Меня зовут Игорь Кузнецов, я ИТ-директор компании «Эрегион». Мы развиваем ИИ-продукты и консультируем бизнес по внедрению ИИ в рабочие процессы.

Недавно в качестве эксперимента я решил проверить, можно ли полностью передать продуктовые и ИТ-задачи ИИ-агентам. В итоге собрал систему из 13 агентов, которые сами разбирают задачи, распределяют работу, проверяют друг друга и фиксируют результаты.

Первые внедрения этой системы мы сделали в процессах «Кабель.РФ». В статье расскажу, как все устроено, зачем агентам понадобился таск-трекер и что из этого получилось.

Я CTO в Арлифте — мы сдаём в аренду и продаём спецтехнику: подъёмники, мини-краны и вакуумные захваты. Наши машины работают на стройках Газпрома, Росатома, Сибура. Меняли стеклопакет на небоскрёбе Лахта весом в 2,1 тонны. Мы остекляли и помогали строить Москва-Сити. 25 городов, 3 страны, оборот 6 млрд в год и основной стек — платформа 1С и Битрикс24.

С 2021 года компания начала развивать новое направление — аренду AWP (самоходных подъёмных платформ для подъёма людей на высоту). Раньше такой техники на рынке почти не было, но она быстро стала востребованной в строительной отрасли. Арлифт начал импортировать AWP из Китая и за 5 лет сформировал собственный арендный парк более чем из 2000 машин. За последние три года оборот компании вырос в 10 раз!

Мы очень сильно и быстро выросли: компания открыла много новых филиалов, количество заказов увеличилось в 3 раза. И у меня, как у руководителя ИТ, возникли сложности:

— Мы жили в мире разработки 1С, где нет таких процессов, как оценка фичи, код-ревью, автоматизированное и регрессионное тестирование и так далее. Обычный процесс — заказчик принёс фичу, я или аналитик пишем ТЗ, а разработчик реализует задачу.

— Нас засыпали фичами, бэклог разросся на десятичные порядки. Аналитики брали фичи по тому, какая им нравится, или по тому, где есть личные отношения с заказчиками, а не то, что было реально нужно аналитикам или бизнесу.

— Сроки реализации никто точно не знал. Это приводило к конфликтам с бизнесом: мы не могли ничего обещать и ответить на входе, сколько фича будет делаться. Говорили: «Как будет, так будет».

Чтобы хоть как-то управлять процессом, решили использовать модуль Скрам в нашей тикет-системе Битрикс24. Это позволило начать планирование спринтов, но я не чувствовал, что управляю бизнес-бэклогом. Да и что происходит в разработке, было непонятно.

В тот момент у меня возник синдром самозванца: я чувствовал себя скорее аналитиком и архитектором, чем руководителем отдела разработки.

Что делать? Для начала — то, что раньше держалось на негласных договорённостях, надо было приводить в порядок и делать управляемыми процессами.

За 2 года я пересобрал принципы работы, и получилось обещать и чётко выполнять сроки внутренним заказчикам, реалистично оценивать важность фичей, не пропускать стратегические вещи, контролировать, кто над чем и насколько эффективно работает, прямо реально видеть каждый статус каждой задачи. И бизнес, и я, и команда почувствовали, что стало понятнее и лучше.

Сейчас расскажу, как.

Мы очень активно используем Кайтен — и почти не заходим в него руками. Туда ходят наши боты.

У нас на основной доске 19 этапов, в работе одновременно десятки текстов, и реальная жизнь команды идёт в чатах, а не в трекере. Вот как мы научились почти не заходить в трекер руками — и при этом ничего не терять.

Привет, я Катя Берестовая из агентства Loft. С 2008 года мы делаем контент-маркетинг для компаний. За каждым текстом — интервью с инженером, который «на встрече всё расскажет», фактчекинг, согласования с юристами клиента и редактура. Кайтен попросил рассказать, что мы про них думаем. История получилась нетривиальная: мы очень активно используем сервис управления процессами Кайтен — и почти не заходим в него руками. Туда ходят наши боты, а боты уже разговаривают с редакторами там, где им удобнее — в привычных чатах в Телеграме. Расскажу, как мы к этому пришли.

