Менеджмент

Преамбула.

Если вас позвали работать в компанию, то почти всегда это означает одно: там есть работа, и что-то уже идёт не так.

Введение. Почему цепочки поставок ломаются

За всё время работы мне редко встречались проекты, где цепочка поставок изначально была выстроена устойчиво. Неважно, крупная это компания или средняя — проблемы всё равно появляются.

С импортным товаром это видно особенно быстро: длинное логистическое плечо, требования законодательства, внешние ограничения. В таких условиях любые слабые места системы становятся заметны сразу. Но и внутри страны ситуация часто не лучше. Даже в сегментах товаров первой необходимости, например медицинских изделий или продуктов.

Физически цепочка может работать нормально: склад грузит, машины ездят, люди на местах делают свою работу. И при этом управляемости — ноль. Самое интересное начинается, когда в процессе появляется человек, который реально хочет отвечать за результат. Не просто «нажимать две кнопки», а думать. Его первый вопрос почти всегда одинаковый: «Алекс, а сколько товара нам заказывать в следующем месяце?»

Привет! Меня зовут Владимир Антонов, я руковожу продуктовым юнитом в Авито. В этой статье рассказываю, как выстраивать продуктовую стратегию на высокотехнологичных, конкурентных рынках и разбираю ключевые аспекты работы со стратегией.

Кратко о том, что современные ИТ-проекты — это не просто написание кода, а сложная кооперация. Скорость, качество и инновации напрямую зависят от того, насколько команда может открыто говорить о проблемах, ошибках и идеях. Доверие — фундамент для быстрой и качественной поставки ПО через объединение команд, автоматизацию и гибкость. С какими задачами сталкивается лидер при построении доверия в разновозрастной ИТ-команде.

Всем привет! Сегодня поделюсь своими наблюдениями и наблюдениями соискателей, с которыми я работаю.

Сразу сделаю отсылку на выборку, т.к. я не ВЦИОМ, моя насмотренность рынка труда ограничена определенными параметрами. Но общие тенденции будут полезны и для не моей ЦА.

Последние полгода каждый месяц общаюсь с 50+ соискателями, активно работаю с +/- 15 (зависит от месяца), +/- 10 на моём сопровождении с глубоким погружением в их ситуацию.

Целевая аудитория, с которой я взаимодействую последние 5 лет: преимущественно менеджеры продуктов и проектов, руководители разработки, специалисты и руководители из маркетинга, продаж и клиентского опыта, топ-менеджеры.

География: в основном Москва, работаю со всеми регионами.

Не буду повторять за коллегами, что всё плохо. Думаю, вы уже прочли много статей на эту тему.

Основные проблемы рынка и найма, которые начались еще в 2025 году и усугубятся в 2026.

1. Качество рекрутинга

Последние годы рекрутер — это не эксперт по вашей проф. области, а просто помощник нанимающего менеджера (но не всегда), чья задача снять — рутину с руководителей. По-другому — секретарь.

На аудитах собеседований (прослушивании записей реальных собеседований клиентов) я слышу, что многие рекрутеры не понимают суть роли и буквально «проставляют галочки» в своём чек-листе. Если вы говорите на сложном языке или устали и звучали не как харизматичный оратор — получаете отказ. Да, мне тоже грустно от того, что по сути решения о вашей судьбе принимают секретари.

Что делать? Готовиться к собеседованиям, адаптировать и переводить самопрезентацию со сложного языка на простой (это не я придумала, это бизнес экономит на рекрутерах).

Сегодня мы хотим поделиться с вами своими мыслями о роли тимлида системных аналитиков на проекте, какие «удары» он может принимать на себя и как результаты решения вопросов превращаются в новые возможности. Мы не будем говорить про технические навыки и не будем считать тимлидом сотрудника, просто раздающего задачи. