Может потому, что на нашем рынке ad tech-компаний нет.
А может и потому, что разрабатывать новые технологии связи — традиция западных телекомов. У нас это как-то не приживается, ибо мы пользуемся существующими технологиями и в разработку не вкладываемся.
xDSL — согласен. Скорости уже не те.
FTTx и WiFi — нет. Ибо эта связка — аналог высокоскоростной клиентской домашней минисоты. За стационарный безлимитный тариф в 40-50 Мбит/с за 400 р. получаешь неограниченный доступ в Инет всех устройств в доме/квартире. Аналог у сотовиков — для каждого устройства — отдельная симка и свой тариф.
Кстати, для WiFi давно уже предсказывали смерть. Сначала от WiMax, потом от LTE. Только он живее всех живых. В том числе и на радиоканалах.
Те же «хомячки» со своими смартфонами при любой возможности пользуются «халявным» WiFi в парках, кафе, метро и т.д.
Телекомовская отрасли в 2000-х показывала такие же темпы роста, как и нефтянка. И при этом являлась высокотехнологичной. По оценкам тех же экспертов, когда речь только шла про ВТО, телеком уже работал по этим правилам. Естественно, применялись отработанные решения из Европы, Штатов. Зачем изобретать велосипед второй раз? Конкуренция на рынке была правильной, потому и конкурент в телекоме — всегда партнёр. Но изменения рынка, честно говоря, прошлёпали все. Ну или почти все. В частности те же коммерсанты и финансисты, стоящие у руля компаний. Расходы технарей начали расти, а обеспечить их доходами стало проблематичным. Все продолжали действовали по старым правилам высокой рентабельности в надежде возврата рынка к старому темпу. Опять же кредитов полно в отрасли. Теперь их отдавать нечем, выручка упала. Инвестиций тоже почти нет. Ни и далее по известному сценарию.
Да, так и есть. Тоже имел опыт работы в крупном операторе. Следующую статью планирую про крупного оператора написать. Крупные операторы, если пользоваться классификацией И. Адизиса, давно уже в стадии «аристократии», телекомовского развития там уже давно нет….
По «целям» согласен — ddos запросто может быть лишь частью комплексной кибер-атаки, но так глубоко пока не копал.
По аспекту «не понимания заказчиком, что ему нужно», добавлю. Часто бывает, если «веяние модное» («всех ddos-ят, надо и нам об этом подумать»), то многие стараются быть в «тренде» (примерно как и автор статьи :) ). Вот эта «модность» и «тренд» и вносят свою лепту в понимание аспектов.
Наверно да, по объёму тянет на статью, но тему всё-таки Вы подняли, а я всего лишь ответил. Отвечать на вопрос, заданный в комментариях, отдельным топиком на мой взгляд не совсем правильно.
Всё-то это правильно, но как всегда и везде есть нюансы. В реальной жизни не всё так просто и очевидно.
По-порядку. Чую — заминусуют окончательно.
1. Как уже писал выше, профессионализм управленца тем выше, чем выше неопределённость, в которой он принимает решения. Достаточность информации, нужной для принятия решения, это не то, чего нужно добиваться управленцу, ибо «часто нужно один раз сделать быстро, чем 2 раза правильно» (слова не мои). Сфера деятельности управленца всегда отличалась отсутствием нужной информации вовремя, а цена неправильного решения иногда высока. Потому многие компании разваливаются из-за неправильных или несвоевременных решений руководства. Но такова жизнь. Нужно учиться принимать решения, когда информации толком нет.
2. «Наезжать» или «не наезжать» на подчинённого из-за его оплошности, зависит от обстоятельств (конкретная ситуация, конкретный сотрудник, а также последствия оплошности). К примеру, на некоторых действительно «наезжать» не стоит — случайность, человек и так уже всё исправил. Но есть и такие, которые «садятся на шею», если не одёргивать. Иногда оплошность можно классифицирвать как халатность, особенно, когда речь идёт о неоднократных ошибках в сфере денег. Тогда «щёлкнуть» нужно обязательно. Главное в этом случае — мера и справедливость воздействия.
