Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!

Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.

Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…

Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.

Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.

Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…

К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.

Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.

Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!

Матрица “Интерес — Компетентность”.

Матрица кратко и емко показывает, что происходит с человеком на работе.

Я не помню, на каком тренинге я увидел эту матрицу. Но с тех пор эту матрицу мы рассказали не менее 300 раз — как на тренингах, так и в личных беседах с менеджерами. И в 90% случаев она помогает прояснить, что с мотивацией человека прямо сейчас.



Предположим, вы наняли на работу студента без опыта работы, но толкового и с горящими глазами. Скорее всего этот человек находится в квадрате:

А. Высокий интерес & Низкая компетентность. Мы не говорим, что он совсем бестолковый, но он еще не знает очень многих вещей: вашего бизнес домена, ваших процессов и практик, тонкостей ваших инструментов, ваших стандартов и того, как общаться с зарубежными коллегами, особенно индусами.

Но поскольку человеку интересно, он начинает учиться. Читает, пробует, прикручивает, откручивает… У вас было такое, что вы оставались допоздна на своей первой работе, просто из интереса, хотя вам за это не платили дополнительных денег? Вот и он остается. И рано или поздно, если человек обучаемый, он переходит в квадрат:

B. Высокий интерес & Высокая компетентность. Человек в этом квадрате знает и умеет довольно много, и ему по-прежнему интересно.

Допустим человек сидит в этом проекте, на этой же технологии год, два, три, пять. Что может начать происходить с его интересом? Скорее всего, он может начать спадать, и человек переместится в квадрат:

C. Высокая компетентность & Низкий интерес. Человек в этом квадрате знает и умеет, возможно, больше всех в команде. Но от работы его начинает подташнивать. А от еще недавно любимых стандартов и инструментов рвет уже со страшной силой.

Что интересно, рамка компетентности постоянно ползет наверх. Отрасль развивается. Появляются новые языки программирования, новые версии стандартов, новые библиотеки. И вроде бы надо посмотреть, но от этого уже настолько тошнит, что себя не заставить.

В этот момент обучение может быть делегировано младшим коллегам со словами: “У меня тут системный взгляд на вещи, а вот молодежи будет полезно покопаться.” После чего человек неминуемо начинает сползать в квадрат:

D. Низкая компетентность & Низкий интерес. Кто-то назовет это эмоциональным выгоранием. Может быть, может быть… Но точно понятно, что пользы от человека в этом квадрате уже никакой, и самому ему белый свет тоже становится не мил.

Как использовать этот инструмент?

Очень просто. Давайте прямо сейчас и потренируемся. Возьмите чистый листок бумаги и нарисуйте на нем матрицу 2 на 2 средних размеров. После чего подумайте немного и поставьте точку в тот квадрат, где по вашим ощущениям сейчас находитесь лично вы.

(В центр матрицы ставить точку нельзя — будьте честны сами с собой.)

Получилось? Давайте теперь разбираться.

Если вы обнаружили себя в правых квадратах (A и B), скорее всего у вас сейчас все в порядке с точки зрения внутренней мотивации. Интерес — один из главных внутренних мотиваторов.

И даже люди, утверждающие, что для них главный мотиватор — это деньги, как мне кажется, немного лукавят. Ведь у них наверняка есть хобби:

• За которое им не платят
• На которое они тратят личное время
• За которое они сами иногда платят

Что заставляет людей заниматься хобби? Интерес, прежде всего.

Вернемся к матрице. Если вы себя обнаружили в квадрате C, это не очень хороший знак. Особенно, если вы кем-то руководите.

Если менеджер приходит на работу каждый день с желанием наконец сдохнуть, нельзя ожидать, что люди в команде будут работать с горящими глазами. Люди каким-то мистическим образом считывают состояние лидера команды.

Если менеджер говорит уставшим голосом: “Боже, когда же мы наконец выкатим эту хрень...” — чего он ждет? Что вся команда поднимется с криками: “Эгегей, хрень! Покатили! Давайте две хрени выкатим!”?

Чудес не бывает. Рано или поздно состояние лидера команды начнет транслироваться на всех остальных.

Нужно что-то менять. Прежде всего, отдохнуть, Подумать о своих целях. Почитать об этом хороших книг. Стивена Кови, например. (Не всем нравится, но мне нравится.) Обсудить это со своим руководством. Или дождаться статьи о 4 вопросах для прояснения собственных целей. Но лучше не дожидаться, а уже начать что-то делать.

Пример из жизни. После одного из тренингов в отчете один менеджер нам написал:

— Ребят, честно — обнаружил себя в квадрате без интереса. Не знаю почему, вспомнил свое детское увлечение электро-гитарой. Купил гитару, записался на занятия. Теперь два раза в неделю хожу занимаюсь. По вечерам дома бренчу. И на работе как-то пободрее пошло…

“И на работе как-то пободрее пошло” — понимаете? Человек нашел для себя что-то, что вызывает у него большой интерес, и в чем у него нет компетентности. Тем самым, переместив себя из квадрата C в квадрат A.

Решило ли это его проблему на работе? Нет, он ушел из компании через год. Но этот год он там еще проработал.

Вы замечали эффект от посещения конференций и тренингов?

После хороших конференций и тренингов люди возвращаются с припадком энтузиазма. Почему? Потому что они узнали для себя что-то новое, в чем они еще не так компетентны. И у них появляются горящие глаза все это воплотить. Эффекта хватает на месяц-два. После чего надо ехать на следующую конференцию. :) Или таки разбираться с собственными целями.

