Действительно, парадоксально:) Возможно, это не бросается в глаза сразу, но по сути практически все. Любой интересный опыт — он в каком-то смысле про решение проблем. Накидаете тем докладов, не укладывающихся в такое определение?
Сознательно наброшу — я понимаю, что статья не об этом, но мнение автора крайне интересно.
А зачем Вы учили английский язык? Какие конкретные конкурентные преимущества Вы рассчитывали получить на старте, какие из них сыграли и как Вы оцениваете результативность этого образования сейчас?
Автор, судя по всему, и не ставил перед собой задачу издать словарь Ожегова для подкастера — скорее это структурированный список основных вопросов, каждый из которых потенциально бесконечен.
По опыту подкаста, в котором я участвую как соведущий, этот перечень вопросов на старте был бы очень полезен. Тыкаться в темноте сильно сложнее.
Я думаю, именно поэтому стоит проверить свой энтузиазм в формате подкаста — это кмк дешевле и проще, чем сразу замахиваться на Youtube. Если аудитория постепенно нарастёт, можно переползать в видео-формат — и рука уже набита, и привычка регулярно писаться есть, и накопленная в формате подкаста аудитория частично переползёт и позволит стартовать не с нуля с точки зрения популярности.
нужна очень развитая внутренняя документация, регламентирующая деятельность работника. Это трудозатраты + мощный сигнал работнику, что ему не особо то доверяют
судебная практика оооочень не на стороне работодателя, даже если предыдущий пункт обстелен идеально. У нас социальное государство (ну и лично я считаю, что это скорее хорошо, несмотря на мою повышенную головную боль как работодателя)
Ссылки на ТК точно дать не смогу. Только договариваться, других путей я не вижу. Да, я осознаю, что если человек захочет просто перестать работать, но продолжать получать зарплату, то это будет проблемой. Беда в том, что для офисян это аналогичная проблема — да, некоторые способы увольнения доступнее, но они же скотские, их последствия для остального большого коллектива гораздо больше выигрыша от увольнения дармоеда.
По моему опыту, таких дармоедов настолько мало, что уровень риска приемлем.
За всех не скажу, но знаю как минимум 3 разработчиков Сбертеха, которые работают в офисе в Москве + из моей команды несколько человек получали предложения на работу в Мск в офисе.
Не думаю, что в столицах упадут. Здесь дело не только в зарплатах, но и в моделях бизнеса.
Упали бы, если бы у всех работодателей в структуре затрат ФОТ был главной статьёй, но практически у всех компаний, производящих продукт для широкого рынка, превалирующая статья расходов — маркетинг. Им правда не жмёт переплачивать несколько процентов своих затрат за красивый офис, удобство управления (не эффективность — тут вопрос дискуссионный, а именно удобство) и свои предрассудки. Аналогично для компаний, у которых ИТ — важная, но всё же обслуживающая часть бизнеса (например, банки). И почти всегда головные офисы таких компаний находятся в столицах.
А вот для городов, где таких штаб-квартир нет, удалёнка мощно выровняла стоимость труда. Но «премии за головные офисы» в этих городах нет, поэтому ещё долго (а может и всегда) зп в столицах будут выше.
Поэтому я нигде и не говорю, что удалёнка — это панацея. Она эффективна в определённых условиях бизнеса. Если у компании структура расходов (грубо) 80% маркетинг, 20% ФОТ+налоги+косвенные расходы, а прибыль ходит в районе 50% — ей, в целом, не жмёт нанять офисную команду в дорогом (с точки зрения зарплат) городе. Но есть и другие компании, и не только в небольших городах, вполне себе и в Москве, и в Долине, для которых удалёнка — действенный способ улучшить свою финансовую эффективность.
Сорри, пропустил вопрос про «из другой страны тоже» — у нас нет опыта с работой людей из другой страны, все удалёнщики в России. Несколько раз ребята уезжали на пару-тройку месяцев поработать из тёплых краёв, но все резиденты. Мы не вникали в юридические тонкости работы с иностранцами, но там вроде налоги сильно выше, так что для нас едва ли это имеет экономический смысл.
Нам хочется верить, что получается, хотя проблемы, конечно, возникают всегда. Мне кажется, нам удалось главное — снять внешнее давление. Мы сделали плоскую структуру — без начальников и подчинённых, передали все полномочия (кроме финансов, но и это, надеюсь, временно) на уровень команд, никогда не ругаемся и даже стараемся не демонстрировать досаду в случае неудач. Это позволяет всем решать задачи, а не реагировать на мою реакцию. Делать дело, а не выслуживаться.
Кмк, это ключевое, остальное — техническая работа (написать регламенты и их исполнять).
