Думаю, мы сходимся в одном: доверие — основа 1-on-1. А вот путь к нему у всех свой. Для кого-то формальность мешает, для кого-то — помогает держаться в рамках. Я как раз из вторых: формат даёт опору, помогает не уехать в «поговорили и забыли», а реально двигаться вперёд. И анкета — просто один из инструментов, не сама цель.
Вы правы: зрелый лид всё равно держит контекст. Но если сотрудник сам приносит фокус — разговор получается глубже. И это не про «переложить ответственность», а про партнёрство.
Регулярность? Да, кому-то не заходит. И это нормально. Я скорее за то, чтобы сначала оттолкнуться от структуры, а потом адаптировать её под себя. Можно и без анкеты. Можно и не раз в две недели. Главное — чтобы встреча не стала фоном и сохраняла пользу для обеих сторон.
Понимаю сомнение: в устоявшейся системе любое изменение воспринимается как риск. Особенно если речь про практику, которую нужно встроить локально, без масштабного запуска.
Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос. На практике — наоборот. Жёсткая структура, тайминг, фиксация и понятный фокус как раз уменьшают уровень неясности, сокращают кулуарщину и ненужные циклы коммуникации. Это инженерный подход, не психологическая игра.
Что касается «+18 часов» — речь не про переработку. Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач, повторных пояснений, простоев между итерациями. В статье объясняю, как считать и откуда берется.
А вот как внедрять — это отдельный разговор. В комментарий все не уложить.
Понимаю. Когда 1-on-1 превращают в допрос или «разговор о корпоративных ценностях» — хочется бежать. И это не вы один так чувствуете.
Но по-хорошему 1-on-1 — это вообще не про культуру и не про «поговорить ради поговорить». Это про выстроить нормальные рабочие условия: чтобы тебя не отвлекали фигнёй, не мешали делать свою работу, вовремя помогали с блокерами и не таскали по лишним встречам.
Если этого ничего не происходит — это не 1-on-1. Это имитация. И тут вы абсолютно правы, проще действительно с нейронкой поговорить.
Если лидер прерывает разморозку, потому что «пора по плану» — это сигнал, что он следует букве, а не духу. Формат нужен, чтобы не забыть важное, а не чтобы загонять разговор в рамки секундомера.
Таймер — это инструмент. Он помогает держать фокус, не растечься, особенно в начале. Но если человек начал говорить по-настоящему — сбивать его ради тайминга вредно. Иногда и 10 минут смолл-тока — это единственный способ включиться в разговор. Иногда это и есть весь смысл встречи.
Никакая структура не важнее живого человека напротив. Если атмосфера есть — всё остальное подстроится.
Возможно, мы по-разному понимаем, что такое анкета. Поясню, как я это вижу.
Анкета — не инструмент контроля и бюрократизации. Она решает две задачи:
Во-первых — анкета помогает подготовиться. Выйти из потока задач, выдохнуть и на пару минут переключиться на себя.
Что получилось круто? — значит, можно порадоваться и сказать себе: «я молодец».
Что мешало? — сигнал: «ага, вот тут бы что-то подправить».
Что хочу обсудить? — не просто «пришёл на встречу», а пришёл со своей темой. И мы обязательно ее обсудим, меня услышат.
Это 5–10 минут фокуса на себе. И, да — одни и те же вопросы работают лучше, чем кажется. Когда они становятся привычными, мозг сам начинает подмечать на них ответы ещё в процессе работы.
Во-вторых — это фильтр включённости. Потратил ли человек хотя бы 5 минут, чтобы подумать об этой встрече? Если нет — это как будто вы выдёргиваете его из-за стола когда у него прод лежит. Он ментально совсем в другом месте — и это не создаёт доверия.
Поэтому я не вижу анкету как бюрократию. Это просто способ помочь встрече быть настоящей и продуктивной.