3. Полезность — субъективное понятие. Держать своё рабочее место в порядке — это полезно или нет? А как это отностится к Вашему клиенту? Высокая рентабельность услуг или продукта для компании полезна? А для её клиента? Часто мы выполняем какую-то административную или бухгалтерскую рутину, которую просто обязаны делать. Связать её с полезность для клиента, компании или продукта иногда довольно проблематично. Но есть процессы, которые априори нужны и с этим поделать ничего нельзя, по крайней мере до определённого времени. Опять же, часто возникают рамки обстоятельств, при которых нужно делать только так, а не иначе, и полезности в этом никакой для клиента нет. Поэтому я бы перефразирвал так: делайте для продукта, компании и клиентов все, что вы считаете нужным в данной ситуации.
4. Делегирование полномочий и децентрализация власти — дело хорошее и нужное. Однако доверяй, но проверяй, не советовал бы практиковать бесконтрольность. Контроль — это та услуга, которую хороший управленец оказывает своим подчинённым.
5. Действительно, как показывает практика, простые и очевидные решения правильные только в какой-то краткосрочной перспективе. Часто долгосрочная перспектива показывает их ошибочность. Однако тут всё нужно рассматривать через призму своей цели. Часто неочевидные решения не понятны, а ничего не делать — «преступно и смерти подобно», и время поджимает. Поэтому тут бы нужно сделать акцент на своевременное исправление своих ошибок (итогов принятия решений в краткосрочной перспективе) и анализ выводов — прямая связь с п.1.
6. Самодостаточный подчинённый — реликт, а на «классическое» обучение подчинённых обычно ни у кого нет ни времени, ни сил. Выход — попытаться учить на реальной работе, обращая внимание на то, «как не надо делать». Но не все хотят учиться новому, и применять полученные знания, особенно если проблема не очевидна, особенно если новое выпадает из повседневных обязанностей или их добавляет их количество, особенно если старые способы (технологии) тоже пока работают. Изменить мотивацию под это новое часто по разным причинам быстро не получается («а за что ты дополнительно ему собираешься платить — он же ещё ничего не сделал, вот пусть начнёт, а мы посмотрим — достин или нет» — сплошь и рядом). Поэтому выбирать нужно тех, кто хочет сам учиться, развиваться. Это дело сложное, ибо часто человек хочет научиться, но не хватает «мозгов» или преследует какие-то свои цели, абсолютно не совпадающие с Вашими.
7. Как говорит дедушка И. Адизес — демократия допустима только при выработке решения, для реализации решения необходима деспотия. Дискуссия не всегда нужна.
8. В классике решение — это определение задач подчинённым или себесамому на основе оценки ситуации и выработанного для достижения цели замысла действий. Т.е. если решение не предусматривает процессов реализации, то это не решение, а просто идея. Отделять решение от процессов реализации нельзя — они входят в структуру решения. Поставить задачу — это определить кому и что сделать, в какие сроки, как.
9. Как и в п.2 похвала должна быть заслуженной и соответствовать достижению. Ну или управленец должен как-то выравнивать «стоимость» похвалы и «значительность» достижения, ибо остальным это может быть не очевидно. Опять же, простое внимание руководства — тоже сильная мотивация для подчинённого.
10. Постоянное личное совершенствование очень важно. Постоянное личное развитие необходимо. Нужно только согласовывать свои цели с целями дела, которым занимаешься. Тогда, занимаясь делом, можно увеличивать свой профессионализм. Внутренне мотивированный руководитель, если его цели совпадают с целями окружающих, добивается очень многого.
Капитан Очевидность, однако.
О том как руководить написано очень много и подробно. Наверное напоминать об этом тоже нужно. Но чаще всего эти правила читают не те, кто должен читать.
Огромную роль играет личность руководителя, а также то, какую цель эта личность добивается. Идеальных руководителей нет, ибо никто над руководителем не стоит с палкой и не тыкает его, когда он что-то делает не так, а осозновать ошибки не каждый умеет.
Теоретики менеджмента и психологи спорят, какими качествами должен обладать руководитель.
Есть такая управленческая байка, которая гласит, что Господь Бог, когда создавал первого управленца, дал ему талант, волю и порядочность. Но дьявол добился того, чтобы в дальнейшем в одном человеке уживались только 2 качества… С тех пор и ходят по земле руководители волевые и порядочные, но бесталанные, талантливые и волевые, но непорядочные….
