ни имея ни одной акции я разрушил весь российский рынок
Не льстите себе. Я ведь не сказал что лично вы. Жулики вроде вас, которые «кидают» инвесторов, создают атмосферу болота, в которое лучше не соваться. Может потому вы акциями и не владели, что жуликам их не особо стремятся раздавать?
А коллектив единомышленников и должен уходить вслед за лидером. На то они и единомышленники.
Вы ведь упомянули, что ваш гендир заберет 80% клиентов. Они тоже ваши единомышленники? Дайте угадаю, мотивацией увода клиентов опять послужит ваша личная и эмоциональная «справедливость»?
Когда один трудится, а другой стрижет купоны — всегда есть конфликт интересов
И именно поэтому создается сущность именуемая компанией, где права и обязанности каждой из сторон регламентируются и защищаются. А вы, как любитель нарушать правила и не следовать своим словам, с гордостью описываете как вы готовы «кинуть» часть учередителей. Российский бизнес, бессмысленный и беспощадный. Я понимаю, у вас свои реалии, но может не стоит хотя бы гордиться тем, что вы жулик?
Заслуга это не бинарная величина есть/нет. В какой-то мере она есть у всех, даже у уборщиц в вашей компании.
Вопрос в том, как померять, кто внес больший вклад в успех, инженеры или, допустим, продакт менеджеры? Как оценить вклад каждого инженера?
Компании уже десятки лет пытаются выработать кое-как работающие системы, позволяющие это оценивать, но тут в тред врывается Jef239, который оказывается давно решил эту проблему, ему осталось только определиться: для оценки «творческой» работы нужен человеческий фактор или волшебные объективные метрики.
Ну а в целом, инженеры в ИТ-компаниях обычно выступают исполнителями задачи. Сам факт того, что руководство придумало упомянутые вами правила, уж очень явно на это намекает, пусть вы это и не говорите напрямую.
Поэтому по умолчанию я подразумеваю что заслуга отдела разработки в коммерческом успехе не так уж велика, несмотря на то, что я всю жизнь занимался именно разработкой. Я предпочитаю мыслить прагматично, а не наивно тешить себя иллюзией, что разработчики — пуп земли.
Безусловно есть крайне технологические компании, где это не всегда будет верно. В успех какого-нибудь Unreal Engine разработчики действительно внесли огромный вклад, и именно они наверняка заслуживают разнообразные премии. Но такие примеры достаточно редки, чтобы не учитывать их «по умолчанию». По умолчанию, разработчик — исполнитель, и премию получает именно за качество исполнения (например сдачу в срок), а не за коммерческий успех продукта.
Тот, кто хочет получать премию за коммерческий успех, должен быть готов получать штраф за коммерческий провал. Такой подход давно изобретен, и вполне работает. Называется «опцион».
На самом деле есть люди, которые хотят видеть результат от своей работы не только в виде суммы на личном счету. У них просто дискомфорт от того, что работа сделана, а результатов (продаж) нет. Даже если при этом зарплата исправно платится.
Но вы правы, в корпорациях они редко уживаются. Либо меняют систему, либо (значительно чаще) — уходят.
20-30% в чужих руках — достаточно для того, чтобы было проще создать новую компанию, чем ругаться с совладельцами.
Это уже полная жесть. Вы сначала берете деньги инвесторов, а потом если они вам перестали нравиться, основываете новую компанию и забираете 80% сотрудников и клиентов? Да вы обычный мошенник-аферист. И вы еще с гордостью об этом пишете? И вы меня упрекаете в том, что я якобы хочу положить деньги себе в карман? Рассуждаете о справедливости? Вы просто эталонный лицемер.
Из-за таких робингудов как вы, в вашей стране и нет рынка венчурных инвестиций.
Всех. Абсолютно всех. Ваш график красивый, но бесполезный.
Apple практически каждый квартал забирает не менее 80% всей прибыли на рынке смартфонов. А в некоторые, как бы смешно это не звучало, даже больше 100%.
