаскивал из жопы.
Рад, что понравилось! Уверен, что в ваших проектах с менеджментом все прекрасно. Но если есть сомнения, зовите, помогу найди области для улучшений)
Он и управлял проектом как понимал это дело. Не самый плохой проджект, как и предыдущие, кстати.
Невнимательно прочитали. Дело совсем не в полномочиях. Смотрю вас прямо зацепило. Ну конечно, вытащить проект из жопы - это же "ни про что", плевое дело. Сочувствую вам и потраченному зря времени. Всегда можно легче понавешивать ярлыки на результаты других людей, а не описать свои победы, под которыми мы оставим свои оценочные суждения.
Все было, как и почти везде бывает, но не работало как надо. Сделали, чтобы работало!
Да, такое бывает редко, но иногда все же косвенно признают ошибки через усилия по исправлению. Тоже не плохо, я считаю.
Лучше даже не "продавать", а сделать так, чтобы толковые идеи пришли им на ум сами, но с нашей помощью. Так и закрепляются, и работают!
Да без внутренней мотивации никуда. Вопрос только в том, на что мотивация - что-то узнать или просто отдохнуть.
люди - вернее их способности и компетенции являются одним из элементов социо-технической системы, так что выкидывать их из уравнения несправедливо. То, что рулит в целом система, я согласен.
Это мой клиент сомневается в квалификации своих РП и обратился ко мне за помощью. Остальное просто смелые, но необоснованные догадки). А как бы вы оценили квалификацию РП, если есть чем дополнить мои способы?
Вы любых правилах есть исключения. Не понял в чем сотоит ваше предложение? Что оценку в принципе нельзя провести?
Я не думаю, что есть такие руководители. Тем не менее, руководитель чаще всего не может объективно и всесторонне оценить компетенции сотрудника, его навыки взаимодействия с различными стейкхолдерами внутри организации, соблюдение методологии управления проектами просто так "на глазок".
Спасибо, в точку! Помню как то я наблар 4 из 10 баллов в тесте по УП для обычных специалистов, имея сданный PMP и более чем 10 летний опыт работы РП и РПО за спиной.
Терминология имеет значение!
Я помню, как-то мне делалали в банке 360 (я был руководителем проектного офиса, начальником управления), пару месяцев обрабатывали, но я уволился, так и не дождался результатов.
Способность делегировать можно проверить через оценку 360 или через качество планирования и проведения встреч на проекте, хоть и косвенно.
Да, полностью согласен. Можно задать вопросы типа:
Насколько РП был конструктивен и предлагал конкретные решения?
Насколько РП проявлял инициативу и проактивность?
Насколько РП учитывал ожидания заказчика и других стейкхолдеров?
Насколько РП помогал команде выполнять свою работу? и т.д.
Беда в том, что всего вопросов в 360 оценке должно быть минимум, ну и быть уверенным, что опросили всех кого нужно не так просто.
Да, но уши то торчат все равно. Самый большой вред не от злого умысла, а от примитивного разгильдяйства и недальновидности.
Мы тут под методологии подразумеваем правила, по которым работает менеджмент, в данном случае проектный, но и менеджмент компании в целом безусловно влияет. Теоретически правила можно поправить, исправить культуру компании сильнос сложнее.
Процесс плох - как способ передачи ноу-хау по поводу того, что конкретно нужно делать. Плохо передает суть и образ результата, следовательно, его сложно воспроизвести с нужным качеством.
Общая менеджмент культура, включая делегирование, касается как отдельных людей, так и компании в целом. Но в целом любые системы управления по сути это способ делегировать решение сложных задач без потери управляемости.
Оцифровка времени классно отрезвляет и позволяет задуматься, сколько нам стоят те или иные действия, включая исправление ошибок, переделки, управленческие ритуалы. Здорово, когда эти данные используются в принятии решений.