Те, кто работает по правилам тоже не всегда являются хорошими руководителями. Хороший руководитель от плохого отличается в том числе тем, что умеет принимать решения в условиях неопределённости (нарушение п.1 — отсутствие сопутствующей информации). Чем большая степень неопределённости, в которых принято правильное решение — тем выше профессиональный уровень руководителя.
Реалии, в которых всем «разыскиваемым» рекомендуется иметь «живые» акаунты в социальных сетях есть — оперативно-розыскная и разведывательная деятельность. Реалии, в которых всем «разыскивающим» не рекомендуется иметь «живые» акаунты в социальных сетях тоже есть — оперативно-розыскная и разведывательная деятельность.
А если серьёзно, то делать ссылку в резюме на акаунты в соцсетях — это всем заявлять: «я — публичный человек». Чем актуальней аккаунты и больше их число, тем «публичней» личность. Вот тут и возникает вопрос, нужна ли работодателю данная публичная активность. Аккаунт в LinkedIn немного выпадает из списка соцсетей, ибо обычно используется для размещения своего профессионального портфолио, в том числе для поиска работы. Есть конечно желающие и там «няшных котиков» выкладывать и новости постить, но, на мой взгляд предназначение там другое.
В резюме можно написать всё, что угодно и как угодно его раскрасить, но решение о приёме на работу будет приниматься по итогам собеседования, причём не одного. Стоит ли заморачиваться с оформлением резюме технарю, чтобы привлечь внимание работодателя, мне не ясно, ибо внимание работодателя появляется, когда возникает нужда, а не когда увидит «красивое резюме».
Кстати, замечено, что «классное» резюме часто бывает у тех работников, которые часто меняют место работы. У хороших работников обычно опыта в составлении резюме нет. Когда смотришь резюме и видишь, что работу менял раз в полгода, обычно звать на собеседование такого нет желания, как бы ни выглядело резюме.
Что именно за проблемы у РТКомм-а, может сказать только РТКомм.
Проблемы с ЭП — широко распространённая причина сбоев. Речь сейчас не идёт о крупных ЦОД-ах Яндекса и т.д., ибо там всё строится«в чистом поле с нуля» и все нюансы подобного плана стараются соблюсти. Речь идёт о «малых телекомовских ЦОД-ах», которые организуются в крупных бизнес-центрах. Там зачастую нет возможности организовать ЭП по 1а категории (2 разных фидера + АВР + ДЭС). Ибо фидер всего один в данном районе, или мощности его исчерпаны, места под ДЭС нет — парковки и т.д. Да и сама ДЭС — дорогое удовольствие. Поэтому зачастую ограничиваются одним фидером и ИБП в каждую стойку.
Центральные маршрутизаторы ядра сети телекома почти всегда резервируются, но ЦОД-ы не всегда к данному ядру цепляются напрямую. Сеть ПД, к которой цепляются данные ЦОД-ы уже давно построена, на промежуточных узлах связи данной сети тоже не всегда нормальное ЭП. Могут профокапить расчёт трафика до данного ЦОД и данным трафиком положить какой-нибудь промежуточный маршрутизатор на сети, либо «вдруг» может выясниться, что пропускной способности сети до ЦОД-а не хватает, а расширить её проблематично. Причём это выясняется когда в данный ЦОД придёт какой-нибудь серьёзный клиент. В общем может быть всё, что угодно, ибо «зима у нас приходит неожиданно», а «вирус „кривые ручки“ сведёт на нет даже самое благое начинание.
Каналы L3VPN, L2VPN, кстати, могут долгое время лежать, если они все идут через один маршрутизатор, на котором проблема вдруг появилась. Даже если клиенту заявляют, что все каналы идут через разное оборудование.
По статистике «среднестатистического телекома» количество аварий обычно распределяется следующим образом, озвучиваю примерный порядок, в среднем:
40% — проблемы с ЭП,
40% — проблемы с оборудованием или сетью ПД (не связано с обрывом оптики или деградацией физического уровня),
5% — проблемы на физическом уровне, обрыв оптики (выгорание коллекторов, «дикие экскаваторы» и т.д.),
15 — другое (обычно подразумевается «человеческий фактор», типа что-то делали и завалили «пол района»).
У «магистралов» скорей всего всё также. Так что оптику рвут в худшем случае 1 раз в 2 месяца, а проблемы с маршрутизаторами гораздо чаще. Поэтому дорогие маршрутизаторы всё-таки скорей всего резервируются, либо топология и маршрутизация предусматривает перераспределение трафика на другой рабочий гейт.