Вы ведь запросили что-то нереальное: KPI директора (от слова direct), зависящее только от него. Результат работы директора по определению связан с другими людьми. Попробуйте померять работу снайпера, не смотря на мишени. Можно долго рассуждать как красиво он держит винтовку, и считать сколько он сделал выстрелов, но о результатах его работы это не скажет ничего.
У вас, как я понял, выводится новый продукт на рынок. В такой ситуации мне кажется полезнее иметь стартапное мышление, а не корпоративное.
А в стартапе важнее всего мотивация, с которой, судя по описанию, у вашего директора по развитию большие проблемы. Он может быть классным специалистом, но ему пофиг на конечный результат.
Грубо говоря, если его спросить «что ты сделал для того чтоб у нас были продажи», он не имеет права ответить «а я тут причем, это работа продажников». На руководящие должности нужно ставить тех, кто берет на себя ответственность, а не тех, кто хорошо ищет виноватых. Рискну предположить, что вам будет выгоднее нанять более мотивированного директора, даже если он будет менее опытен чем текущий.
уже полтора года спор — плохие продажники или плохой продукт — не решен. Опросы клиентов ничего не дают, и противоречивы
Такая проблема возникает из-за изолированности отделов, когда каждый тупо делает свою работу, игнорируя остальных. В итоге в неудачах все винят друг друга, а успех конечно же приписывают себе.
Решение есть — каждый директор по развитию должен быть немного продажником, и наоборот. Если продажники говорят, что продать не получается, т.к. продукт плохой, то директор идет и сам продает. И своим примером показывает, что он прав.
Ну а продажники должны не тупо продавать, а пытаться выяснить какие у клиентов потребности и как стоит развивать продукт. Т.е. они отчасти делают работу того самого директора по развитию и должны доносить ему эту информацию. Если он с ними не согласен, и считает что фича, о которой они говорят — не нужна, то они в качестве теста продают эту несуществующую фичу, и доказывают, что потребность в ней есть.
В общем если у вас директор по развитию и продажники тычут пальцами друг в друга, то у вас беда. Они должны работать сообща. Если нет продаж, то однозначно виноваты обе стороны.
Несколько лицемерно с вашей стороны просить написать статью, ЕВПОЧЯ.
А MVP, который приносит мне (пока) небольшие деньги — уже есть.
Но статью я если и напишу, то не о продукте, а о том, как в погоне за мнимыми миллиардами современные инженеры отказываются от миллионов. Построить элементарный бизнес на миллион сегодня уже не круто, все стремятся быть единорогами.
при рейдерском захвате, сколько человек уйдет вслед за нашим гендиректором?
Я, к счастью, не работаю в сферах и странах где возможен рейдерский захват, поэтому для меня этот критерий выглядит абсолютно дико. Строить компанию, готовясь к рейдерскому захвату — это не для меня.
мне намного важнее справедливость в отношении, кто принес фирме успех
а) Другой команде достался новый сложный проект, люди работали над ним с неподдельным энтузиазмом.
б) Получившийся в результате продукт дал компании рекордную прибыль.
Вы увидели причинно-следственную связь в этих двух пунктах? Я — нет. Я допускаю, что она была, но из утверждений, сделанных автором, она никак не выводится. Поэтому ваша «справедливость» пока что очень субъективна, она основана на эмоциях и домыслах. А в бизнесе этому не место. Тот, кто собирается вершить подобную «справедливость», очень опасен.
это вы всячески оправдываете позицию зажилить деньги. Положить их в свой карман и не поделиться с работниками
Приведите пожалуйста пример, где я это делаю.
К вашему сведению, лучшим способом мотивации я считаю опционы. Я предлагаю делиться с сотрудниками не деньгами, а владением компанией. Со мной всегда так поступали, и меня это вполне устраивало.
у вас и разработчики следят друг за другом — сколько кому премии дали
В дизайне сайтов — легко. Кто сильнее заказчика облизал — тот сайт и круче.
