Не факт. Очень во многом банкиры свободны. Знаю много случаев, когда отпущенный на волю отдел маркетинга рождал идеи, способные заставить выстрелить совсем дурацкий банк. Никто не кричал «мы же банк, мы же серьезная контора»… И это не только с маркетингом.
Благодарю за конструктивный отзыв. Буду обращать внимание на хану и жесть :)
По поводу соратников и партнеров — могу сказать, что первые гораздо ценнее вторых. Они, кстати, более дороги в производстве.
Считаете ли Вы, что большая компания может быть совокупностью малых (эффективных, штучных) команд? Достаточно ли для этого того, чтобы руководители команд были командой между собой?
Тут неплохо работает принцип «хорошо там, где меня нет». Начав заниматься бизнесом, иногда хочется стать чьим-нибудь сотрудником.
Между тем, случаи, когда недовольство сотрудника работой и начальством — вполне оправданно. Это те случаи, в которых можно спасти и работника, и работодателя, и работу :)
1) Контроль со стороны руководства должен касаться результатов. Говоря о том, что тотальный контроль — есмь зло, я ни в коем разе не имею ввиду, что все надо пустить на самотек.
2) Задача внешнего аудитора — находить подобные вещи, находить все то, что мешает эффективной работе банка. Если из 100 долларов аудитор не заметил исчезновения 120 долларов — это плохой аудитор:)
Боковое руководство нередко выстраивает свою собственную вертикаль. Широкая горизонтальная пирамида при этом становится совокупностью неуправляемых вертикалей… Часто, руководители вынуждены руководством строить эти вертикальки.
Контроль — нужен. Надо следить за тем, что делается. Надо контролировать систему, надо контролировать исполнение задач и так далее. Не надо перегибать планку, вот и все:) Вовсе не обязательно отслеживать, сколько тысяч знаков написал человек за неделю. Важнее — чтобы то, что он написал решало задачи. Важно, чтобы была статья о тазиках, чтобы ее читали. Не очень важно — 4500 там знаков, или 5000.
Я как-то писал в Твиттере, что мне не хватало 38 знаков. Заказчик вернул статью на доработку. Я раскатал ему аббревиатуру «НАТО» — знаков как раз хватило. Всем понравилось.
Винтик по определению четкий и обязательный. Если винтик какой-то другой — его завтра уволят. Такие, как правило, ничего особенного не делают, пока их не пнешь.
А силой Архимеда вынесет тех, кто будет превосходить ожидания :) А «делать на тюнс больше» часто не разрешают.
Не важно, доверяет ли людям клиент — как в Вашем примере с гамбургерами. Чаще всего клиент «доверяется» или даже «вынужден довериться». Важно, доверяет ли сотрудникам их непосредственный руководитель. Носят ли они каждый гамбургер показывать старшему менеджеру?
Большая компания, как Вы уже писали, может быть эффективно побита на небольшие единицы, которые могут работать по-человечески. В большой компании можно затеряться… В маленькой — сложнее.
Касаемо Ника Лисона. Здесь дело не в доверии, а в чьей-то халатности. Если кто-то может «умело прятать» суммы, превышающие капитал банка… Например, виноват Deloitte & Touche, который был внешним аудитором Барингса :)
В стартапе люди — соообщники, соучастники. Они повязаны идеей, а не корпоративной самоидентификацией.
Водитель — не самая творческая профессия, но большинство моих водителей — отличное доказательство сказанному мною. Что может быть проще, чем крутить баранку? Оказывается, ТУПО КРУТИТЬ БАРАНКУ. Доверие, которое чувствует человек, практически конвертируется в его ответственность. Он знает, что ты ему доверяешь и на него рассчитываешь. Он старается, чтобы твое доверие оправдалось. Разумеется, если сотрудник адекватный, думающий. Такой может работать на любой позиции. Найти его — задача HR.
Странно, что такие иски вообще возникают. Довольно очевиден факт, ставший заголовком этого материала. Однако, любые победы в любом суде — приятны, поэтому, искренне поздравляю!
По поводу соратников и партнеров — могу сказать, что первые гораздо ценнее вторых. Они, кстати, более дороги в производстве.
Считаете ли Вы, что большая компания может быть совокупностью малых (эффективных, штучных) команд? Достаточно ли для этого того, чтобы руководители команд были командой между собой?
Между тем, случаи, когда недовольство сотрудника работой и начальством — вполне оправданно. Это те случаи, в которых можно спасти и работника, и работодателя, и работу :)
2) Задача внешнего аудитора — находить подобные вещи, находить все то, что мешает эффективной работе банка. Если из 100 долларов аудитор не заметил исчезновения 120 долларов — это плохой аудитор:)
Я как-то писал в Твиттере, что мне не хватало 38 знаков. Заказчик вернул статью на доработку. Я раскатал ему аббревиатуру «НАТО» — знаков как раз хватило. Всем понравилось.
А силой Архимеда вынесет тех, кто будет превосходить ожидания :) А «делать на тюнс больше» часто не разрешают.
Большая компания, как Вы уже писали, может быть эффективно побита на небольшие единицы, которые могут работать по-человечески. В большой компании можно затеряться… В маленькой — сложнее.
Касаемо Ника Лисона. Здесь дело не в доверии, а в чьей-то халатности. Если кто-то может «умело прятать» суммы, превышающие капитал банка… Например, виноват Deloitte & Touche, который был внешним аудитором Барингса :)
Водитель — не самая творческая профессия, но большинство моих водителей — отличное доказательство сказанному мною. Что может быть проще, чем крутить баранку? Оказывается, ТУПО КРУТИТЬ БАРАНКУ. Доверие, которое чувствует человек, практически конвертируется в его ответственность. Он знает, что ты ему доверяешь и на него рассчитываешь. Он старается, чтобы твое доверие оправдалось. Разумеется, если сотрудник адекватный, думающий. Такой может работать на любой позиции. Найти его — задача HR.