Да, и понятное дело, то что является реальной причиной не всегда озвучивается клиенту. Т.е. всегда есть реальная причина, а есть «официальная версия».
Всё так, согласен.
Однако хороший руководитель и отличается тем, что принимает решения и руководит людьми, когда «много неизвестных». В жизни-то всегда есть нюансы или отсутствуют таковые.
Хорошая статья. Однако в жизни вариантов гораздо больше.
Часто бывает, что у «динамического звена» руководитель — статистическое звено или просто «случайный человек», «хороший проводник стратегии более высшего руководства», «очень лояльный компании сотрудник» и т.д. Этот руководитель также плывет по течению, упорно не хочет видеть «проблем» и т.д., искренне считая данное «динамическое звено» «возмутителем спокойствия», «генератором хаоса», «разрушителем». В этой ситуации «динамическое звено» может, конечно, сменить контору, но чаще пробует «изменить компетенцию», выдав свои предложения на другой уровень («прыгнув через голову своего руководителя»). Чревато это тем, что когда это станет известно, вопрос только времени, то руководитель найдёт себе нового «врага», расценив это как «подсиживание», а все вокруг будут с удовольствием наблюдать «за битвой титанов». После таких битв остаётся обычно «выжженное поле».
У американцев есть одна «пословица», если конечно данное определение можно распространить на следующее высказывание:
«Если Вы делаете только то, что всегда делали и не делаете того, что никогда не делали, то Вы всегда будете получать только то, что всегда получали и никогда не получите того, чего не получали никогда».
Смысл её на мой взгляд заключается в том, что чтобы изменить свою жизнь и достичь какой-то цели, нужно начать делать нечто такое, чего раньше не делали.
Определить себе цель или придумать какую-то идею в общем-то не сложно. Сложно цель достичь, а идею реализовать. И часто дело не в лени или тормозах, а в неспособности действовать нужным образом. Идея или цель, какая бы она не была хорошая, часто так и остаётся на уровне идеи, если не понимаешь, как её достичь. Из опыта могу сказать, что тех, кто генерирует классные идеи гораздо больше, чем тех, кто их способен реализовать.
Наверное всё зависит от того, насколько важна для соискателя эта работа. Ну там, может ценник у неё запредельный или возможности какие-то новые открывает, или может соискатель уже «на мели» давно и только что «зубы на полку не выкладывает» и т.д. Однако если данное стресс-интервью проводится на вакансию, аналогов которой на рынке много и ценник у неё такой же, то смысла нет терпеть подобное, особенно, если ты чётко знаешь, что характер твоей деятельности не предусматривает данные особенности в дальнейшем.
В общем стоит или не стоит терпеть — всё зависит от обстоятельств. Однако, на мой взгляд, смысл в статье другой — попасть на стресс-интервью можно неожиданно, и как из этой ситуации выйти достойно. Наверное, если нужна именно эта вакансия — пользуемся цивилизованными «практиками противодействия психологическому давлению», если не особо и нужна — пользуемся нецивилизованными «практиками противодействия психологическому давлению» (к примеру, в лоб HR-у чтоб знал, «на кого батон крошит»).
На мой взгляд, дело не в чиновниках, как таковых, а точнее не совсем в них. Не стоит думать, что если их убрать, то придут совершенно другие — честные, грамотные и порядочные. Действующая система формирует чиновников. Понятное дело, что это конечно же не «матрица», как в той самой экранизации, но чиновник пробивается наверх, если полностью соответствует нужным лекалам, на мой взгляд, в первую очередь «лояльности» самой системе. Других система определяет как «сбой в программе» и отфильтровывает на начальном этапе, если они «удачно не притворяются». Конечно же есть и элемент случайности.
Для того, чтобы что-то изменилось, как в Китае, нужно чтобы верхушка системы (не один человек) единодушно начала формировать другие требования, которые данную систему изменят. Но «круговая порука» в системе — очень серьёзный барьер для всех.