P.S. Если формат совсем не заходит — скажите об этом лиду. Объясните, что вам важно, что работает лучше. У зрелого руководителя это вызовет не сопротивление, а интерес: «а как можно по-другому, чтобы было честно и эффективно?»
Отличное замечание. Если следовать букве, а не духу — действительно, фокус не получится.
Но фреймворк, тайминг, вопросы, обязательные записи — это инструменты, а не самоцель. Они помогают удержать смысл, особенно если вы проводите 10 встреч в неделю и стараетесь делать это системно.
Можно ли отходить от правил? Конечно. Но перед тем как менять правила игры — научитесь играть.
Эндрю Гроув ещё в 1983 году в High Output Management писал: 1-on-1 раз в неделю, полтора часа — обязательный ритуал. Но тогда не было ни электронной почты, ни чатов, ни видеозвонков. Чтобы передать контекст — приходилось вручную его выгружать и загружать при личной встрече.
Гроув был прав — в условиях 1983 года. Но если сегодня просто скопировать этот подход — и каждую неделю полтора часа «мучить» человека — он просто сбежит.
Формат нужно адаптировать. А вот суть — нет. 1-on-1 — не про контроль и не про демонстрацию власти. Это способ выстроить доверие, снять блокеры и поддержать человека так, чтобы он мог работать в полную силу.
Важно уточнить: 1-on-1 проводит не HR, а тимлид. И если между лидом и сотрудником нет базового доверия — никакой формат не спасёт.
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным. Если этого не происходит, дело не в формате — а в качестве лидерства. Без доверия 1-on-1 превращаются в пустую формальность.
Вы правы — еженедельные 1-on-1 скорее исключение, чем правило. Такой ритм бывает уместен в двух случаях:
Новички в команде — особенно если вход непростой, много контекста, а онбординг ещё не отлажен. В таком случае 1-on-1 раз в неделю в первый месяц помогает быстро выровнять адаптацию.
Сложные периоды у сотрудника — выгорание, личные трудности, конфликты в команде. Тогда встреча — как точка опоры. Но и здесь высокая частота обычно нужна недолго: 2–3 недели, максимум месяц.
В остальных случаях чаще, чем раз в 2 недели, — это сигнал пересмотреть формат или цели встреч. Пересматривать сотрудника не предлагаю, хотя если такие 1-on-1 длятся месяцами, возможно, и это стоит обсудить.
К сожалению в некоторых компаниях так и есть. Достаточно вспомнить увольнение «уставших» работников в одной индийской компании. Но хотелось бы все же «за все хорошее и против всего плохого»)
Спасибо, что поделились. Да, вы правы — если найм устроен как конвейер, там нет места ни рефлексии, ни сожалениям. Просто движемся дальше по воронке.
Но когда команда небольшая, а каждый найм — это вложение времени и ресурсов, такие «упущенные» кандидаты вспоминаются. Особенно когда вместо них пришел кто-то «ну такое...», и через полгода снова вакансия открыта.
Так что это действительно зависит от масштаба и зрелости процесса. Где-то найм — поток. А где-то — точечная инженерная работа.
Очень точное наблюдение — действительно, формат собеседования сам по себе часто создает давление. Именно поэтому мы и говорим, что собеседование — это не экзамен. Задача не "поймать", а помочь раскрыться.
И да, есть риск, что заготовленные ответы будут звучать увереннее, чем честные размышления. Поэтому важен не просто "правильный" ответ, а то, как человек думает, объясняет, реагирует на уточнения.
Если собеседующий знает, что он ищет, и умеет слушать — зубрежка не спасет. А если не знает — тогда никакой формат не поможет.
Вопрос не из легких — он не на «вспомнить», а на «осмыслить». Поэтому важно не давить, а дать время, переформулировать, помочь включиться. Это не тест на реакцию, а приглашение к размышлению.
Если собеседующий умеет помочь кандидату справиться со ступором, сбросить напряжение и спокойно подумать — это очень круто. Так в идеале и должно работать интервью: не ловить на ошибке, а раскрывать человека.
Спасибо! Очень рад, что статья откликнулась. А ваш вопрос — прямо в точку.
Это правда боль: когда фильтр стоит раньше точки осознанного выбора. И если HR не чувствует суть роли или копирует требования «как у всех» — сильные, но нетипичные кандидаты просто не доходят.
Что помогает — это плотная работа с HR в самом начале. Обсуждаем не только стек, но и контекст, команду, зачем вообще открыта роль, какие сигналы важнее галочек в резюме. И очень важно заранее договориться, какие компромиссы допустимы, а какие — нет. Это позволяет HR'у видеть не «идеального по бумаге», а нужного по сути.
Бывает, достаточно одного частного честного кейса: «смотри, вот такого кандидата ты бы отмела — а это наш лучший разработчик, потому что [причины]». И после этого картинка начинает меняться.
Полностью согласен. Убедить в ценности — часто даже важнее, чем сделать сам продукт. Для этого обычно нужен кто-то, кто умеет говорить и с бизнесом, и с разработкой. В разных компаниях это могут быть совсем разные роли — поэтому софты иногда остаются за пределами фокуса, потому что эту боль закрывает кто-то другой, а от разработчика ждут сильную техническую компетенцию.
А я наоборот очень люблю легаси. Там не подвиг совершаешь, а процессы настраиваешь, людей объединяешь — и смотришь, как проект постепенно оживает. Для этого не обязательно быть «главным спасателем» — даже рядовой разработчик может сдвинуть систему, если есть доверие и ресурсы.
Но да, поддержка чистого легаси без движения — это уже совсем другой разговор. Согласен, подходит далеко не каждому.
Спасибо за подробный ответ.
Думаю, мы сходимся в одном: доверие — основа 1-on-1. А вот путь к нему у всех свой.
Для кого-то формальность мешает, для кого-то — помогает держаться в рамках. Я как раз из вторых: формат даёт опору, помогает не уехать в «поговорили и забыли», а реально двигаться вперёд. И анкета — просто один из инструментов, не сама цель.
Вы правы: зрелый лид всё равно держит контекст. Но если сотрудник сам приносит фокус — разговор получается глубже. И это не про «переложить ответственность», а про партнёрство.
Регулярность? Да, кому-то не заходит. И это нормально. Я скорее за то, чтобы сначала оттолкнуться от структуры, а потом адаптировать её под себя.
Можно и без анкеты. Можно и не раз в две недели. Главное — чтобы встреча не стала фоном и сохраняла пользу для обеих сторон.
Понимаю сомнение: в устоявшейся системе любое изменение воспринимается как риск. Особенно если речь про практику, которую нужно встроить локально, без масштабного запуска.
Но вы исходите из допущения, что формат 1-on-1 сам по себе создаёт хаос. На практике — наоборот. Жёсткая структура, тайминг, фиксация и понятный фокус как раз уменьшают уровень неясности, сокращают кулуарщину и ненужные циклы коммуникации. Это инженерный подход, не психологическая игра.
Что касается «+18 часов» — речь не про переработку. Это метрика эффекта: снижение числа недопонятых задач, повторных пояснений, простоев между итерациями. В статье объясняю, как считать и откуда берется.
А вот как внедрять — это отдельный разговор. В комментарий все не уложить.
Понимаю. Когда 1-on-1 превращают в допрос или «разговор о корпоративных ценностях» — хочется бежать. И это не вы один так чувствуете.
Но по-хорошему 1-on-1 — это вообще не про культуру и не про «поговорить ради поговорить». Это про выстроить нормальные рабочие условия: чтобы тебя не отвлекали фигнёй, не мешали делать свою работу, вовремя помогали с блокерами и не таскали по лишним встречам.
Если этого ничего не происходит — это не 1-on-1. Это имитация. И тут вы абсолютно правы, проще действительно с нейронкой поговорить.
Если лидер прерывает разморозку, потому что «пора по плану» — это сигнал, что он следует букве, а не духу.