Мы в «Гельтеке» годами тихо-мирно варили из полиакрилатов медицинские гели, контактные пасты и среды для УЗИ, ЭКГ, ЭЭГ и лазера. Чем-то из этого вас мазали в больницах почти наверняка, либо вы дома пользовались нашими блефарогелями. Если что, мы появились из лаборатории НИИ «Медполимер», сотрудники которой смогли создать своё производство.  Где-то в 2010-х мы занялись другими медсредствами и ещё чуть позже — косметикой, но крупные успехи начались уже в 2020-х.

В 2022 году с рынка ушли западные бренды, и возникли две очень крутые возможности:

— Всем нужны были производители в России под их собственные торговые марки.

— И рынок освободился, можно было зайти туда со своими линейками.

Мы выбрали оба пути и арендовали для производства территорию побольше. Одну площадку в Москве, другую — в Подмосковье. 

Я главный режиссёр и руковожу внутренним продакшеном одного из центральных каналов. Каждый месяц моя команда производит около 400 видеозадач. Это проморолики, фирменные заставки, партнёрский маркетинг и контент для соцсетей канала.

Вообще продакшен — это далеко не про творчество и свободу. Мы работаем в жёстких дедлайнах, потому что телек живёт по секундам. За ошибку и срыв сроков может прилететь гигантский штраф. Поэтому не потерять задачу — и есть главная задача.

При этом люди в индустрии (а я руковожу 40 сотрудниками) — довольно специфичные. Их нельзя просто засунуть в скучный таскер. И мы постоянно уязвимы перед человеческим фактором. Когда пайплайн длинный, а управление размазано по чатам и таблицам, — задачи неизбежно виснут и теряются.

Рассказываю, как живёт изнанка канала и что нам помогло выстроить производство без лишнего найма.

У каждой страны есть свои особенности управления. Например, в Японии или Германии всё вокруг уютных жёстких правил, в Корее надо тимбилдиться в сопли с руководителем в баре, а у нас надо что-то спереть с завода. Я сейчас утрирую, это по большей части стереотипы, но доля правды есть.

У нас тяжёлое советское наследие руководства «для отчёта», частая паранойя, что подчинённые подсидят или кинут — и замыкание ключевых решений на себя. Мы обожаем планировать уже после того, как облажались — у 78% компаний нет стратегии (ниже будут подробные пруфы, откуда все данные).

Есть особенности с кумовством (традиция «устраивать» родственников на непыльные должности). Часто возникают проблемы токсичной рабочей среды или уютного террариума.

К этому всему стоит добавить богатейшие традиции теневой бухгалтерии с «серой» зарплатой — это создаёт кучу проблем с прозрачностью данных. А без данных нельзя оптимизировать процессы.

Есть тяга решать крупные вопросы через лоббирование госстандартов, а не инновации (наверняка вы это видите прямо сейчас).

По большей части это позднесоветские шаблоны, но есть и пара новых, доставшихся нам после лихих 90-х.

В общем, давайте разберём, какие у нас есть не очень хорошие процессы. Если что, я это вижу практически постоянно, потому что мы занимаемся и переносом процессов среднего и крупного бизнеса в Кайтен, и стратегическим анализом этих процессов для как раз избавления от части проблем.

Раньше мы боялись, что нейросети отберут работу у переводчиков, иллюстраторов, джунов-разработчиков, дизайнеров и копирайтеров. Сейчас под ударом классический менеджмент.

Есть гипотеза, что 80% управленцев среднего звена исчезнут в ближайшие годы, потому что их функционал устарел.

Почему? Ну, большинство мидл-менеджеров просто передают информацию сверху вниз — передают задачи — и снизу вверх — поставляют отчёты. То есть они занимаются тем, что распределяют информацию по команде.

Распределение информации по команде нужно потому, что есть задачи, которые в одиночку не сделать. Собственно, поэтому и нужны команды.

Специалист, вооружённый современной кучей ИИ-агентов, может брать более крупные задачи, делать их быстрее и ваншотить очень большие куски работы. То есть благодаря ИИ-усилению он может (или сможет в ближайшем будущем) делать то, что делала команда.

Во-первых, тогда не нужно будет столько именно больших команд.

Во-вторых, сам процесс передачи информации очень легко автоматизируется.

В-третьих, сама работа по формированию отчётов станет не очень нужной: агенты уже умеют собирать данные из всех систем, анализировать их и выдавать руководителю выжимку или ответ на конкретный вопрос за секунды и без особых искажений.

