Нет, конечно, ограничения на возможные стеки были и есть.
Так комбинация факторов сработала – разные стеки (изначально все задумывалось в одном варианте под лозунгом «а как максимально быстро проверить гипотезу»), неправильно спроектированная архитектура, изменившиеся в процессе бизнес-требования, опыт и компетенция собранной команды. В итоге решение переделывать и перетаскивать на стек основного приложения было непростым, но в той ситуации наиболее оптимальным при существующих рисках.
На самом деле я сейчас описываю вам в паре предложений события нескольких месяцев. Если интересна тема – готова уделить время и поделиться с вами своим опытом, который вынесла из этой конкретной ситуации. Кейс был очень забавный.
1) Это действительно проблемы с причинно-следственной связью. Из-за того, что мы не обеспечили совместимость технологий, нам пришлось отказаться от команды, которая работала на других технологиях. В момент принятия решения, сделать это было проще, чем совмещать.
2) Да, конечно могли. Основной сигнал – это когда у вас в голове появляется мысль «Хе, там какие-то ребятам в моей команде/подразделении занимаются непонятно чем». Это верный знак, что нужно найти ответ на этот вопрос плюс поработать над увеличением прозрачности процессов в компании в целом.
Вообще никак, они просто уходят в свободное плаванье. У людей бывают другие ценности, это нормально, так устроен мир.
Мы со своей стороны стараемся предотвращать такие вещи, и тут два основных пути:
1. Развивать систему шеринга знаний в команде.
2. Совершенствоваться и лучше чекать систему ценностей кандидата на этапе отбора. У нас классный продукт и команда, при этом мы даём адекватную зарплату по рынку. Кандидаты, которые гонятся только за цифрой – не для нас, ибо рынке всегда будет кто-то, кто заплатит больше.
Так комбинация факторов сработала – разные стеки (изначально все задумывалось в одном варианте под лозунгом «а как максимально быстро проверить гипотезу»), неправильно спроектированная архитектура, изменившиеся в процессе бизнес-требования, опыт и компетенция собранной команды. В итоге решение переделывать и перетаскивать на стек основного приложения было непростым, но в той ситуации наиболее оптимальным при существующих рисках.
На самом деле я сейчас описываю вам в паре предложений события нескольких месяцев. Если интересна тема – готова уделить время и поделиться с вами своим опытом, который вынесла из этой конкретной ситуации. Кейс был очень забавный.
1) Это действительно проблемы с причинно-следственной связью. Из-за того, что мы не обеспечили совместимость технологий, нам пришлось отказаться от команды, которая работала на других технологиях. В момент принятия решения, сделать это было проще, чем совмещать.
2) Да, конечно могли. Основной сигнал – это когда у вас в голове появляется мысль «Хе, там какие-то ребятам в моей команде/подразделении занимаются непонятно чем». Это верный знак, что нужно найти ответ на этот вопрос плюс поработать над увеличением прозрачности процессов в компании в целом.
Мы со своей стороны стараемся предотвращать такие вещи, и тут два основных пути:
1. Развивать систему шеринга знаний в команде.
2. Совершенствоваться и лучше чекать систему ценностей кандидата на этапе отбора. У нас классный продукт и команда, при этом мы даём адекватную зарплату по рынку. Кандидаты, которые гонятся только за цифрой – не для нас, ибо рынке всегда будет кто-то, кто заплатит больше.