Какой еще дизайн сайтов, какие заказчики, вы о чем? По вашему идет речь о конторке которая делает сайты «под ключ»? Очередная ваша нелепая догадка?
Ну вот вам ithappens. Поищите истории про лизоблюдов. Про всех есть, а про лизоблюдов — нету. Ибо зачем писать о том, чего нет.
Это настолько тупо, что мне даже нечего сказать. Вы серьезно идете на сайт со смешными историями чтобы выяснить бывает ли в IT-компаниях лизоблюдство?
А в инженерии — хватает объективных критериев
Как же легко вы меняете свою позицию ради демагогии. Вчера у вас инженерия была творческой работой, для оценки которой нужен человеческий фактор, а сегодня в ней уже нашлось полно объективных критериев. Может все-таки определитесь?
Кстати, где ж вы раньше-то были со своими объективными критериями? Могли бы тому же Microsoft миллиарды долларов сэкономить, а то они балбесы без вас больше 10 лет мучались.
смена команды на проекте затянет сроки сильнее, чем начать проект с нуля
Абсолютно на любой точке, верно? И где ж вы у Брукса такие догмы находите…
Сначала вы намекали на школу, потом посадили меня в госсектор, затем придумали какие-то выговоры за подрыв авторитета, после этого был мой гонор который на что-то там повлиял, затем я хотел быть типовым винтиком, а теперь оказывается я делаю сайты. Завязывайте уже с этим, не получается у вас угадывать. Вам личная неприязнь мешает мыслить адекватно.
Я создаю продукт, который, грубо говоря, позволяет управлять потоками товаров в определенной нише.
У него конечно есть веб-интерфейс, но назвать это деланием сайтов у меня язык не повернется.
Мягко говоря не представляю лизоблюдов в программировании.
Что за глупость? А в какой области представляете, в кулинарии что-ли? Лизоблюдство — это область человеческих отношений, оно от профессии не зависит вообще никак. Может быть в любой сфере где есть хоть какая-то иерархия.
это затянет сроки сильнее, чем начать проект с нуля.
Серьезно? Абсолютно любая команда в абсолютно любой ситуации сделает абсолютно любой проект быстрее, просто потому что она начала первой? Вы как-то неправильно Брукса читали.
Попробуйте придумать пример, когда соблюдение сроков соответствует целям владельца, а создание успешного продукта — не соответствует
Вы забываете тот неприятный факт, что в подавляющем большинстве случаев ответственность за сроки лежит на разработчиках, а за коммерческий успех продукта — на сейлзах/продактах/маркетологах/etc.
Чистый код, быстрые алгоритмы и качественное тестирование обычно вносят гораздо меньший вклад в успех продукта, чем грамотная стратегия продвижения, успешные продажи и фичи, в которых нуждается рынок.
Вы, простите, какую-то чушь написали. Вы не понимаете что такое фаворитизм. И в очередной раз хамите (это я про «стоны»).
какая жуть происходит, если правила нельзя нарушить
А я не говорю, что правила никогда нельзя нарушать. Я говорю о том, что нужно уметь увидеть последствия этих нарушений, а не нарушать просто потому что захотелось.
Даже автор поста сам соглашается, что премия второй команде демотивирует кого-то из членов других команд.
Итак, вот какие аргументы я услышал в защиту того, что польза от их демотивации перевешивает вред:
1) а мы на самом деле правила не нарушили, это их проблемы, что они неправильно поняли наши правила
2) они просто завистливые, их даже нужно демотивировать, им это пойдет на пользу
3) зачем вообще думать о последствиях, ведь выдать премию — это же справедливость!
4) мне приятнее верить что у нас в компании работают люди, которые не будут демотивированы такими вещами
Заметили что-то общее у всех этих аргументов? Они все носят личностный и эмоциональный окрас. Они не оценивают последствия выдачи премии, а придумывают оправдания. Руководитель, принимающий бизнес-решения на основе эмоций и оправданий — дилетант. Которым я вас уверенно считаю. В будущем хотя бы научитесь вести диалог без хамства.