Формат нужен, чтобы не забыть важное, а не чтобы загонять разговор в рамки секундомера.
Таймер — это инструмент. Он помогает держать фокус, не растечься, особенно в начале. Но если человек начал говорить по-настоящему — сбивать его ради тайминга вредно.
Иногда и 10 минут смолл-тока — это единственный способ включиться в разговор.
Иногда это и есть весь смысл встречи.
Никакая структура не важнее живого человека напротив. Если атмосфера есть — всё остальное подстроится.
Спасибо за фидбэк.
Возможно, мы по-разному понимаем, что такое анкета. Поясню, как я это вижу.
Анкета — не инструмент контроля и бюрократизации. Она решает две задачи:
Во-первых — анкета помогает подготовиться.
Выйти из потока задач, выдохнуть и на пару минут переключиться на себя.
Что получилось круто? — значит, можно порадоваться и сказать себе: «я молодец».
Что мешало? — сигнал: «ага, вот тут бы что-то подправить».
Что хочу обсудить? — не просто «пришёл на встречу», а пришёл со своей темой. И мы обязательно ее обсудим, меня услышат.
Это 5–10 минут фокуса на себе. И, да — одни и те же вопросы работают лучше, чем кажется. Когда они становятся привычными, мозг сам начинает подмечать на них ответы ещё в процессе работы.
Во-вторых — это фильтр включённости. Потратил ли человек хотя бы 5 минут, чтобы подумать об этой встрече?
Если нет — это как будто вы выдёргиваете его из-за стола когда у него прод лежит. Он ментально совсем в другом месте — и это не создаёт доверия.
Поэтому я не вижу анкету как бюрократию. Это просто способ помочь встрече быть настоящей и продуктивной.
P.S. Если формат совсем не заходит — скажите об этом лиду. Объясните, что вам важно, что работает лучше. У зрелого руководителя это вызовет не сопротивление, а интерес: «а как можно по-другому, чтобы было честно и эффективно?»
Отличное замечание. Если следовать букве, а не духу — действительно, фокус не получится.
Но фреймворк, тайминг, вопросы, обязательные записи — это инструменты, а не самоцель. Они помогают удержать смысл, особенно если вы проводите 10 встреч в неделю и стараетесь делать это системно.
Можно ли отходить от правил? Конечно. Но перед тем как менять правила игры — научитесь играть.
Эндрю Гроув ещё в 1983 году в High Output Management писал: 1-on-1 раз в неделю, полтора часа — обязательный ритуал.
Но тогда не было ни электронной почты, ни чатов, ни видеозвонков. Чтобы передать контекст — приходилось вручную его выгружать и загружать при личной встрече.
Гроув был прав — в условиях 1983 года. Но если сегодня просто скопировать этот подход — и каждую неделю полтора часа «мучить» человека — он просто сбежит.
Формат нужно адаптировать. А вот суть — нет.
1-on-1 — не про контроль и не про демонстрацию власти.
Это способ выстроить доверие, снять блокеры и поддержать человека так, чтобы он мог работать в полную силу.
Важно уточнить: 1-on-1 проводит не HR, а тимлид.
И если между лидом и сотрудником нет базового доверия — никакой формат не спасёт.
1-on-1 — не про дружбу. Это про возможность честно сказать «у меня проблема» — и быть услышанным, а не наказанным.
Если этого не происходит, дело не в формате — а в качестве лидерства. Без доверия 1-on-1 превращаются в пустую формальность.
Спасибо за отзыв
Вы правы — еженедельные 1-on-1 скорее исключение, чем правило. Такой ритм бывает уместен в двух случаях:
Новички в команде — особенно если вход непростой, много контекста, а онбординг ещё не отлажен. В таком случае 1-on-1 раз в неделю в первый месяц помогает быстро выровнять адаптацию.
Сложные периоды у сотрудника — выгорание, личные трудности, конфликты в команде. Тогда встреча — как точка опоры. Но и здесь высокая частота обычно нужна недолго: 2–3 недели, максимум месяц.