Квадрат D мы сегодня сильно разбирать не будем, потому что а) это случается довольно редко б) здесь лучше обратиться к толковому психологу (без шуток).

Хорошо, скажете вы, с собой более-менее понятно. А как это для работы с сотрудниками применять?

Точно так же. Попросите человека поставить точку туда, где он находится по его ощущениям. Или если вы считаете, что он стесняется поставить точку в квадрат С — тыкните туда сами и уточните, так ли это?

При этом, во-первых, надо понимать, что ответ человека очень сильно зависит от уровня доверия к вам, как руководителю. Сумели вы этот уровень доверия создать или наоборот разрушили его собственными руками — мы не знаем.

Во-вторых, важно придерживаться пары простых принципов:

1. Объясните зачем вы просите это сделать. Все, что с людьми происходят, они обычно раскладывают по трем шкалам:

• Активное-Пассивное
• Опасное-Безопасное
• Полезное-Бесполезное

Тут все то же самое. Вы говорите: “Поставь точку”. Человек думает: “Так-так… Менеджер активный. Опасно это или безопасно? Хрен знает… Полезно или бесполезно? Какая-то фигня, судя по всему. Опять прочел какую-то статью на хабре, сейчас его через пару дней отпустит...”

Поэтому лучше заранее проговорить, зачем вы это делаете. Что вы сейчас не ищете кого расстрелять. Что вы хотите лучше понимать, кто как себя ощущает на работе, чтобы вы понимали, что вы можете с этим сделать и как кому помочь. Что:

2. Заполнение матрицы — повод для разговора. Это не приговор, ни в коей мере. Это просто повод узнать, интересно ли человеку то, чем он сейчас занимается. И что ему интересно. Чтобы вы с вашего уровня и в рамках ваших полномочий понимали, можете вы это человеку дать или нет.

Разговор на тему интересов человека — сильный мотиватор.

На эту тему вспоминается:

Пример из жизни. Один наш коллега менеджер рассказывал после тренинга:

— Вы же сказали, что надо встречаться с людьми один на один. Я вернулся, подзываю к себе девочку-тестировщицу. Говорю, Маша, пойдем поговорим. Смотрю, она побледнела: “Сережа, что-то случилось?” Ну, говорю, я хотел бы обсудить карьерные перспективы… Гляжу, она сейчас в обморок упадет: “Сережа, у нас будут увольнения?..”

— В итоге разговорились. Выяснили, что она хочет двигаться в сторону системного анализа. Придумали какой-то план, шаги. Она собирается уходить, поворачивается и говорит: “Сереж, спасибо тебе большое.” Я вообще не понял: “За что?” — “Понимаешь, я до этого работала в двух компаниях всего 5 лет. Со мной вообще никто ни разу не говорил, что мне интересно.” Сань, я чуть не заплакал. Она поворачивается выходить. Я смотрю ей в спину и понимаю, что конкретно этому человеку в ближайшие полгода вообще никакие деньги не нужны.

И пусть это звучит цинично, но он прав. Внимание к человеку — сильнейший мотиватор. А простая матрица — инструмент, с которым вы можете начать работать.

Что удерживает людей в квадрате C?

Как вы считаете, какие факторы удерживают людей в квадрате C? Какой фактор является главным, на ваш взгляд?

Давайте устроим небольшой опрос — ответите в комментариях? А ровно через сутки мы напишем, какой фактор является главным на наш взгляд. И что с этим делать.

Серебряная пуля? Опять нет.

Является ли эта матрица единственным достаточным инструментом для работы с внутренней мотивацией людей? 100% нет. Гораздо важнее регулярно общаться с людьми на тему их состояния и интересов. Проводить регулярные (хотя бы раз в две недели) встречи один на один.

Гораздо важнее делать то, что вы обещаете, нарабатывая кредит доверия. А инструментов для этого может быть великое множество. Матрица интереса и компетентности — один из них, простой в понимании и применении.

Может ли так оказаться, что вы не можете дать человеку то, что ему интересно? Конечно.

Но в этом случае вы либо договоритесь, что эта ситуация его и вас устраивает (работа для него является некой базой, обеспечивающей стабильность, а для вас — он обеспечивает нужный уровень качества работы), либо вы сможете спланировать выход человека из проекта. Спланировать выход человек из проекта — вполне устойчивое решение.

Собственно, выбор у менеджера небогатый. Либо отслеживать состояние людей и обсуждать это с ними. Либо надеяться, что все будет в порядке, или что если что, люди сами придут. Но надежда — не самый лучший управленческий план.

Работайте с людьми. Используйте инструменты. Успехов!

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

P.S. Если вы уже видели этот пост — это дежавю. :) Просто сначала пост был удален администрацией Хабра, но потом восстановлен уже в блоге компании Стратоплан.

В следующей статье мы поговорим о матрице, которая позволяет понять, почему заказчик или руководство периодически ведет себя странно, лезет и мешает работать, и что мы с этим можем сделать.

P.P.S. Если есть желание плотнее разобраться с темами мотивации и оценки работы людей, посмотрите сборник наших же статей “Белая книжная полка менеджера” [2].

P.P.S. Ссылки этой статьи:

1. Статья А.Коберна «Люди как нелинейные и наиболее важные компоненты в создании программного обеспечения»
2. Сборник книг А.Орлова «Белая книжная полка» (бесплатно после регистрации)

P.P.P.S. Предыдущие статьи из серии “Управленческие инструменты”

1. Как объяснить, когда чувствуешь одним местом?
2. Советы практикующего андрагога: как мы учимся