В некоторых условиях — это не плохо. Есть такие должности, где личная преданность — важнее других качеств
Зачем вы уводите разговор в рассуждения о некоторых условиях и некоторых должностях? Речь идет о конкретном примере.
Более того, лизать пятую точку — это не то же самое, что преданность, вы подменяете понятия. В общем случае, награды за подлизывание — это плохо. Это правда нужно объяснять?
вам хочется быть типовым винтиком
Слушайте, перестаньте пытаться меня анализировать. Все ваши попытки выглядят просто нелепо. Я бросил высокооплачиваемую руководящую должность чтобы строить свой бизнес для того чтобы быть типовым винтиком? Смешно.
В хорошем случае у начальника все чувствую себя фаворитами
Господи, ну что за детский сад. Вы хоть почитаете что такое фаворитизм. Все фаворитами быть не могут просто по определению. Такой нелепой демагогии я давно не видел.
Брукса почитайте. Это даже дольше, чем начать проект с нуля.
Ха-ха. То есть вы утверждаете что в абсолютно любой ситуации менять команду нельзя? Где же это вы нашли такое догматичное мышление у Брукса, который как раз говорил о no silver bullet?
Вы плохо читали условия. Решение о выплате или невыплате премии второй команде делает тот же менеджер, который и придумал правило.
Вы о чем вообще? Я сказал что плохо, когда премии получают те, кто подлизывается к начальству, а не те, кто хорошо работает. А вы сказали что в этом ничего плохого нет. Даже не вижу смысла обсуждать этот вопрос, оставайтесь при своем мнении.
Не, если правила ошибочны — лучше их отменить совсем.
Да ну? Где? Про отмену правила речь не шла.
No comments.
явно имеет имеет право что-то сделать сверх написанных им же самим правил
И я в сотый раз говорю — это пагубная практика, которая демотивирует людей. Она способствует фаворитизму, от которого люди как раз пытаются уйти, введением объективных правил.
Вспомнилось, как в одной прекрасной стране полиция практически не препятствовала людям, которые нападали на оппозиционеров. Вот отличный пример, когда руководство делает что-то сверх правил. Думаю эту систему строили люди, с мышлением, похожим на ваше.
Кто-то решил закрыть проект и потерять затраченные деньги просто потому, что ему не подчинились?
Не думаю что проект закрыли, просто наняли другую команду. А что вас удивляет? Человек платит деньги и ожидает результат, а «умные» менеджеры постоянно выдают абсолютно не то, что он просил. Человек решил что он быстрее достигнет желаемого результата наняв кого-то другого, я его прекрасно понимаю.
Я правильно понимаю, что тогда победил лично ваш гонор?
У вас какая-то явная неприязнь ко мне. То на школу намекаете, то свысока учите о взрослом мире, то пытаетесь к госсектору меня привлечь, то придумываете мой гонор… Вроде как уже в возрасте, а цивилизованно общаться так и не научились.
Нет, в той ситуации я к проекту отношения практически не имел, просто наблюдал этот процесс со стороны.
Статус секретности носит сам факт получения премии, или ее размер? Если первое, то я удивлен.
У меня опыт был противоположный: меня например когда-то премировали за некие заслуги, и старались этот факт сделать максимально публичным для остальных, дабы они чувствовали, что за хорошую работу можно получить вознаграждение.
Вопрос поставлен неправильно. Правильный вопрос, который задаст себе грамотный руководитель: могу ли я быть уверен, что остальные об этом не узнают? Если да (что маловероятно), то пожалуйста, выдавайте прению.
Ну а вообще, сам факт получения премии сотрудники обычно не скрывают, в отличие от, например, размера зарплаты. Т.е. узнают в обычном разговоре на обеде или в курилке. Конечно, если команды у вас полностью изолированы друг от друга, то никак и не узнают. Но такое бывает крайне редко.
Да как же вы не поймете. Не важно какое лично у меня или лично у вас представление о коллегах. Важно, что когда у вас в компании работает не три человека, а несколько команд, то люди в них будут разные. В том числе и завистники, и сторонники Трампа, и гомосексуалисты.