И самое смешное, что мы видим эту тенденцию давно. До появления ИИ в современном понимании. Просто повышение прозрачности компании резко уменьшает нагрузку на менеджеров и делает иерархию более плоской.

Мы в Кайтене повышаем прозрачность. Это базовое свойство системы: можно быстро пойти и посмотреть, кто что делает, где затык и так далее. Смысл системы именно в этом — чтобы информация хранилась в среде, где её каждый может потребить. И вот уже тогда у менеджеров среднего звена начиналась страшнейшая ломка.

Фиксить рутинные баги — это отстой. Никто в здравом уме не просыпается с мыслью: «О, как же я хочу сегодня весь день ковырять чужой легаси-код, чтобы понять, почему кнопка в IE11 уезжает на три пикселя влево!»

Так-то мы хотим пилить фичи, строить архитектуру, пить кофе и приходить на перфоманс-ревью просить зарплату больше.

В наш сегмент прилетало ну, может, пара десятков багов в месяц. Мы слегка размазывали их по спринтам. Некоторые особо скучные и мелкие не сдвигались годами. Но примерно 4 месяца назад поменялась система атрибуции багов, и они стали уноситься не в подразделение, которое писало изначальный код, а к тем, кто этот код эксплуатирует.

Бизнес за это время сильно вырос, и начали всплывать редкие с трудом воспроизводимые баги краевых случаев.

Короче, нас засыпало. Если раньше приходило 10–15 в месяц, то стало 10–15 в день. А дальше классическая дилемма:

— Если заставить сеньора месяц разгребать минорные баги, он просто выгорит и уйдёт.

— Нанимать джунов фиксить баги — хорошая идея, но не в этом случае.

— Поручить всё это дело нейросетям — возможно, выстрелить себе в ногу.

А когда мы пропускали шанс выстрелить себе в ногу? Короче, сейчас процесс выглядит так: баг попадает на доску в нашем Кайтене, летит в специальную колонку, там его подхватывает модель, пишет фикс, делает саморевью, делает тесты, собирает Pull Request, второй независимый агент в репозитории делает ещё контрольное ревью, и дальше это попадает на ревью к человеку.

Как это ни странно, за 3 месяца у нас не случилось такого, что фикс бага поломал что-то другое. Но тут надо сказать, что мы фильтруем, что попадает к модели, — и ситуации, когда модель не справилась, — они тоже случаются.

Мы с Кайтеном вошли в реестр Минцифры и поставляем джирозаменитель и трекер отечественным компаниям. В том числе крупным. В том числе с госучастием и государственным.

В этом же списке Минцифры есть другие трекеры — чаще всего наши конкуренты. Расскажу коротко про ситуацию на рынке и что вообще в принципе можно выбрать. Да, мы вендор, и у нас есть свой интерес, чтобы вы лучше знали рынок. Потому что тогда с большей вероятностью выберете нас ) Но, поскольку мы всех мониторим и постоянно ими пользуемся, этот очень предвзятый обзор всё же может помочь. Хотя бы на уровне «а что они мне не говорят на старте», если вы параноик.

Все цены и условия — по публичным данным на официальных сайтах на начало июня 2026.

Итак, за четыре года рынок перевернулся, и российский софт стал нужен всем и сразу и неплохо адаптировался.

С марта 2022-го из России стремительно исчезают иностранные компании. Большинство зарубежных вендоров, включая Atlassian, Microsoft, Notion и Wrike, перестали продавать лицензии и продлевать подписки. Несмотря на это, около 70% российских компаний продолжают сидеть на серых джирах.

Мы тут в ИТ спасаем жизни. Я не думал, что реально смогу на это повлиять, но в конце мы довольно цинично посчитали эффекты — и да, вклад огромный. Сейчас расскажу.

Ветеринария за последние годы очень поменялась: эволюционно животные из "милых пушистых созданий" стали почти членами семьи. За заболевшего лабрадора беспокоятся как за ребёнка. Многие еще нежно полюбили всяких грызунов и попугаев.

Я ИТ-директор группы компаний, куда входят крупнейшие московские ветеринарные сети «Белый клык» и «Центр».