Парадокс заключается в том, что в Китае именно из-за тоталитарности существующие изменения стали возможны. Их верхушке, на примере СССР, стало чётко понятно, к чему может привести отсутствие изменений. С учётом того, что система была чётко регламентирована на идее, то идею малость изменили. У нас же сначала идею убили, взамен не предложили ничего нового, а свято место пусто не бывает. В итоге имеем то, что есть. Что-то конечно меняется, уж не знаю, к хорошему или плохому — аберрация близости пока срабатывает.
>>существа оппозиционных взглядов хронически совершают невероятное — они умудряются быть еще омерзительней чиновников
Они почти все тоже данной системой деланные, других не бывает.
> Если это будет тотально, тогда страна окажется как раз снова на уровне 90х.
Несколько не понял мысль. В 90-х всё тотально было «белым и законным» или лицензионным?
> Лишь бы не путали там где лицензирование действительно необходимо с тем где оно нафиг не нужно.
Где эта разумная грань, думаю, вообще никто не знает. К примеру, в телекоме вся деятельность должна быть лицензирована. Но если телеком маленький и никому не мешает, то на него и внимания обычно обращают мало. Т.е. как всегда — строгость закона компенсирована необязательностью исполнения.
Напомнило деятельность в телекоме 2000 — 2006 гг. Энтузиазма тоже было много, высокая рентабельность услуг покрывала все огрехи начинаний, позволяла браться и делать всё. Потом рентабельность упала в связи со снижением стоимости типовых телекомовских услуг со всеми вытекающими нюансами… Не этим ли тоже заканчивается история автора?
Наверное скоро и в ИТ-сфере введут какие-нибудь правила на необходимость наличия каких-нибудь лиценций, т.е. когда-нибудь произойдёт внедрение госконтроля за деятельностью отрасли. В телекоме была такая же ситуация на заре развития. Сейчас же только попробуй без лицензий услуги оказывать — мигом руки скрутят.
А может и потому, что разрабатывать новые технологии связи — традиция западных телекомов. У нас это как-то не приживается, ибо мы пользуемся существующими технологиями и в разработку не вкладываемся.
FTTx и WiFi — нет. Ибо эта связка — аналог высокоскоростной клиентской домашней минисоты. За стационарный безлимитный тариф в 40-50 Мбит/с за 400 р. получаешь неограниченный доступ в Инет всех устройств в доме/квартире. Аналог у сотовиков — для каждого устройства — отдельная симка и свой тариф.
Кстати, для WiFi давно уже предсказывали смерть. Сначала от WiMax, потом от LTE. Только он живее всех живых. В том числе и на радиоканалах.
Те же «хомячки» со своими смартфонами при любой возможности пользуются «халявным» WiFi в парках, кафе, метро и т.д.
По аспекту «не понимания заказчиком, что ему нужно», добавлю. Часто бывает, если «веяние модное» («всех ddos-ят, надо и нам об этом подумать»), то многие стараются быть в «тренде» (примерно как и автор статьи :) ). Вот эта «модность» и «тренд» и вносят свою лепту в понимание аспектов.
По-порядку. Чую — заминусуют окончательно.
1. Как уже писал выше, профессионализм управленца тем выше, чем выше неопределённость, в которой он принимает решения. Достаточность информации, нужной для принятия решения, это не то, чего нужно добиваться управленцу, ибо «часто нужно один раз сделать быстро, чем 2 раза правильно» (слова не мои). Сфера деятельности управленца всегда отличалась отсутствием нужной информации вовремя, а цена неправильного решения иногда высока. Потому многие компании разваливаются из-за неправильных или несвоевременных решений руководства. Но такова жизнь. Нужно учиться принимать решения, когда информации толком нет.
2. «Наезжать» или «не наезжать» на подчинённого из-за его оплошности, зависит от обстоятельств (конкретная ситуация, конкретный сотрудник, а также последствия оплошности). К примеру, на некоторых действительно «наезжать» не стоит — случайность, человек и так уже всё исправил. Но есть и такие, которые «садятся на шею», если не одёргивать. Иногда оплошность можно классифицирвать как халатность, особенно, когда речь идёт о неоднократных ошибках в сфере денег. Тогда «щёлкнуть» нужно обязательно. Главное в этом случае — мера и справедливость воздействия.