В остальных случаях чаще, чем раз в 2 недели, — это сигнал пересмотреть формат или цели встреч. Пересматривать сотрудника не предлагаю, хотя если такие 1-on-1 длятся месяцами, возможно, и это стоит обсудить.
К сожалению в некоторых компаниях так и есть. Достаточно вспомнить увольнение «уставших» работников в одной индийской компании. Но хотелось бы все же «за все хорошее и против всего плохого»)
Вы правы насчет «ты не приложение к IDE». Мне казалось что это читается, но возможно я пристрастен)
Каждый сам выбирает для себя)
Каждый сам выбирает для себя)мисклик
Спасибо, что поделились. Да, вы правы — если найм устроен как конвейер, там нет места ни рефлексии, ни сожалениям. Просто движемся дальше по воронке.
Но когда команда небольшая, а каждый найм — это вложение времени и ресурсов, такие «упущенные» кандидаты вспоминаются. Особенно когда вместо них пришел кто-то «ну такое...», и через полгода снова вакансия открыта.
Так что это действительно зависит от масштаба и зрелости процесса. Где-то найм — поток. А где-то — точечная инженерная работа.
Очень точное наблюдение — действительно, формат собеседования сам по себе часто создает давление. Именно поэтому мы и говорим, что собеседование — это не экзамен. Задача не "поймать", а помочь раскрыться.
И да, есть риск, что заготовленные ответы будут звучать увереннее, чем честные размышления. Поэтому важен не просто "правильный" ответ, а то, как человек думает, объясняет, реагирует на уточнения.
Если собеседующий знает, что он ищет, и умеет слушать — зубрежка не спасет. А если не знает — тогда никакой формат не поможет.
Вопрос не из легких — он не на «вспомнить», а на «осмыслить». Поэтому важно не давить, а дать время, переформулировать, помочь включиться. Это не тест на реакцию, а приглашение к размышлению.
Если собеседующий умеет помочь кандидату справиться со ступором, сбросить напряжение и спокойно подумать — это очень круто. Так в идеале и должно работать интервью: не ловить на ошибке, а раскрывать человека.
Согласен. Важно не сколько учился, а чему научился)
Спасибо! Очень рад, что статья откликнулась. А ваш вопрос — прямо в точку.
Это правда боль: когда фильтр стоит раньше точки осознанного выбора. И если HR не чувствует суть роли или копирует требования «как у всех» — сильные, но нетипичные кандидаты просто не доходят.
Что помогает — это плотная работа с HR в самом начале. Обсуждаем не только стек, но и контекст, команду, зачем вообще открыта роль, какие сигналы важнее галочек в резюме. И очень важно заранее договориться, какие компромиссы допустимы, а какие — нет. Это позволяет HR'у видеть не «идеального по бумаге», а нужного по сути.
Бывает, достаточно одного частного честного кейса: «смотри, вот такого кандидата ты бы отмела — а это наш лучший разработчик, потому что [причины]». И после этого картинка начинает меняться.
Полностью согласен. Убедить в ценности — часто даже важнее, чем сделать сам продукт. Для этого обычно нужен кто-то, кто умеет говорить и с бизнесом, и с разработкой. В разных компаниях это могут быть совсем разные роли — поэтому софты иногда остаются за пределами фокуса, потому что эту боль закрывает кто-то другой, а от разработчика ждут сильную техническую компетенцию.
А я наоборот очень люблю легаси. Там не подвиг совершаешь, а процессы настраиваешь, людей объединяешь — и смотришь, как проект постепенно оживает. Для этого не обязательно быть «главным спасателем» — даже рядовой разработчик может сдвинуть систему, если есть доверие и ресурсы.
Но да, поддержка чистого легаси без движения — это уже совсем другой разговор. Согласен, подходит далеко не каждому.
Это и есть зрелость: знать, что собеседуешь на свое место, но хочешь провести процесс качественно и честно)