Святым Граалем профессионалов эпохи модерна является концепт "объективность", который дает возможность достигать результаты системно и предсказуемо, но работать с ним можно только внутри конкретного профессионального дискурса. Поэтому профессионал модерна вынужден выбрать себе коробку: "я программист", "я маркетолог" и т.д. Коробка ограничивает мышление и навязывает то, что профессионал будет считать проблемами в своей работе, но взамен дает иллюзию контроля над неопределенностью этого мира.

Проблема в том, что мир перестал уважать коробки. Не получится выпуститься из института и до пенсии быть, скажем, "маркетологом". Границы профессий движутся и размываются. Вчера был маркетолог, сегодня уже growth manager, завтра еще какой-нибудь CJM-алхимик. Индустрия отчаянно штампует новые таблички для дверей: где заканчивается системный аналитик и начинается солюшен-архитектор, кто именно отвечает за определение клиентского пути CX-менеджер или ресечер. Скорость изменений такова, что дисциплинарные рамки не успевают оформиться. Они возводятся и рушатся быстрее, чем их можно зацементировать в стандартах. И говорить о четких границах профессий становится, по сути, бессмысленно.

А знаете, почему я уверен, что говорить о четких границах профессий станет бессмысленно уже завтра? Нет, не из-за роста популярности GPT, хотя и это тоже. Я слышу одни и те же отзывы с узкопрофильных конференций: что для продактов, что для программистов: "скучно и ничего нового". Участники традиционно просят на конференциях практические кейсы, но если это желание организаторам удается удовлетворить в полной мере (в нашем-то мире, где искать информацию стало как никогда просто), значит, у индустрии нет проблем, а есть задачи. Задачи нужно не обсуждать, а учиться делать более эффективно. Для этого нужны не конференции, а курсы повышения квалификации. Это означает, что дискурсивная рамка дисциплины в очередной раз себя изжила, затвердела и скоро будет сломана, как старый кокон. Раньше такое происходило раз в несколько лет, и мы успевали провести сотню митапов и конференций про то, кто же таки, прости Господи, гроуз-хакеры, нужны ли системные аналитики не в интеграторах, а теперь бессмысленность этих терминологических споров чувствуют, кажется, даже мастодонты индустрии (зеленые, синие, красные), которые пытаются проводить ивенты "для всех сразу" или "про проблему", а "не для профессии".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Управленческое решение - это акт выбора управленца, из которого возникает картина мира, подсказывающая подчиненным их собственные выборы. Причём это справедливо для решений любого уровня абстракции: проектные цели, устранения проблем или стратегия.

До принятия решения не существует мира как конкретного, упорядоченного целого. Есть лишь некий пре-мир: пёстрое множество наблюдений, впечатлений и подходов, которые в своём исходном состоянии не способны ни дать надёжных ориентиров, ни служить мотивацией для действия. Через этот акт компоненты пре-мира утрачивают свою эквивалентность и разделяются на релевантные и нерелевантные, важные и неважные и тд.

Если подчиненные не могут связать решение руководителя с тем, что они назвали бы "реальность", то руководитель теряет авторитет, его задачи называют "хотелками", а его самого "мудаком".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Чем «специалист» отличается от «руководителя»?

Если посмотреть механистически, то «руководитель» это тот, кто имеет формальную возможность кому-то приказывать, а «специалист» в своей работе рассчитывает только на свою голову или руки. Но в современных матричных и дивизионных структурах всё сложнее. Тут зачастую не одна иерархия подчинения, все на кого-то влияют, а если и имеют возможность отдавать приказы, то часто не во всей работе, а только в каком-то аспекте (конкретный проект, определённая область знаний и т.д.).

Вот мой постструктуралистский ответ на вопрос:

• Специалист это тот, кто может позволить себе считать, что управленческие решения можно принимать на основании «объективных» данных, неких процедур учёта разных мнений, стабильных бизнес-процессов и т.д. При этом вообще не важно отдаёт ли он формально кому-то приказы, обучает ли кого-то или нет.