3. Полезность — субъективное понятие. Держать своё рабочее место в порядке — это полезно или нет? А как это отностится к Вашему клиенту? Высокая рентабельность услуг или продукта для компании полезна? А для её клиента? Часто мы выполняем какую-то административную или бухгалтерскую рутину, которую просто обязаны делать. Связать её с полезность для клиента, компании или продукта иногда довольно проблематично. Но есть процессы, которые априори нужны и с этим поделать ничего нельзя, по крайней мере до определённого времени. Опять же, часто возникают рамки обстоятельств, при которых нужно делать только так, а не иначе, и полезности в этом никакой для клиента нет. Поэтому я бы перефразирвал так: делайте для продукта, компании и клиентов все, что вы считаете нужным в данной ситуации.
4. Делегирование полномочий и децентрализация власти — дело хорошее и нужное. Однако доверяй, но проверяй, не советовал бы практиковать бесконтрольность. Контроль — это та услуга, которую хороший управленец оказывает своим подчинённым.
5. Действительно, как показывает практика, простые и очевидные решения правильные только в какой-то краткосрочной перспективе. Часто долгосрочная перспектива показывает их ошибочность. Однако тут всё нужно рассматривать через призму своей цели. Часто неочевидные решения не понятны, а ничего не делать — «преступно и смерти подобно», и время поджимает. Поэтому тут бы нужно сделать акцент на своевременное исправление своих ошибок (итогов принятия решений в краткосрочной перспективе) и анализ выводов — прямая связь с п.1.
6. Самодостаточный подчинённый — реликт, а на «классическое» обучение подчинённых обычно ни у кого нет ни времени, ни сил. Выход — попытаться учить на реальной работе, обращая внимание на то, «как не надо делать». Но не все хотят учиться новому, и применять полученные знания, особенно если проблема не очевидна, особенно если новое выпадает из повседневных обязанностей или их добавляет их количество, особенно если старые способы (технологии) тоже пока работают. Изменить мотивацию под это новое часто по разным причинам быстро не получается («а за что ты дополнительно ему собираешься платить — он же ещё ничего не сделал, вот пусть начнёт, а мы посмотрим — достин или нет» — сплошь и рядом). Поэтому выбирать нужно тех, кто хочет сам учиться, развиваться. Это дело сложное, ибо часто человек хочет научиться, но не хватает «мозгов» или преследует какие-то свои цели, абсолютно не совпадающие с Вашими.
7. Как говорит дедушка И. Адизес — демократия допустима только при выработке решения, для реализации решения необходима деспотия. Дискуссия не всегда нужна.
8. В классике решение — это определение задач подчинённым или себесамому на основе оценки ситуации и выработанного для достижения цели замысла действий. Т.е. если решение не предусматривает процессов реализации, то это не решение, а просто идея. Отделять решение от процессов реализации нельзя — они входят в структуру решения. Поставить задачу — это определить кому и что сделать, в какие сроки, как.
9. Как и в п.2 похвала должна быть заслуженной и соответствовать достижению. Ну или управленец должен как-то выравнивать «стоимость» похвалы и «значительность» достижения, ибо остальным это может быть не очевидно. Опять же, простое внимание руководства — тоже сильная мотивация для подчинённого.
10. Постоянное личное совершенствование очень важно. Постоянное личное развитие необходимо. Нужно только согласовывать свои цели с целями дела, которым занимаешься. Тогда, занимаясь делом, можно увеличивать свой профессионализм. Внутренне мотивированный руководитель, если его цели совпадают с целями окружающих, добивается очень многого.
Вот как-то так.
О том как руководить написано очень много и подробно. Наверное напоминать об этом тоже нужно. Но чаще всего эти правила читают не те, кто должен читать.
Огромную роль играет личность руководителя, а также то, какую цель эта личность добивается. Идеальных руководителей нет, ибо никто над руководителем не стоит с палкой и не тыкает его, когда он что-то делает не так, а осозновать ошибки не каждый умеет.
Теоретики менеджмента и психологи спорят, какими качествами должен обладать руководитель.
Есть такая управленческая байка, которая гласит, что Господь Бог, когда создавал первого управленца, дал ему талант, волю и порядочность. Но дьявол добился того, чтобы в дальнейшем в одном человеке уживались только 2 качества… С тех пор и ходят по земле руководители волевые и порядочные, но бесталанные, талантливые и волевые, но непорядочные….
Те, кто работает по правилам тоже не всегда являются хорошими руководителями. Хороший руководитель от плохого отличается в том числе тем, что умеет принимать решения в условиях неопределённости (нарушение п.1 — отсутствие сопутствующей информации). Чем большая степень неопределённости, в которых принято правильное решение — тем выше профессиональный уровень руководителя.
А если серьёзно, то делать ссылку в резюме на акаунты в соцсетях — это всем заявлять: «я — публичный человек». Чем актуальней аккаунты и больше их число, тем «публичней» личность. Вот тут и возникает вопрос, нужна ли работодателю данная публичная активность. Аккаунт в LinkedIn немного выпадает из списка соцсетей, ибо обычно используется для размещения своего профессионального портфолио, в том числе для поиска работы. Есть конечно желающие и там «няшных котиков» выкладывать и новости постить, но, на мой взгляд предназначение там другое.
В резюме можно написать всё, что угодно и как угодно его раскрасить, но решение о приёме на работу будет приниматься по итогам собеседования, причём не одного. Стоит ли заморачиваться с оформлением резюме технарю, чтобы привлечь внимание работодателя, мне не ясно, ибо внимание работодателя появляется, когда возникает нужда, а не когда увидит «красивое резюме».
Кстати, замечено, что «классное» резюме часто бывает у тех работников, которые часто меняют место работы. У хороших работников обычно опыта в составлении резюме нет. Когда смотришь резюме и видишь, что работу менял раз в полгода, обычно звать на собеседование такого нет желания, как бы ни выглядело резюме.
Проблемы с ЭП — широко распространённая причина сбоев. Речь сейчас не идёт о крупных ЦОД-ах Яндекса и т.д., ибо там всё строится«в чистом поле с нуля» и все нюансы подобного плана стараются соблюсти. Речь идёт о «малых телекомовских ЦОД-ах», которые организуются в крупных бизнес-центрах. Там зачастую нет возможности организовать ЭП по 1а категории (2 разных фидера + АВР + ДЭС). Ибо фидер всего один в данном районе, или мощности его исчерпаны, места под ДЭС нет — парковки и т.д. Да и сама ДЭС — дорогое удовольствие. Поэтому зачастую ограничиваются одним фидером и ИБП в каждую стойку.
Центральные маршрутизаторы ядра сети телекома почти всегда резервируются, но ЦОД-ы не всегда к данному ядру цепляются напрямую. Сеть ПД, к которой цепляются данные ЦОД-ы уже давно построена, на промежуточных узлах связи данной сети тоже не всегда нормальное ЭП. Могут профокапить расчёт трафика до данного ЦОД и данным трафиком положить какой-нибудь промежуточный маршрутизатор на сети, либо «вдруг» может выясниться, что пропускной способности сети до ЦОД-а не хватает, а расширить её проблематично. Причём это выясняется когда в данный ЦОД придёт какой-нибудь серьёзный клиент. В общем может быть всё, что угодно, ибо «зима у нас приходит неожиданно», а «вирус „кривые ручки“ сведёт на нет даже самое благое начинание.
Каналы L3VPN, L2VPN, кстати, могут долгое время лежать, если они все идут через один маршрутизатор, на котором проблема вдруг появилась. Даже если клиенту заявляют, что все каналы идут через разное оборудование.
40% — проблемы с ЭП,
40% — проблемы с оборудованием или сетью ПД (не связано с обрывом оптики или деградацией физического уровня),
5% — проблемы на физическом уровне, обрыв оптики (выгорание коллекторов, «дикие экскаваторы» и т.д.),
15 — другое (обычно подразумевается «человеческий фактор», типа что-то делали и завалили «пол района»).
У «магистралов» скорей всего всё также. Так что оптику рвут в худшем случае 1 раз в 2 месяца, а проблемы с маршрутизаторами гораздо чаще. Поэтому дорогие маршрутизаторы всё-таки скорей всего резервируются, либо топология и маршрутизация предусматривает перераспределение трафика на другой рабочий гейт.
Да, и понятное дело, то что является реальной причиной не всегда озвучивается клиенту. Т.е. всегда есть реальная причина, а есть «официальная версия».
Однако хороший руководитель и отличается тем, что принимает решения и руководит людьми, когда «много неизвестных». В жизни-то всегда есть нюансы или отсутствуют таковые.
