Я с вами согласен в том, что основная проблема компаний и руководителей — это адекватное целеполагание и умение не только ставить цели, но и каскадировать их на компанию. С этого я и начал статью. Однако мне кажется, что вы сильно сгущаете краски: руководителей, которых вы описываете, я не встречал уже давно, но я в основном общаюсь с коллегами из IT. Второй момент: у любых целей необходимо контролировать промежуточные результаты и при необходимости корректировать их — об этом тоже говорится в статье. Кажется, что вы либо сильно обобщили всех руководителей, либо мы работаем в очень разных секторах. Руководителям из 90-х сейчас уже должно быть глубоко за 60, а это пенсия.
Согласен, дьявол кроется в деталях, и сложность как раз заключается в выборе правильных целей и измеримых результатов, а также в каскадировании. Но это уже вопросы не самой методологии, а целеполагания и умения с ним работать. Возможно, на этот счёт стоит написать дополнительную статью.
OKR хорошо работает в квартальных циклах. Если требуется работать с долгосрочным целеполаганием, как и в любом планировании, цель следует разбивать на подцели (майлстоны) и выделять важные промежуточные этапы. Далее работать с ними.
Согласен, у большинства владельцев компаний единственным key result является сумма денег. По большому счёту, для этого и создаётся бизнес, а люди приходят работать тоже за деньги. Но всё же отлично, если у компании есть цели, выражающиеся не только в деньгах, а персонал мотивирован не только получением зарплаты в определённые даты.
Вы ошибаетесь, я имею достаточно большую практику управления IT-компаниями, которые по обороту и сотрудникам больше Нимакс. Эта информация легко гуглится и проверяется. Никита пишет, что «им не очень подходит» и конкретно они столкнулись с трудностями. Это не значит, что с трудностями столкнутся все, кроме того методология действительно простая, но целеполаганию вообще нужно учиться. Я согласен с Никитой в этом и написал это в начале статьи, что у большинства с этим проблемы.
А что, на ваш взгляд, является необходимыми и обязательными моментами для работы по OKR? В чем ограничение? По-моему, это очень простая методика и логика: определи ключевую цель, сформулируй для нее измеряемые результаты, контролируй выполнение.
Спасибо за мнение! Было бы здорово, если бы вы его конкретизировали и развернули. Почему именно вы так думаете? Что, по вашему мнению, в этой методологии не сработает?
Нет цели кого-либо в чём-то убеждать или заставлять что-либо делать. Ваша картина мира может быть любой. Опыт изложен в статье.
Я с вами согласен в том, что основная проблема компаний и руководителей — это адекватное целеполагание и умение не только ставить цели, но и каскадировать их на компанию. С этого я и начал статью. Однако мне кажется, что вы сильно сгущаете краски: руководителей, которых вы описываете, я не встречал уже давно, но я в основном общаюсь с коллегами из IT. Второй момент: у любых целей необходимо контролировать промежуточные результаты и при необходимости корректировать их — об этом тоже говорится в статье. Кажется, что вы либо сильно обобщили всех руководителей, либо мы работаем в очень разных секторах. Руководителям из 90-х сейчас уже должно быть глубоко за 60, а это пенсия.
Согласен, дьявол кроется в деталях, и сложность как раз заключается в выборе правильных целей и измеримых результатов, а также в каскадировании. Но это уже вопросы не самой методологии, а целеполагания и умения с ним работать. Возможно, на этот счёт стоит написать дополнительную статью.
OKR хорошо работает в квартальных циклах. Если требуется работать с долгосрочным целеполаганием, как и в любом планировании, цель следует разбивать на подцели (майлстоны) и выделять важные промежуточные этапы. Далее работать с ними.
Спасибо! Все разложено по полочкам!
Согласен, у большинства владельцев компаний единственным key result является сумма денег. По большому счёту, для этого и создаётся бизнес, а люди приходят работать тоже за деньги. Но всё же отлично, если у компании есть цели, выражающиеся не только в деньгах, а персонал мотивирован не только получением зарплаты в определённые даты.
Вы ошибаетесь, я имею достаточно большую практику управления IT-компаниями, которые по обороту и сотрудникам больше Нимакс. Эта информация легко гуглится и проверяется. Никита пишет, что «им не очень подходит» и конкретно они столкнулись с трудностями. Это не значит, что с трудностями столкнутся все, кроме того методология действительно простая, но целеполаганию вообще нужно учиться. Я согласен с Никитой в этом и написал это в начале статьи, что у большинства с этим проблемы.
Вы почему-то уходите от прямого вопроса и переводите тему. Статистику по ORK я привёл ниже.
А что, на ваш взгляд, является необходимыми и обязательными моментами для работы по OKR? В чем ограничение? По-моему, это очень простая методика и логика: определи ключевую цель, сформулируй для нее измеряемые результаты, контролируй выполнение.
Свежая статистика и исследования по OKR https://www.okrstool.com/blog/okr-statistics
Спасибо за мнение! Было бы здорово, если бы вы его конкретизировали и развернули. Почему именно вы так думаете? Что, по вашему мнению, в этой методологии не сработает?
(с) А.С.Пушкин, «Сказка о попе и о работнике его Балде».