В разных организациях существуют разные культуры совместной работы. Инструменты для совместной работы тоже имеют в своей основе разную философию. Как правильно подобрать правильный инструмент к заданной корпоративной культуре?



Представьте, что я рассказал вам о том, как замечательно провел свой отпуск на море. Вдохновившись, вы поедете в то же место, остановитесь в том же отеле, пойдете в те же рестораны. Но ваша семья будет разочарована. Почему? Потому что она другая, возможно ваши родственники любят дикий отдых или спортивный туризм.

Так же и с социальными коммуникациями. На каждую историю успеха найдется десяток компаний, которые пытаются проделать такой же фокус, и их начинание с треском проваливается.

Причина, по которой совместная работа не приживается, лежит в том, что разные инструменты работы в основе своей имеют разную философию. По этой причине Yammer работает в одних организациях и не работает в других. Чтобы с этим разобраться, надо вначале немного разобраться с культурой совместной работы.

У успешных людей и успешных онлайн сообществ есть немало общего. Обсуждаем характеристики продуктивных сообществ.



«— Сколько мне лет? — переспросил Карлсон. — Я мужчина в самом расцвете сил, больше я тебе ничего не могу сказать.
— А в каком возрасте бывает расцвет сил?
— В любом! — ответил Карлсон с довольной улыбкой. — В любом, во всяком случае, когда речь идёт обо мне. Я красивый, умный и в меру упитанный мужчина в самом расцвете сил!»

Когда вы видите человека, у которого в порядке с головой, он физически здоров, знает, чего хочет добиться, занимается любимым делом, да еще и деньги зарабатывает – вы говорите, что он успешный человек.

А что такое успешное онлайн сообщество организации? Успешность сообщества состоит в том, что каждый получает пользы больше чем привносит сам, и вся организация получает выгоду благодаря энергии людей. Мы называем эти сообщества продуктивными. Так вот, продуктивные сообщества тоже знают, чего хотят, у них тоже в порядке с головой, они физически здоровы, занимаются нужным делом, и могут измерить свою успешность.

Позиционирование себя как внедренца корпоративных социальный сетей может привести к неправильному восприятию, ведь речь идет не о SMM и не о технологиях, а о продуктивных сообществах, которые приносят пользу организации и каждому сотруднику.



«– Э-э! – запротестовал Ондатр. – Прошу немедленно отколдовать мне книгу обратно!
– Сделанного не воротишь! – сказал Волшебник. – Но вы получите новую книгу! Извольте!
– “О нужности всего сущего”, – прочел Ондатр. – Но ведь это же совсем не та книга! В моей трактовалось о тщете всего сущего.
Однако Волшебник только расхохотался.»
Туве Янссон, «Шляпа Волшебника».

Всё! Я перестал рассказывать людям, что внедряю корпоративные социальные сети. Потому что, когда они об этом слышат, слово «корпоративные» отбрасывается и срабатывает сильная связка «социальная сеть». И довольно часто в тот же момент собеседник начинает рассказывать о своих отношениях с Facebook. И наш разговор из области полезности от объединения людей уходит в обсуждение бесполезности объединения людей. Прямо как в излюбленной книге Ондатра.

Это одна часть беды.

Почти все знакомы с таким новым инструментом организации жизни компании как корпоративная социальная сеть или корпоративные порталы. Сама идея нова и хороша, только вот компаний, где внедрение корпоративных социальных сетей оказалось удачным и приносит бизнес-выгоду компании очень мало. Каковы же ситуации, в которые попадают передовые российские компании, решившие внедрить у себя корпоративную социальную сеть или корпоративные порталы?



В настоящее время уже большое количество людей слышало о том, что такое корпоративные социальные сети, а многие даже уже попробовали. Почти от каждого можно услышать, что идея нова и хороша, только вот маловато компаний, где внедрение корпоративных социальных сетей оказалось удачным и приносит реальную пользу компании. По пальцам рук можно пересчитать проекты в России, где внедрение признано успешным по количеству активно участвующих в жизни сети сотрудников и полученной бизнес выгоде.

Каковы же ситуации, в которые попадают передовые российские компании, решившие внедрить у себя корпоративную социальную сеть или более функциональный продукт – корпоративные социальные порталы

Рынок российской ИТ дистрибьюции перестал расти, количество партнеров сокращается, маржа падает. Привычные механизмы привлечения партнеров перестают быть конкурентным преимуществом. Нужны новые способы развития, например, растить свое партнерское сообщество. Первопроходцы уже есть.



В последнее время часто слышу сетования, что многие компании закрываются и партнеров становится все меньше, а надежных — так вообще единицы. Просмотрев обзоры о жизни дистрибуторских компании и поговорив со знакомыми топ-менеджерами из ИТ-компаний, я собрал несколько высказываний:

• «Количество российских партнеров, с которыми компания работает, уменьшилось… если раньше на месте одной распавшейся компании образовывались две-три новые, то теперь этого не наблюдается»;
  
  
• «Снижается доля интеграторов, приносящих добавленную стоимость, их вымывают интернет магазины»;
  
  
• «Изначально некомпьютерные торговые сети начинают продавать ИТ-продукты»;
  
  
• «Миграция маржи в экосистему, образовавшуюся вокруг популярных продуктов: наибольшую прибыль приносят не они сами, а разнообразные сопутствующие товары и услуги»;
  
  
• «Половину наших продаж составляли поставки крупным корпоративным клиентам. Теперь они закупают напрямую у вендоров»;
  
  
• «Товарооборот российско-китайской торговли по основным группам товаров массового потребления сократился на 70%. Ситуация усугубляется тем, что помимо спроса снизилась и маржинальность»;
  
  
• «Тенденция — наступление азиатских производителей, которые способны противостоять американским уже и в корпоративном секторе».
  
  

О чем эти цитаты говорят?

Оказывается, из всех разработанных стратегий реализуется лишь 10%. В чем отличие успешных организаций, и что останавливает остальных?


Лет десять назад я был весьма удивлен, когда узнал, что только 30% внедрений ERP систем считается успешными. Три года назад я узнал, что успешны только 20% внедрений корпоративных социальных сетей (сейчас уже больше, потому что за это дело взялись мы). И вот, на прошлой неделе, читая книгу Джима Хоудена «Искусство вовлечения», я узнал, что есть вещи, которые внедряются еще хуже. Это стратегии развития компаний. И из всех разработанных стратегий реализуется только 10%.

И основная проблема кроется в том, что стратегию создают руководители, а реализовывают их рядовые сотрудники. И неумелое руководство, неэффективная командная работа, нежелание проявлять инициативу, неспособность адаптироваться к переменам убивают хорошую идею. Чтобы стратегия была реализована, надо чтобы все люди в вашей организации поняли, приняли и применили новые способы работы. Задача необычайно сложная, и очень хочется заранее знать, что все ваши усилия направлены не в пустую. Но, увы, вас зовут не Мартин Макфлай и не Док Эмметт Браун, и будущего предсказать вы не сможете. Так давайте хотя бы попробуем оценить затраты.

Руководитель проекта Джон Миллер получает тяжелое задание. Вместе со своей проектной командой Миллер должен отправиться в глубь своей организации на поиски сотрудника Джеймса Райана, про которого говорят, что он моментально адаптируется к любой новой информационной системе и сразу начинает применять новые способы работы. Руководство организации приняло решение найти Райана и с его помощью реанимировать проект внедрения новой информационной системы. Но для того, чтобы достичь возврата инвестиций, проектной команде придется пройти через все круги ада…

Сентябрь – время повышенной деловой активности, особенно отчетливо это чувствуется после периода отпусков. Вот и на прошлой неделе я выступал на бизнес-конференции Dive In Sales в Сколково. Конференция посвящена всевозможным вопросам в области продаж – стратегия, тактика, инструменты. Аудитория конференции была достаточно разнообразная – там был малый, средний и крупный бизнес. Наверно поэтому получилось так, что хоть у меня и есть за плечами более чем десятилетний опыт продаж, я кое-чему научился и почерпнул интересные идеи. Вот некоторые из них.

Давно уже хотел разобраться со статистикой использования корпоративных социальных медиа, а также попробовать себя на поприще инфографики. И вот что получилось (см. дальше).

Мы с коллегами из Microsoft готовимся реализовывать один очень интересный проект для образовательной организации города Москвы. Поэтому активно изучаем и вовлекаемся в образовательные инициативы.

И вот, рамках поиска новых прогрессивных идей для образовательной системы РФ, 5-6 сентября этого года был проведен международный ИТ-марафон по созданию инновационных образовательных продуктов под названием ХАКАТОН EDHACKOUT 2015. Задача мероприятия – создать креативную концепцию Национальной Открытой Образовательной Платформы, попробовать себя в построении будущего нашего отечественного образования. К участию приглашались молодые и креативные.