Ветеринария в России — отрасль довольно молодая, и прямо сейчас мы наблюдаем её тектоническое изменение. Если вы зайдёте вглубь старых спальных районов, то, скорее всего, встретите классические маленькие «клиники у дома». Это один-два кабинета, куда владельцы заглядывают по пути. Туда приходят, чтобы сделать собаке плановую ежегодную вакцинацию, быстро подстричь когти или просто показаться специалисту широкого профиля, если у кота вдруг потекли сопли.

Когда речь заходит о сложной патологии или специализации (например, нужен ортопед) — питомцев отправляют в крупные госпитали. В том же Крылатском есть полноценное приёмное отделение, новый стационар с хорошей диагностикой (есть КТ высокого разрешения), реанимация и современный оперблок. В одном месте можно решить абсолютно все проблемы: от банального профилактического чекапа до сложнейшей онкологии и репродуктологии.

Большим госпиталям критически важна нормальная ИТ-система, и вот об особенностях управления её разработкой мы кое-что знаем.

Три года назад нас было восемнадцать человек, мы пилили свою систему для управления задачами. Всё шло спокойно, пока не пропали Джира и Трелло. Параллельно мы выросли до 100+ человек. 

Чтобы как-то сохранить управляемость и нормально заводить новых клиентов, мы разделили всех на три больших сегмента — для тысяч небольших бизнесов, для SMB и для кровавого энтерпрайза. 

Сквозных процессов не было вообще. Каждая вертикаль стала отдельным мини-бизнесом со своим планом действий. Одни упоролись в RnD, другие в этот момент пилили «свой Ноушен» с документами. Каждый делал хорошо, но никого не волновало, что делает сосед.

Отделы дублировали задачи друг друга и просто не знали, как выстраивать работу между направлениями. Вписываться в общую задачу — означало добровольно завалить свой собственный KPI и лишить свою команду премии. 

В этой войне локальных KPI против общих целей мы упустили, что продукт-то у нас один. Клиенты спрашивали, чего вообще ждать от системы, а мы даже не могли сделать нормальный роадмэп. 

Нам пришлось полностью снести старые подходы. Сейчас расскажу, как мы это пережили и сколько народа полегло.

Последние месяцы я вижу одну и ту же мысль: SaaS умирает, AI-агенты забирают работу из интерфейсов, а компании перестают платить за пользовательские лицензии. На первый взгляд кажется, что так и есть.  

Если агент может сам прочитать CRM, создать задачу, разобрать заявку, сходить в API и принести руководителю готовый статус, зачем держать десятки людей в системе? Пусть машина сама делает работу, а человек только проверяет. 

Но когда смотришь на это изнутри SaaS-продукта, картина выглядит по-другому. Я работаю в Kaiten — мы делаем платформу для задач, проектов, документов, заявок и процессов. То есть находимся ровно в той модели, которую сейчас принято хоронить.

Последний год показал, что хоронить рано. Но и делать вид, что ничего не меняется, уже странно. 

Джира в России осталась, но в очень нелегальном состоянии. 4 года назад Атлассиан ушёл из РФ, а 30 марта закрыли продажи on-premise версий для дата-центров. В 2029 году снимаются с поддержки все локальные версии.

При этом 70% компаний всё ещё сидят на неподдерживаемых версиях Jira, Confluence и Trello.

Это не малый бизнес, который не захотел успел разобраться, а гиганты с выручкой от 2 млрд рублей. Люди, которые управляют этими компаниями, прекрасно понимают ситуацию. И всё равно не уходят.

Потому что это годами настроенные рабочие процессы, тысячи задач в системе и команды, которые не хотят переучиваться. Больше половины бизнесов оценивают срок миграции в 1—2 года. С таким горизонтом легче решить, что «всё равно пока не горит».

А уже горит.

С 15 февраля 2024 Jira Server перестала поддерживаться — больше никаких апдейтов безопасности. Если вы пускаете снаружи людей без дополнительной прослойки типа корпоративного тоннеля или NGFW — остаётся спорить, создаёт ли Джира дыру в системе или ей является. Крякнутые версии тоже под вопросом относительно бэкдоров.

Atlassian Marketplace заблокирован для РФ — плагины и интеграции с другим софтом отваливаются все эти годы.