Это, кстати, создаёт свои проблемы — например, гиперответственность, когда люди начинают прям съедать себя в случае проблем на проекте. Раньше это была проблема «руководства», и пусть у них голова болит, а теперь этот проект по-настоящему наш, он практически личный, и люди отравляют себе жизнь его неудачами. С этим тоже можно и нужно работать, но это уже другая история.
Сторипоинты в спринте — никакого перелома динамики не было. На долгосрочном графике эту точку не обнаружить
Фидбек от владельцев продуктов и боссов, которые снимают ощущения заказчиков на разных уровнях, не поменялся (при этом некоторые и не знали, что характер работы команды изменился)
Можно было бы сказать ещё о финансовых показателях, но в заказной разработке это настолько сильнее зависит от условий контракта, чем от работы команды, что тут корреляцию вообще редко можно поймать.
Команда не равно обособленное подразделение. Команда — это набор людей, работающих вместе, находясь в составе обособленного подразделения (департамента). Команда, состоящая из всех офисных сотрудников, и всех удалёнщиков, у нас вообще ничем не отличается — ни регламентами, ни трудовыми договорами.
То, что мы не следим за персональными метриками конкретных людей, не означает, что мы не организовываем для них условия для удалённой работы. Статья как раз посвящена особенностям этой организации и плюсы-минусы для нас как работодателя.
К тому же, нанимая «профессионального» удалёнщика, вы с очень высокой вероятностью получаете ответственного человека, который умеет работать самостоятельно. А вот все ли офисяне такие — вопрос.
В бэклоге нет чьих-то тасков — в бэклоге они общие. Кто свободен — берёт следующий. Ну и каждый день дейли-скрам, на котором проговариваются задачи. Когда команда каждый день обсуждает, кто что сделал, откровенного складывания лапок не будет. Конечно, чтобы каждый летел вперёд с горящими глазами, этого недостаточно, но откровенного саботажа и лентяйства не будет.
Да и вообще — люди хорошие, когда им комфортно, очень немногие сядут и ножки свесят. По моему опыту, «они сядут и будут бездельничать» — это скорее иррациональный страх, чем реальная проблема.
Безусловно, но это же несколько банально. С любым навыком так.
А зачем Вы учили английский язык? Какие конкретные конкурентные преимущества Вы рассчитывали получить на старте, какие из них сыграли и как Вы оцениваете результативность этого образования сейчас?
По опыту подкаста, в котором я участвую как соведущий, этот перечень вопросов на старте был бы очень полезен. Тыкаться в темноте сильно сложнее.
По моему опыту, таких дармоедов настолько мало, что уровень риска приемлем.
Упали бы, если бы у всех работодателей в структуре затрат ФОТ был главной статьёй, но практически у всех компаний, производящих продукт для широкого рынка, превалирующая статья расходов — маркетинг. Им правда не жмёт переплачивать несколько процентов своих затрат за красивый офис, удобство управления (не эффективность — тут вопрос дискуссионный, а именно удобство) и свои предрассудки. Аналогично для компаний, у которых ИТ — важная, но всё же обслуживающая часть бизнеса (например, банки). И почти всегда головные офисы таких компаний находятся в столицах.
А вот для городов, где таких штаб-квартир нет, удалёнка мощно выровняла стоимость труда. Но «премии за головные офисы» в этих городах нет, поэтому ещё долго (а может и всегда) зп в столицах будут выше.
Всегда в корне деньги же.
Кмк, это ключевое, остальное — техническая работа (написать регламенты и их исполнять).
Это, кстати, создаёт свои проблемы — например, гиперответственность, когда люди начинают прям съедать себя в случае проблем на проекте. Раньше это была проблема «руководства», и пусть у них голова болит, а теперь этот проект по-настоящему наш, он практически личный, и люди отравляют себе жизнь его неудачами. С этим тоже можно и нужно работать, но это уже другая история.
Можно было бы сказать ещё о финансовых показателях, но в заказной разработке это настолько сильнее зависит от условий контракта, чем от работы команды, что тут корреляцию вообще редко можно поймать.
То, что мы не следим за персональными метриками конкретных людей, не означает, что мы не организовываем для них условия для удалённой работы. Статья как раз посвящена особенностям этой организации и плюсы-минусы для нас как работодателя.
К тому же, нанимая «профессионального» удалёнщика, вы с очень высокой вероятностью получаете ответственного человека, который умеет работать самостоятельно. А вот все ли офисяне такие — вопрос.
Да и вообще — люди хорошие, когда им комфортно, очень немногие сядут и ножки свесят. По моему опыту, «они сядут и будут бездельничать» — это скорее иррациональный страх, чем реальная проблема.