Если какое-то ваше действие демотивирует 10% ваших сотрудников, то для компании из 5 человек — это ноль. А для компании из 200 человек, это уже 20.
Поэтому в общем случае, действия, демотивирующие процент от общего числа сотрудников, должны исключаться. Выдачу премии второй команде я отношу именно к таким действиям. Оно мотивирует ограниченное число людей, и демотивирует какой-то процент от общего числа сотрудников. Если у вас в компании уже идет счет не на людей, а на команды, то подразумевается что она уже не маленькая, и вреда скорее всего будет больше.
Поймите, руководителю не важно есть тут на самом деле обход правил или нет, насколько неправы те, кто путает эквивалентность с импликацией, по какой именно причине люди будет демотивированы и т.д. Важен только результат — какое-то количество людей будет демотивировано.
Стоит ли эта демотивация той пользы, которую даст премия? В общем случае — скорее нет, ибо так уж люди устроены, что демотивация у них происходит намного легче и эффект имеет гораздо более выраженный. Получить условные +10% к производительности одной команды и -5% к производительности всех других команд, наверное принесет больше вреда, чем пользы.
Вы ведь упомянули, что ваш гендир заберет 80% клиентов. Они тоже ваши единомышленники? Дайте угадаю, мотивацией увода клиентов опять послужит ваша личная и эмоциональная «справедливость»?
И именно поэтому создается сущность именуемая компанией, где права и обязанности каждой из сторон регламентируются и защищаются. А вы, как любитель нарушать правила и не следовать своим словам, с гордостью описываете как вы готовы «кинуть» часть учередителей. Российский бизнес, бессмысленный и беспощадный. Я понимаю, у вас свои реалии, но может не стоит хотя бы гордиться тем, что вы жулик?
Вопрос в том, как померять, кто внес больший вклад в успех, инженеры или, допустим, продакт менеджеры? Как оценить вклад каждого инженера?
Компании уже десятки лет пытаются выработать кое-как работающие системы, позволяющие это оценивать, но тут в тред врывается Jef239, который оказывается давно решил эту проблему, ему осталось только определиться: для оценки «творческой» работы нужен человеческий фактор или волшебные объективные метрики.
Ну а в целом, инженеры в ИТ-компаниях обычно выступают исполнителями задачи. Сам факт того, что руководство придумало упомянутые вами правила, уж очень явно на это намекает, пусть вы это и не говорите напрямую.
Поэтому по умолчанию я подразумеваю что заслуга отдела разработки в коммерческом успехе не так уж велика, несмотря на то, что я всю жизнь занимался именно разработкой. Я предпочитаю мыслить прагматично, а не наивно тешить себя иллюзией, что разработчики — пуп земли.
Безусловно есть крайне технологические компании, где это не всегда будет верно. В успех какого-нибудь Unreal Engine разработчики действительно внесли огромный вклад, и именно они наверняка заслуживают разнообразные премии. Но такие примеры достаточно редки, чтобы не учитывать их «по умолчанию». По умолчанию, разработчик — исполнитель, и премию получает именно за качество исполнения (например сдачу в срок), а не за коммерческий успех продукта.
Тот, кто хочет получать премию за коммерческий успех, должен быть готов получать штраф за коммерческий провал. Такой подход давно изобретен, и вполне работает. Называется «опцион».
Но вы правы, в корпорациях они редко уживаются. Либо меняют систему, либо (значительно чаще) — уходят.
Из-за таких робингудов как вы, в вашей стране и нет рынка венчурных инвестиций.
Apple практически каждый квартал забирает не менее 80% всей прибыли на рынке смартфонов. А в некоторые, как бы смешно это не звучало, даже больше 100%.
У вас, как я понял, выводится новый продукт на рынок. В такой ситуации мне кажется полезнее иметь стартапное мышление, а не корпоративное.
А в стартапе важнее всего мотивация, с которой, судя по описанию, у вашего директора по развитию большие проблемы. Он может быть классным специалистом, но ему пофиг на конечный результат.
Грубо говоря, если его спросить «что ты сделал для того чтоб у нас были продажи», он не имеет права ответить «а я тут причем, это работа продажников». На руководящие должности нужно ставить тех, кто берет на себя ответственность, а не тех, кто хорошо ищет виноватых. Рискну предположить, что вам будет выгоднее нанять более мотивированного директора, даже если он будет менее опытен чем текущий.
Решение есть — каждый директор по развитию должен быть немного продажником, и наоборот. Если продажники говорят, что продать не получается, т.к. продукт плохой, то директор идет и сам продает. И своим примером показывает, что он прав.
Ну а продажники должны не тупо продавать, а пытаться выяснить какие у клиентов потребности и как стоит развивать продукт. Т.е. они отчасти делают работу того самого директора по развитию и должны доносить ему эту информацию. Если он с ними не согласен, и считает что фича, о которой они говорят — не нужна, то они в качестве теста продают эту несуществующую фичу, и доказывают, что потребность в ней есть.
В общем если у вас директор по развитию и продажники тычут пальцами друг в друга, то у вас беда. Они должны работать сообща. Если нет продаж, то однозначно виноваты обе стороны.
А MVP, который приносит мне (пока) небольшие деньги — уже есть.
Но статью я если и напишу, то не о продукте, а о том, как в погоне за мнимыми миллиардами современные инженеры отказываются от миллионов. Построить элементарный бизнес на миллион сегодня уже не круто, все стремятся быть единорогами.
а) Другой команде достался новый сложный проект, люди работали над ним с неподдельным энтузиазмом.
б) Получившийся в результате продукт дал компании рекордную прибыль.
Вы увидели причинно-следственную связь в этих двух пунктах? Я — нет. Я допускаю, что она была, но из утверждений, сделанных автором, она никак не выводится. Поэтому ваша «справедливость» пока что очень субъективна, она основана на эмоциях и домыслах. А в бизнесе этому не место. Тот, кто собирается вершить подобную «справедливость», очень опасен.
Приведите пожалуйста пример, где я это делаю.
К вашему сведению, лучшим способом мотивации я считаю опционы. Я предлагаю делиться с сотрудниками не деньгами, а владением компанией. Со мной всегда так поступали, и меня это вполне устраивало.
Очередные ваши домыслы. Не надоело фантазировать?
Это настолько тупо, что мне даже нечего сказать. Вы серьезно идете на сайт со смешными историями чтобы выяснить бывает ли в IT-компаниях лизоблюдство?
Как же легко вы меняете свою позицию ради демагогии. Вчера у вас инженерия была творческой работой, для оценки которой нужен человеческий фактор, а сегодня в ней уже нашлось полно объективных критериев. Может все-таки определитесь?
Кстати, где ж вы раньше-то были со своими объективными критериями? Могли бы тому же Microsoft миллиарды долларов сэкономить, а то они балбесы без вас больше 10 лет мучались.
Абсолютно на любой точке, верно? И где ж вы у Брукса такие догмы находите…
Я создаю продукт, который, грубо говоря, позволяет управлять потоками товаров в определенной нише.
У него конечно есть веб-интерфейс, но назвать это деланием сайтов у меня язык не повернется.
Серьезно? Абсолютно любая команда в абсолютно любой ситуации сделает абсолютно любой проект быстрее, просто потому что она начала первой? Вы как-то неправильно Брукса читали.
Чистый код, быстрые алгоритмы и качественное тестирование обычно вносят гораздо меньший вклад в успех продукта, чем грамотная стратегия продвижения, успешные продажи и фичи, в которых нуждается рынок.
А я не говорю, что правила никогда нельзя нарушать. Я говорю о том, что нужно уметь увидеть последствия этих нарушений, а не нарушать просто потому что захотелось.
Даже автор поста сам соглашается, что премия второй команде демотивирует кого-то из членов других команд.
