Философия Джефа Безоса: «День 1»

13 сентября Джеф Безос стартовал филантропический проект «День 1». Копнем, что же стоит за этим названием.



Какова философия «Дня 1» Джеффа Безоса?

Изначально этот вопрос появился на ‘Quora’: месте для получения и обмена знаниями, позволяющим людям учиться у других и лучше понимать мир.

Вот так ответил Брайан Роеммеле – основатель и редактор издательства “Read Multiplex”:

«Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер»
– Джефф Безос

День 1

Недавняя комиссия по ценным бумагам и биржам обнаружила, что речь Джеффа Безоса (EX-99.1) достаточно интересна. В этом самом послании к акционерам Amazon 2016 года, Джефф описывает философию, которую называет «День 1» и «День 2». Эта идея пришла к нему в начале работы Amazon. Он работал в здании под названием “Day 1”, названным так для напоминания о том, что компания всегда должна быть в режиме «Дня 1». «День 2» для Джеффа – это статика или же полное изменение концепции «Дня 1», за которым следует нерелевантность. А за ней – мучительный, болезненный упадок. Затем смерть.

Внутри компании идея стала фольклором. Успех Amazon был достигнут в значительной степени благодаря концепции «Дня 1». Она стала чем-то вроде легенды.

Вот краткое содержание этой концепции:

Фокусируйся на результате, а не на процессе

Джефф объяснил, что по мере роста компании становится легче полагаться на процесс, а не на результат. В этом случае процесс становится «вещью». Когда это происходит, компании иногда перестают смотреть на результат и сосредотачиваются на том, правильно ли они следовали процессу, а не на том, был ли достигнут результат.

Быстро принимай решения

Джефф говорит, что компании, следующие концепции «Дня 2», принимают на самом деле хорошие решения, но вот только делают это медленно. Дело в том, что стартапы без проблем принимают качественные и быстрые решения, но крупным компаниям это дается с трудом. «Руководство Amazon намерено сохранять высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе, а также делает обстановку гораздо более веселой».

Для этого у процесса «Дня 1» есть система для сотрудников: «не соглашайся, но делай». Идея заключается в том, что не все могут прийти к одинаковому решению, но даже при этом все ещё возможно работать вместе для достижения единой цели. Он упомянул, что был не совсем уверен в одном предложенном сериале на Amazon Prime: отчасти из-за небольшой заинтересованности, а также из-за выдвинутых бизнес-условий. Он сказал: «У меня было абсолютно другое мнение, а они хотели рискнуть». Так что я моментально ответил им: «Я не согласен, но даю зеленый свет и надеюсь, что этот сериал станет самым просматриваемым из всех, которые мы делали раньше». «Представьте, насколько бы мы замедлили цикл принятия решения, если бы команде и вправду пришлось убеждать меня, а не просто заручиться моим доверием».

Не сосредотачивайтесь лишь на компании

Наиболее красноречивое понимание философии «Дня 1» заключается в следующем: «Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер». Эти мощные тренды сложно не заметить, но в большинстве случаев крупным компаниям сложно их принять. Он отмечает, что в настоящее время весь мир вовлечен в важнейший тренд – машинное обучение и искусственный интеллект. По этой причине системы Echo/Alexa являются одними из самых быстрорастущих и продаваемых продуктов в истории Amazon. Джефф заявляет, что «Как бы мы ни старались, нам все ещё с трудом удается постоянно иметь запасы Echo на складах. Это проблема высокого качества, но проблема. Мы работаем над этим».

Но это не все. Amazon экспериментирует с доставкой дронами и продуктовым магазином Amazon Go, который использует машинное зрение для устранения очередей на кассе. Джефф говорит, что «Машинное обучение управляет нашими алгоритмами прогнозирования спроса, ранжирования поиска продуктов, рекомендаций по продуктам и сделкам, мерчандайзинга, обнаружения мошенничества, переводов и многого другого; хоть и менее заметного, но большая часть работы машинного обучения будет именно такой – незаметной, но улучшающей ключевые операции».