Часто бывает, что у «динамического звена» руководитель — статистическое звено или просто «случайный человек», «хороший проводник стратегии более высшего руководства», «очень лояльный компании сотрудник» и т.д. Этот руководитель также плывет по течению, упорно не хочет видеть «проблем» и т.д., искренне считая данное «динамическое звено» «возмутителем спокойствия», «генератором хаоса», «разрушителем». В этой ситуации «динамическое звено» может, конечно, сменить контору, но чаще пробует «изменить компетенцию», выдав свои предложения на другой уровень («прыгнув через голову своего руководителя»). Чревато это тем, что когда это станет известно, вопрос только времени, то руководитель найдёт себе нового «врага», расценив это как «подсиживание», а все вокруг будут с удовольствием наблюдать «за битвой титанов». После таких битв остаётся обычно «выжженное поле».
«Если Вы делаете только то, что всегда делали и не делаете того, что никогда не делали, то Вы всегда будете получать только то, что всегда получали и никогда не получите того, чего не получали никогда».
Смысл её на мой взгляд заключается в том, что чтобы изменить свою жизнь и достичь какой-то цели, нужно начать делать нечто такое, чего раньше не делали.
Определить себе цель или придумать какую-то идею в общем-то не сложно. Сложно цель достичь, а идею реализовать. И часто дело не в лени или тормозах, а в неспособности действовать нужным образом. Идея или цель, какая бы она не была хорошая, часто так и остаётся на уровне идеи, если не понимаешь, как её достичь. Из опыта могу сказать, что тех, кто генерирует классные идеи гораздо больше, чем тех, кто их способен реализовать.
В общем стоит или не стоит терпеть — всё зависит от обстоятельств. Однако, на мой взгляд, смысл в статье другой — попасть на стресс-интервью можно неожиданно, и как из этой ситуации выйти достойно. Наверное, если нужна именно эта вакансия — пользуемся цивилизованными «практиками противодействия психологическому давлению», если не особо и нужна — пользуемся нецивилизованными «практиками противодействия психологическому давлению» (к примеру, в лоб HR-у чтоб знал, «на кого батон крошит»).
На мой взгляд, дело не в чиновниках, как таковых, а точнее не совсем в них. Не стоит думать, что если их убрать, то придут совершенно другие — честные, грамотные и порядочные. Действующая система формирует чиновников. Понятное дело, что это конечно же не «матрица», как в той самой экранизации, но чиновник пробивается наверх, если полностью соответствует нужным лекалам, на мой взгляд, в первую очередь «лояльности» самой системе. Других система определяет как «сбой в программе» и отфильтровывает на начальном этапе, если они «удачно не притворяются». Конечно же есть и элемент случайности.
Для того, чтобы что-то изменилось, как в Китае, нужно чтобы верхушка системы (не один человек) единодушно начала формировать другие требования, которые данную систему изменят. Но «круговая порука» в системе — очень серьёзный барьер для всех.
Парадокс заключается в том, что в Китае именно из-за тоталитарности существующие изменения стали возможны. Их верхушке, на примере СССР, стало чётко понятно, к чему может привести отсутствие изменений. С учётом того, что система была чётко регламентирована на идее, то идею малость изменили. У нас же сначала идею убили, взамен не предложили ничего нового, а свято место пусто не бывает. В итоге имеем то, что есть. Что-то конечно меняется, уж не знаю, к хорошему или плохому — аберрация близости пока срабатывает.
>>существа оппозиционных взглядов хронически совершают невероятное — они умудряются быть еще омерзительней чиновников
Они почти все тоже данной системой деланные, других не бывает.
Несколько не понял мысль. В 90-х всё тотально было «белым и законным» или лицензионным?
> Лишь бы не путали там где лицензирование действительно необходимо с тем где оно нафиг не нужно.
Где эта разумная грань, думаю, вообще никто не знает. К примеру, в телекоме вся деятельность должна быть лицензирована. Но если телеком маленький и никому не мешает, то на него и внимания обычно обращают мало. Т.е. как всегда — строгость закона компенсирована необязательностью исполнения.
Наверное скоро и в ИТ-сфере введут какие-нибудь правила на необходимость наличия каких-нибудь лиценций, т.е. когда-нибудь произойдёт внедрение госконтроля за деятельностью отрасли. В телекоме была такая же ситуация на заре развития. Сейчас же только попробуй без лицензий услуги оказывать — мигом руки скрутят.