Похоже, последние два кризиса (февраль и сентябрь) в отношении ИТ надолго, и нужно учиться жить в новых условиях. Относительно февраля — мы только-только более-менее стабилизировались после ухода вендоров и других событий постфевральского мира. Сейчас я расскажу именно про тогдашнюю ситуацию: кому-то наш опыт, возможно, пригодится сегодня.

Первый месяц был адовый, и, вспоминая его, наверное, самый полезный урок, который можно вынести на новые непредвиденные ситуации — надо быть гибкими. Очень гибкими.

Нассим Талеб ввёл понятие антихрупкости — это не просто устойчивость к кризисам, а укрепление в ответ на них.

Современный мир всё чаще начинают называть «эпохой джокеров» (она наступила сразу за «эпохой трендов») — когда события с малой вероятностью вызывают большие последствия. Например, когда контейнеровоз в Суэцком канале застрял в текстурах.

В общем, теперь будет только так. И работать надо в условиях постоянных изменений. И это новая «нормальность».

За всеми этими красивыми словами обычно стоит оправдание недостигнутых KPI, но никак не практические советы, что же поменять. Я бы хотел рассказать про пару последних кризисов, чтобы было понятно, что конкретно может сделать руководитель.

Для начала разберём кризис 24 февраля и посмотрим, как он повлиял на меня: у нас большая группа компаний, много сотрудников, проектов, сотни вендоров и решений. Вся деятельность спланирована минимум на год вперёд. Для планирования надо понимать цели группы, знать стратегию и каскадировать эти планы на подразделения. Проблема только в том, что, когда прилетает «джокер», всё это летит в тартарары. И наступает управленческая паника.