Анализ состояния рынка

Джефф пишет: «Вот другой пример: исследования рынка и опросы покупателей могут стать моделью для покупателей, а это особенно опасно, когда вы изобретаете и разрабатываете продукты. 55% бета-тестеров сказали, что им нравится эта функция. А это на 47% выше по сравнению с первым опросом. Такую информацию сложно интерпретировать, и она может непреднамеренно ввести в заблуждение». Эта предпосылка в какой-то степени повлияла на Стива Джобса в Apple. Это, безусловно, показывает, как Amazon создает голос первой революции. Я писал о тысячной армии, которую Джефф создал только для Alexa.

Манифест «Дня 1»

Концепция «Дня 1» формирует основу манифеста Amazon. Я считаю, что это одно из лучших посланий для акционеров, которые я когда-либо читал (а за десятилетия я прочитал достаточно). Динамичные цели – это не просто слова, а полностью задействованные концепции, используемые в компании на ежедневной основе. Это редкий взгляд внутри разума, который и создавал эти концепции на протяжении двадцати лет.

Вот заявление Amazon Exhibit 99.1 для комиссии по ценным бумагам и биржам, которое соединяет исходный Exhibit 99, поданный во время первичного публичного предложения в 1997:

Джефф, как выглядит «День 2»?

Этот вопрос мне задали на нашей самой последней встрече. Я напоминаю людям, что вот уже несколько десятилетий у нас «День 1». Я работал в здании под названием «Day 1», а во время переезда в другое здание решил сохранить это название. Я провел много времени, думая об этом.

«День 2» – это статика, за которой следует нерелевантность. А за ней – мучительный, болезненный упадок. Затем смерть. Вот поэтому у нас всегда «День 1».

Не сомневайтесь – такой упадок будет происходить максимально медленно. Определенная компания может десятилетиями пожинать плоды «Дня 2», но в итоге результат будет налицо.
Вопрос в том, как мы противодействуем «Дню 2». Какие у нас приемы и тактика? Как сохранить жизнеспособность «Дня 1» даже в большой организации?

Простого ответа нет. Зато есть множество составляющих, путей и ловушек. Мне не известен ответ целиком, но я, возможно, знаю частицы. Вот стартовый пакет необходимых для защиты «Дня 1» вещей: одержимость клиентами, скептический взгляд на модели, огромное желание принимать внешние тренды и высокоскоростное принятие решений.

Истинная одержимость клиентами

Существует множество способов, на которых можно построить бизнес. Можно быть сосредоточенным на конкурентах, на продукте, на технологиях, на бизнес-модели и так далее. Но, на мой взгляд, одержимость клиентами – это самый хороший способ для защиты жизнеспособности «Дня 1».

Почему? В клиентоориентированном подходе есть множество преимуществ, но самое большое заключается в следующем: клиенты всегда прекрасно и удивительно недовольны, даже когда говорят, что счастливы и что бизнес отличный. Они хотят чего-то большего даже когда сами не знают об этом, и ваше огромное желание радовать клиентов приведет вас к изобретениям. Никто никогда не просил нас создать Amazon Prime, но, как оказалось, все хотели эту услугу, и таких примеров множество.

«День 1» требует, чтобы вы спокойно экспериментировали, принимали неудачи, сажали семена, защищали саженцы и удваивали все это при удовлетворенности клиента. Культура, одержимая клиентами, создает отличные для этого условия.

Не поддавайтесь готовым моделям

Как только компания начинает становиться крупнее и сложнее, возникает тенденция полагаться на проверенные модели. Она может проявляться по-разному, но она опасна, хитра и в стиле «Дня 2».