Для госкомпаний, компаний с госучастием, субъектов КИИ (Критическая информационная инфраструктура) и банков законодательно были чёткие сроки перехода на отечественное ПО. Jira прямо нарушает директивы ФСТЭК, Минцифры и указы Президента РФ.

Есть сложности с аудитами и проверками — если планируется сделка или сертификация, проверку получится пройти только с серьёзными замечаниями.

Админов по Джире всё меньше, а поддержка по мере разваливания стека всё нужнее.

Люди в среднем не умеют проводить встречи. Меня это дико бесило, когда я впервые столкнулся с качеством принятия решений на родительских собраниях. Оно близко к отрицательному.

Мы тут писали транскрибатор встреч — это когда можно загрузить запись в трекер и получить список задач на выходе.

За время тестов мы узнали, что про архитектуру встречи вообще никто не думает, а чтобы у неё было продолжение — ну там, следующие шаги, ответственные, сроки и задачи на выходе — это вообще необязательно.

Коротко основное, что может показаться вам странным:

— Встреча без повестки — можно не начинать. Для чего встреча? Что мы делаем? Информируем? Генерим идеи? Принимаем решение? Это разные типы встреч.

— Встреча без решений, следующих шагов, ответственных и сроков — впустую.

— Легко перепутать постановку проблемы с поиском решения. Самая частая ошибка.

— Встреча ради встречи не работает. У неё должен быть осязаемый результат: заполненный бриф, принятое архитектурное решение, список задач.

— Есть понятие «социальная леность» (эффект Рингельмана) — чем больше людей в группе, тем меньше усилий прилагает каждый. В конце все кивают, кажется, что договорились, только конкретики нет. Включается диффузия ответственности. Каждый уверен, что задачу пойдёт делать кто‑то другой. Итог: через неделю выясняется, что не сделано ничего.

— Теоретический парадокс: чем сложнее вопрос, тем меньше времени группа его обсуждает, и наоборот. Команда собирается обсудить смену архитектуры серверов и дизайн новой формы.

— За время тестов мы поняли главное: заставить людей соблюдать эту гигиену практически невозможно.

Но хотя бы давайте расскажу про основные методологические выводы.

Без ITSM-системы IT-команда впадает в хаос: заявки на техподдержку теряются и путаются с запросами внутренних сотрудников, задачи на разработку продукта не отслеживаются, а руководитель не понимает, почему релиз обновления снова задерживается. Справиться с потоком задач и структурировать работу ИТ-отдела помогают ITSM-сервисы. 

В статье собрали 11 ITSM-решений, которые помогут систематизировать работу ИТ-команды. Разобрали, как команде выбрать подходящую платформу. 

Разберемся, какие есть CRM-системы на российском рынке сейчас, чем они полезны бизнесу и как выбрать оптимальное решение, а также сравним 10 лучших российских CRM на рынке.

Расскажем, как открытый API Kaiten позволил металлообрабатывающему заводу ПФ-ФОРУМ интегрировать ChatGPT и сократить время на постановку задач

Большинство команд, которые внедрили канбан, на самом деле просто создали доску с колонками. Перетащили стикеры слева направо — и решили, что на этом все. Но канбан — это не формат доски, а метод управления потоком работы.

Мы тут решили дотошно разобраться и рассказать, из чего он состоит на практике: инструменты, принципы, WIP-лимиты и метрики. 

В очередной понедельник на планерке наш тимлид докладывал о задержках на проектах. Я смотрел на его отчеты и не понимал, как так вышло. Формально у нас было достаточно людей в команде, сроки казались реалистичными, но дедлайны все равно приходилось сдвигать. 

Я начал разбираться и увидел, где возникает проблема. Разработчики тонули в параллельных задачах, дизайнер был занят сразу на двух проектах и не успевал ни там, ни там, а аналитик ушел в отпуск — и на нем зависли критические вопросы.

Через несколько недель погружения стало понятно: дело не в том, что команда работает медленно или недостаточно старается. Мы просто никак не планировали ресурсы. Задачи брали по мере поступления и какое-то время справлялись, но в какой-то момент эта схема перестала работать.

Мы поговорили с 4 руководителями и собрали практические кейсы, где ИИ реально экономит часы: от анализа данных из системы управления проектами до подготовки инструкций и резюме интервью. А еще — где модели подводят и как эксперты проверяют ответы, чтобы не попасться на галлюцинации.