Молодым я себя уже не считаю, а вот креатива немного еще осталось. Поэтому, когда Анна Епищева, Александр Аракелян и Александр Шукевич пригласили меня в команду – я согласился. Во-первых, это имеет отношение к проекту с департаментом образования города Москвы. Во-вторых, мы участники будущей проектной команды, и неплохо было бы пройти притирку в боевой обстановке. И, в-третьих, про таинственное слово «хакатон» я уже слышал, но лично участия не принимал, и было любопытно посмотреть на все это дело изнутри.

Помню разговор со своим старым приятелем Павлом Эйгесом, когда он был директором российского представительства McAfee. Я делился с Павлом идеями создания нашей компании, что мы будет заниматься социализацией бизнеса, продвигать корпоративные социальные сети, а Павел пытался понять, что же подвигнет людей вот так взять и поменять свои привычки со старых методов работы на новые. И как всегда разговор двух мужчин опять зашел об iPhone. Дело в том, что, когда они в 2007 году появились на свет, было не так уж и много фанатов продукции Apple. Но их предложение было настолько проще, удобнее и понятнее, что люди практически безболезненно перешли на них. Говоря научным языком, iPhone создал область пониженных трансакционных издержек.

Давайте поподробнее рассмотрим теорию трансакционных издержек и какое это имеет отношение к корпоративным социальным сетям.

Сегодня мы завершаем тему выбора корпоративной социальной сети, продолженную в предыдущей статье. В этой части мы поделимся нашими пользовательскими впечатлениями об удобствах и недостатках той или иной платформы. Рассказ мы будем вести об облачных сервисах (коробочные версии могут отличаться). Повествование о каждой платформе будет сопровождаться скриншотом интерфейса, перечислением понравившихся моментов и неудобств пользователя, а также комментариями продвинутого пользователя, имя которого останется инкогнито.

Ваше мнение может не совпадать с нашим, но ведь о вкусах не спорят! Сегодня мы — обычные пользователи и можем покритиковать то, что нам не нравится, и похвалить то, что нравится. Кроме того, сюда мы добавили некоторые наблюдения наших клиентов, которые тестировали платформы вместе с нами. А вас просим написать, какие системы больше нравятся вам.

Сегодня мы продолжаем тему выбора корпоративной социальной сети, начатую в предыдущей статье. В ней мы рассказали о сложностях, которые подстерегают российские компании при попытке принять решение о выборе платформы, основываясь на западных обзорах и описаниях платформ. Поэтому, изучив доступные материалы и попробовав поработать в сетях, вошедших в обзор, мы создали таблицу функциональности корпоративных социальных сетей. Пользуясь случаем, благодарю тех активных участников, которые помогли и продолжают помогать дополнять и расширять таблицу нашего анализа.

А сейчас расскажем о двух подходах, которые можно встретить при выборе корпоративных социальных сетей — «сверху-вниз» и «снизу-вверх» — и дадим рецепт выбора «по-супереоновски».

На конкретном примере сравниваем транзакционные издержки коммуникации для электронной почты и корпоративной социальной сети.

Рассмотрим пример. Вам надо принять решение, но для этого нужны данные от четырех коллег. Так что вы пишите email и отправляете его в команду. Первый человек отвечает на всех, равно как и второй. Но третий и четвертый отвечают только вам. В добавок, не уведомив вас, четвертый человек отправляет email пятому, так как считает, что тот тоже должен принять участие в решении. Пятый отвечает на всех. Вы собираете все вместе и отправляете результат на всех. Вы также получаете письма от первого и второго с вопросом почему пятый был включен в обсуждение. Вы отвечаете, что ничего страшного, пусть включается. Пятый человек перенаправил письмо шестому, который на этот раз отвечает на всех, но он не получил последнего письма. Чтобы включить его, вы шлете ему последнее письмо и ставите в копию всех остальных, чтобы дать им знать, что шестой тоже включен вами в обсуждение. Теперь вы пишете на всех с окончательным решением и спрашиваете их подтверждения. Шестой человек просит внести небольшое изменение, с которым вы соглашаетесь, и делаете это изменение. Вы опять отправляете email на всех для подтверждения. И каждый отправляет email, что согласен. В итоге всей этой чехарды этого процесса для принятия одного решения было отправлено 61 электронное сообщение.

Вместо этого вы можете отправить сообщение в корпоративную социальную сеть. Увидев ваше сообщение, все отвечают, читают ответы других участников и предлагают подключить пятого и шестого участника, что вы и делаете. Те, в свою очередь, читают всю переписку, добавляют пару своих замечаний, и все видят одну и ту же картину. Вы компилируете финальное решение, шестой участник добавляет небольшое изменение. Вы исправляете и все соглашаются. И делается это всего за 16 сообщений.