Итак, вот какие аргументы я услышал в защиту того, что польза от их демотивации перевешивает вред:
1) а мы на самом деле правила не нарушили, это их проблемы, что они неправильно поняли наши правила
2) они просто завистливые, их даже нужно демотивировать, им это пойдет на пользу
3) зачем вообще думать о последствиях, ведь выдать премию — это же справедливость!
4) мне приятнее верить что у нас в компании работают люди, которые не будут демотивированы такими вещами
Заметили что-то общее у всех этих аргументов? Они все носят личностный и эмоциональный окрас. Они не оценивают последствия выдачи премии, а придумывают оправдания. Руководитель, принимающий бизнес-решения на основе эмоций и оправданий — дилетант. Которым я вас уверенно считаю. В будущем хотя бы научитесь вести диалог без хамства.
Более того, лизать пятую точку — это не то же самое, что преданность, вы подменяете понятия. В общем случае, награды за подлизывание — это плохо. Это правда нужно объяснять?
Слушайте, перестаньте пытаться меня анализировать. Все ваши попытки выглядят просто нелепо. Я бросил высокооплачиваемую руководящую должность чтобы строить свой бизнес для того чтобы быть типовым винтиком? Смешно.
Господи, ну что за детский сад. Вы хоть почитаете что такое фаворитизм. Все фаворитами быть не могут просто по определению. Такой нелепой демагогии я давно не видел.
Ха-ха. То есть вы утверждаете что в абсолютно любой ситуации менять команду нельзя? Где же это вы нашли такое догматичное мышление у Брукса, который как раз говорил о no silver bullet?
No comments.
И я в сотый раз говорю — это пагубная практика, которая демотивирует людей. Она способствует фаворитизму, от которого люди как раз пытаются уйти, введением объективных правил.
Вспомнилось, как в одной прекрасной стране полиция практически не препятствовала людям, которые нападали на оппозиционеров. Вот отличный пример, когда руководство делает что-то сверх правил. Думаю эту систему строили люди, с мышлением, похожим на ваше.
Не думаю что проект закрыли, просто наняли другую команду. А что вас удивляет? Человек платит деньги и ожидает результат, а «умные» менеджеры постоянно выдают абсолютно не то, что он просил. Человек решил что он быстрее достигнет желаемого результата наняв кого-то другого, я его прекрасно понимаю.
У вас какая-то явная неприязнь ко мне. То на школу намекаете, то свысока учите о взрослом мире, то пытаетесь к госсектору меня привлечь, то придумываете мой гонор… Вроде как уже в возрасте, а цивилизованно общаться так и не научились.
Нет, в той ситуации я к проекту отношения практически не имел, просто наблюдал этот процесс со стороны.
У меня опыт был противоположный: меня например когда-то премировали за некие заслуги, и старались этот факт сделать максимально публичным для остальных, дабы они чувствовали, что за хорошую работу можно получить вознаграждение.
Ну а вообще, сам факт получения премии сотрудники обычно не скрывают, в отличие от, например, размера зарплаты. Т.е. узнают в обычном разговоре на обеде или в курилке. Конечно, если команды у вас полностью изолированы друг от друга, то никак и не узнают. Но такое бывает крайне редко.
Если какое-то ваше действие демотивирует 10% ваших сотрудников, то для компании из 5 человек — это ноль. А для компании из 200 человек, это уже 20.
Поэтому в общем случае, действия, демотивирующие процент от общего числа сотрудников, должны исключаться. Выдачу премии второй команде я отношу именно к таким действиям. Оно мотивирует ограниченное число людей, и демотивирует какой-то процент от общего числа сотрудников. Если у вас в компании уже идет счет не на людей, а на команды, то подразумевается что она уже не маленькая, и вреда скорее всего будет больше.
Стоит ли эта демотивация той пользы, которую даст премия? В общем случае — скорее нет, ибо так уж люди устроены, что демотивация у них происходит намного легче и эффект имеет гораздо более выраженный. Получить условные +10% к производительности одной команды и -5% к производительности всех других команд, наверное принесет больше вреда, чем пользы.