Распространенным примером является процесс как модель. Хороший процесс служит вам, чтобы вы служили покупателям. Но если вы недостаточно бдительны, процесс может стать неотъемлемой частью. Такое очень распространено в крупных организациях. Процесс становится моделью для результата, которого вы хотите достичь. Вы перестаете следить за результатом и сосредотачиваетесь на правильности процесса. Нередко можно услышать, как молодой руководитель защищает плохой результат словами: «Ну, мы просто следовали инструкции». Более опытный лидер использует эту возможность для исследования и усовершенствования процесса. Процесс не может быть сам по себе. Всегда стоит задаваться вопросом: это мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании «Дня 2» наиболее возможен второй вариант.

Вот другой пример: исследования рынка и опросы покупателей могут стать моделью для покупателей, а это особенно опасно, когда вы изобретаете и разрабатываете продукты. «55% бета-тестеров сказали, что им нравится эта функция. А это на 47% выше по сравнению с первым опросом». Такую информацию сложно интерпретировать, и она может непреднамеренно ввести в заблуждение».

Хорошие изобретатели и дизайнеры понимают своего покупателя на более глубоком уровне. У них уходит много сил и времени, чтобы развить эту интуицию. Они изучают и понимают огромное количество историй, а не просто средние значения из опросников. Они живут дизайном.

Я не против бета-тестирований или опросов. Но вы, владельцы продукта или услуги, должны понимать клиента, иметь видение и действительно любить предложения. В таком случае бета-тестирования и исследования помогут вам найти ваши слепые зоны. По-настоящему невероятный опыт с клиентов начинается с сердца, интуиции, любопытства, игры, мужества и вкуса. Опросы не предоставят вам ничего подобного.

Охватывайте внешние тренды

Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер.

Эти тренды сложно не заметить (о них много говорят и пишут), но большим компаниям сложно их принимать. Сейчас перед нами очевидный тренд – машинное обучение и искусственный интеллект.

За последние десятилетия компьютеры во многом автоматизировали задачи, которые программисты могут описать с помощью четких правил и алгоритмов. Современные методы машинного обучения позволяют нам работать с задачами, для которых описать четкие правила гораздо труднее.

Компания Amazon уже много лет занимается практическим применением машинного обучения. Кое-что можно увидеть: наши автономные дроны для доставки Prime Air; продуктовый магазин Amazon Go, который использует машинное зрение для устранения очередей на кассе; и Alexa – наш облачный ИИ-помощник. (Как бы мы ни старались, нам все ещё с трудом удается постоянно иметь запасы Echo на складах. Это проблема высокого качества, но проблема. Мы работаем над этим.)

Но многое из машинного обучения неочевидно. Машинное обучение управляет нашими алгоритмами прогнозирования спроса, ранжирования поиска продуктов, рекомендаций по продуктам и сделкам, мерчандайзинга, обнаружения мошенничества, переводов и многого другого; хоть и менее заметного, но большая часть работы машинного обучения будет именно такой – незаметной, но улучшающей ключевые операции.

С облачной платформой AWS (Amazon Web Services) мы снижаем затраты и другие барьеры машинного обучения и ИИ, чтобы все организации и компании могли пользоваться преимуществами передовых технологий.

Используя заранее заготовленные версии популярных систем глубинного обучения, работающих по модели P2-вычислений (оптимизированных для такой рабочей нагрузки), клиенты уже разрабатывают мощные системы во всевозможных областях: от раннего выявления заболевания до увеличения урожайности. Мы также сделали сервисы Amazon более высокого уровня более доступными в удобной форме. Amazon Lex (который внутри Alexa), Amazon Polly и Amazon Rekognition избавляют от тяжелой работы по распознаванию естественного языка, генерации речи и анализу изображения. Доступ к ним предоставляется через простой API-вызов, для которого не требуются особые знания в машинном обучении. Следите за этой областью. Дальше – больше.

Быстрая скорость принятия решений

Компании «Дня 2» принимают действительно качественные решения, но делают это медленно. Чтобы сохранить энергию и динамику «Дня 1» вы должны уметь совмещать высокую скорость и качество в решениях. Это легко дается стартапам, в отличие от крупных компаний. Команда Amazon полна решимости поддерживать высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе, а также делает обстановку гораздо более веселой. Мы не знаем все ответы, но вот некоторые наши мысли.