• Руководитель это тот, кто создаёт эту самую иллюзию фукуямовского конца истории, даёт ощущение стабильности и объективности мира, в котором работают специалисты. И для этой работы по социальному конструированию реальности зачастую вообще не нужно иметь формальную власть кому-то что-то приказывать.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Фразу «это философский вопрос» на совещаниях обычно произносят вместо «нехер думать, трясти нужно».

Но не бывает философских вопросов, бывают философские ответы.
Вопрошающий может предлагать, подталкивать к уровню размышления в ответе подбором слов, но выбор всё равно за отвечающим. На любой вопрос можно ответить с позиции здравого смысла, в рамках некой теоретической рамки, на уровне методологии, или попытаться нащупать предельные различения, то есть философски.

Например. Почему клиенты недовольны фичей?

1. Потому что некрасиво/непонятно задизайнили.

2. Потому что потребители, с такими-то целями использования продукта, ожидают другое поведение от фичи.

3. Потому что решение о неудовлетворённости было принято с помощью прямого вопроса в анкете, который предполагал, что потребителям вообще есть дело до этой фичи.

4. Потому что мы сконструировали себе удобного «пользователя» в лице менеджера закупки, хотя сервисом пользуются не только они, решение о покупке принимают вообще не они, а метрику «удовлетворённость», что бы она ни означала, измеряем просто потому, что кто-то когда-то сказал, что она как-то связана с выручкой.

Чем выше по уровню абстракции вы поднимаетесь в ответе, тем дальше уходите от возможности начать что-то делать сразу же. В прочем, в жирные, спокойные годы, когда и палка воткнутая в землю сама плодоносит, - оно может и правильно, конечно. А если спокойные годы закончились?

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Что общего между разговором и созданием инновационного продукта?

Любой разговор это столкновение двух картин мира со своими правилами рациональности, областями нормального и иерархией ценностей. Люди часто не понимают друг друга не потому, что кто-то тупой, а кто-то умный, а потому что живут в разных версиях реальности. Что-то доказать собеседнику можно только обнаружив хотя бы минимальное пересечение жизненных миров, то есть область уже разделяемых представлений о разумном и допустимом. Опираясь на неё, можно продвигать свои идеи, используя общие правила логики, ценности и критерии значимости.

Появление нового продукта или сервиса на рынке устроено так же. Любой продукт, как и любая технология, не нейтрален. Это слепок дискурсивной рамки, в которой живёт фаундер и его команда. Даже если создатели уверены, что действуют исключительно на основе объективных данных и живут в фукуямовской иллюзии «конца истории», сами критерии объективности и направления поиска уже заданы культурным контекстом и коллективным бессознательным команды.

Но и «потребности рынка» не возникают сами по себе. Потребители считают проблемами лишь то, что их социальная мифология, в которой они живут, уже научила переживать как отклонение от нормального. Эти проблемы рождаются из ожиданий, страхов, социальных сравнений и культурных сценариев успешной жизни. Человек хочет не просто решить задачу, а восстановить соответствие образу того, как «должно быть». Поэтому любая потребность опирается на скрытую мифологию, даже если воспринимается как очевидная.

В самом простом случае стыковка мифологии потребителей и разработчиков происходит как сопоставление готового решения с уже признанной проблемой. Отсюда простой, но рабочий совет стартаперам: пользуйтесь собственным продуктом. Однако если проблема ясно названа и закреплена в коллективном бессознательном, её решают многие, а значит рынок уже сложился вокруг этой формулировки и говорить об инновационности трудно.

Гораздо интереснее найти более глубокое, архетипическое пересечение мифологий, где продукт не просто отвечает на «проблему», а участвует в её формулировании. Он предлагает не столько решение, сколько способ увидеть ситуацию как проблему определённого типа, а вместе с этим язык её описания и критерии неудовлетворённости. В результате потребитель начинает переживать как проблему именно то, для чего у продукта уже есть ответ, и этот ответ выглядит не навязанным, а естественным.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

«Креатив» как замена смысла

Альтшуллер, Голдратт, да и любой автор учебника по системному анализу используют концепт «проблема» как исходное условие задачи, как данность. Проблема просто есть, кто-то её озвучил, и теперь нужно уточнить её формулировку, определить границы и, собственно, найти решение. Такое позитивистское, инженерное мышление приводит к тому, что сама постановка вопроса «а почему ты считаешь это проблемой?» кажется чем-то странным или даже демагогичным.