Давайте введем параметр, который назовем ТИК, сокращенно от Транзакционная Издержка Коммуникации.

Добрый день!

Мы позиционируем себя как платформонезависимая компания и наш фокус состоит не сколько во внедрении ИТ инструментария, сколько в привлечении пользователей к работе в новой среде, формировании новых навыков, в изменении привычек пользователей. Поэтому мы помогаем нашим клиентам выбирать наиболее подходящую для них платформу.

Как принято сравнивать классические ИТ системы? Берется большущий список функциональности и рисуется таблица. Если одна из сравниваемых систем эту функциональность реализует – ставим галочку или закрашенный кружочек, если реализует с оговорками – ставим наполовину закрашенный кружочек, если не реализует – ставим пропуск либо пустой кружочек. Но дело в том, что корпоративная социальная сеть – это не совсем обычная ИТ система, она сделана чтобы внедрять новые методы коллективной работы и в итоге решать бизнес задачи не только «сверху вниз» но и «снизу вверх». А это значит, что надо делать такой интерфейс, чтобы он нравился пользователям. В итоге надо 1) оценивать функциональность системы и 2) оценивать удобство конечных пользователей. Поговорим об этих составляющих поподробнее.

Корпоративная социальная сеть – это инструмент, который обслуживает различные сообщества в организации. Развитием этих сообществ занимается менеджер по управлению сообществом и команда его единомышленников. Для того, чтобы отслеживать развитие корпоративной социальной сети, понять уровень активности пользователей, определить возможности для роста сообщества — менеджеру сообщества нужна аналитика. Разные производители делают свои аналитические инструменты. Давайте разберемся, что они нам могут показать.

Аналитические модули у платформ немного разные, но в целом измеряют одинаковые вещи. Поэтому для примера возьмем информационную панель администратора Yammer. При описании я привел разные разделы панели и указал, 1) что в них можно увидеть и 2) что в них увидеть, увы, нельзя, а было бы полезно.

ИТ-шники любят финансовые системы, системы управлениями предприятиями, SAP, большие внедрения, резервные дата центры. Но если ваше обсуждение корпоративной социальной сети начинается с ИТ-шника, то весьма вероятно на нем оно сразу же и закончится. Почему?

Вижу несколько причин, которые я объединил в три категории – «сисадмин», «финансист» и «княжество».

Эта статья не о том, что у корпоративных социальных сетей нет ROI. Если бы его не было, вряд ли бы этот рынок показывал такой устойчивый рост. Но, с другой стороны, может быть корпоративные социальные сети были бы более распространены, если больше внимания было уделено нефинансовым критериям достижения бизнес-целей? И что это за критерии? Читайте дальше.

Наш российский корпоративный клиент – это такой же хитрый парень, как и вы. Если вы думаете, что можете его в чем-либо надуть, будьте уверены, что он думает так же. Менеджер по продажам — посредник между клиентом и производственной службой, поэтому должен работать на два фронта. Вот несколько способов сохранить его силы и время с помощью корпоративной социальной сети.



Продолжаем серию публикаций о применении в разных индустриях и для разных ролей корпоративных социальных сетей (КСС). Мы уже писали о применении КСС для банков, дистрибьюторских сетей и нефтегазовой отрасли. А вот про ролевое использование мы писали мало, только про управление проектами. Сегодня немного восстанавливаем статус-кво – рассказываем про сценарии использования КСС для службы продаж. Мой опыт работы менеджером по продажам практически все время лежал в области корпоративных продаж. В этой связи приведенные примеры в основном отражают работу с корпоративными клиентами. Но и примеры из розничных продаж тоже упомянем.

Что говорят люди, которые боятся внедрить у себя корпоративную социальную сеть



Мы занимаемся внедрением корпоративных социальных сетей, в первую очередь организационным, не технологическим, и на 80% это работа по управлению изменениями. Часто, чтобы продать услугу внедрения, приходится вначале продать клиенту идею самой корпоративной социальной сети. Когда я общаюсь на эту тему с потенциальными клиентами и просто со своими знакомыми, практически никто не относится к вопросу безразлично. Людям тема интересна. Но я очень-очень часто слышу различные возражения: о том, что есть риск нецелевого использования корпоративной социальной сети; о том, что она не для работы; кто-то, перебивая меня, начинает рассказывать о своих взаимоотношениях с Facebook или ВКонтакте.

Здесь я собрал несколько наиболее интересных вопросов и возражений и ответы на них.