Во-первых, никогда не пользуйтесь универсальным процессом принятия решений. У многих решений две стороны. Для этих решений можно использовать облегченный процесс. Что произойдет, если вы ошибетесь? Об этом я говорил в своем прошлогоднем обращении.

Во-вторых, большинство решений следует принимать, имея примерно 70% той информации, которой вы бы хотели обладать. Если вы будете ждать до 90%, скорее всего, вы окажетесь медленными. Кроме того, вы в любом случае должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения. Если вы можете легко подкорректировать направление решения, то ошибки будут не такими затратными, как вы думаете (а вот промедление затратно всегда).

В-третьих, используйте принцип «не соглашайся, но делай». Он сэкономит кучу времени. Если у вас есть убежденность в определенном направлении, но нет единодушного решения, будет лучше сказать: «Послушайте, я понимаю, что мы не пришли к единогласному решению, но, может, рискнем? Не соглашайся и делай?». На этом этапе никто не знает правильный ответ, поэтому вы, наверняка, быстро услышите положительный ответ.

Это работает не в одностороннем порядке. Если вы босс, вам тоже нужно придерживаться этого принципа. Я всегда не соглашаюсь, но делаю. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу от Amazon Studios. Я сказал своей команде, что не уверен, что он будет интересным, что его будет легко выпустить и что бизнес-условия не очень выгодные, и что у нас есть ещё множество предложений. У них был абсолютно другой взгляд, и они хотели рискнуть. Я сразу же ответил им: «Я не согласен, но даю зеленый свет и надеюсь, что этот сериал станет самым просматриваемым из всех, что мы делали раньше». Представьте, насколько бы мы замедлили цикл принятия решения, если бы команде и вправду пришлось убеждать меня, а не просто заручиться моим доверием.

Заметьте, что в этом примере я не стал думать: «Что ж, ребята совсем неправы и не улавливают сути, и это не стоит моих усилий». Это самое настоящее расхождение во мнениях, откровенное выражение моей точки зрения, шанс для команды взвесить моё мнение и пойти их путем. Учитывая, что команда уже взяла 11 «Эмми», 6 «Золотых Глобусов» и 3 «Оскара», я рад, что они вообще пустили меня в комнату!

В-четвертых, как можно раньше признайте истинные проблемы несогласованности и немедленно поднимите их на новую ступень. Иногда у команд разные цели и совершенно разные взгляды. Они не согласованы. Никакие дискуссии и никакие встречи не решат это глубокое непонимание друг друга. Без эскалации механизм разрешения споров по умолчанию при этом сценарии будет исчерпан. Финальное решение принимает тот, у кого выше выносливость.

За годы работы в Amazon я наблюдал множество примеров истинного несогласия. Когда мы пригласили сторонних продавцов, которые должны были конкурировать с нами напрямую в наших собственных товарах, это стало особенно понятно. Многие умные сотрудники Amazon были просто не согласны с выбранным направлением. Большое решение повлекло за собой кучу маленьких, многие из которых пришлось поднимать на более высокий уровень старшего руководства.

«Ты меня совсем измотал» — это ужасный процесс принятия решений. Он медленный и лишающий энергии. Гораздо лучше поднять вопрос на другую ступень.

Итак, вы остановились на качестве принятия решений или задумались о скорости? Заполняют ли мировые тренды ваши паруса попутным ветром? Становитесь ли вы жертвой моделей или модели работают на вас? И, самое главное, вы радуете своих покупателей? Вы можете иметь масштаб и возможности большой компании, а дух и сердце маленькой. Выбор за вами.
Огромное спасибо каждому клиенту за то, что позволяете оказывать вам услуги, нашим акционерам за поддержку и каждому сотруднику за упорную работу, изобретательность и страсть.

Как и всегда, я прилагаю копию оригинального письма 1997 года. У нас все еще «День 1».

С уважением,
Джефф.

---