На тактическом уровне бизнес-решений подобное инженерное мышление приводит к фичеризму: «давайте сделаем инстаграм для котиков: котики есть, инстаграма у них нет, опрошенные кошатники сказали, что идея хорошая». Здесь дело не в чьей-то интеллектуальной несостоятельности, а в том, что сотрудник оказывается в ситуации, где ему требуется предъявить проблему, не имея инструментов мышления для её конструирования. В результате проблема «вымучивается» как отсутствие некой «хорошей» фичи.

На стратегическом уровне бизнеса неосознание самой возможности работать с тем, как возникает статус проблемы, приводит к тому, что любая деятельность, направленная на осмысление собственных действий, формирование интерпретационной рамки на основании системы ценностей, то есть того, что Вейк называл областью смыслопроизводства, а я назвал бы бизнес-стратегией, начинает восприниматься как нечто мутное и расплывчатое. Её называют «креативом» и относят всего лишь к одному из блоков работы над продуктом, сервисом или мероприятием, наравне с «маркетингом» или «продакшеном»: нагнать трафик, выполнить «продакшен» и добавить щепотку «креатива» сверху. По той же логике работа над корпоративной культурой сводится к организации тимбилдингов, а разработка миссии компании к придумыванию красивого слогана.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Закон Гудхарта как неизбежность экономики управляемой тревоги

Человек труслив и больше всего боится неопределённости. Видя что-то новое, он пытается это себе объяснить и, только построив в голове некую модель причин и следствий, успокаивается. Особенно трусливые на этом не останавливаются и концепты пытаются превратить в конкретные цифровые показатели, чтобы создать иллюзию объективности своих моделей. Так появляется мысль: если измеряешь, значит управляешь. Но любая метрика это знак, то есть упрощённая репрезентация сложного явления. Невозможно, например, измерить «мотивацию сотрудника» напрямую, приходится изобретать «линейку мотивации» (меряем в написанных строках кода, в количестве закрытых задач и т. д.). Но упрощение это ещё полбеды. В социальных системах участники знают, что их измеряют, и меняют своё поведение из-за этого. То, что для менеджера является линейкой, для сотрудника, мотивацию которого измеряют, и есть реальность, которая определяет его зарплату, отношения с начальником и т. д. Поэтому в своей работе он начинает оптимизировать именно тот показатель, на который «смотрит» начальник. И чем пристальнее начальник «смотрит», тем старательнее сотрудник пытается его «взломать», даже не думая, а зачастую и не зная, зачем этот показатель вводили.

Но если с сотрудниками, которые действуют в рамках оформленных доменов знаний, это приводит к вариации итальянской забастовки («я формально выполнил все твои KPI, но по факту всё равно занимался ерундой»), то в случае с сотрудниками, работа которых связана с конструированием новых систем знаний и производством смыслов, такое отношение приводит фактически к профанации самой работы как таковой. Нельзя операционализировать, то есть превратить в показатели, то, чего ещё нет. Неизвестно, как и когда творчество или исследование принесёт пользу. А если известно, то, видимо, в этом уже нет ни творчества, ни исследования.

В масштабе всей бизнес-среды позднего неолиберализма этот способ борьбы с тревожностью приводит к тому, что любая работа над стратегией тяготеет к созданию талмуда на сто листов с чётким планом внутри, бренд-менеджеры воспринимаются как креативщики для рекламных роликов, HR и DevRel — как массовики-затейники, а в области исследований при прочих равных выбираются стандартизированные анкетные опросы вместо интерпретативных качественных подходов — феноменологических, нарративных или дискурсивных, — поскольку результаты последних трудно превратить в однозначные управленческие рекомендации, обещающие гарантированный результат. Спрос рождает предложение, что ждут компании, то учатся делать отдельные сотрудники и целые ресерч-агентства и консалтинговые компании. И спираль обмена тревоги на иллюзию контроля закручивается сильнее.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.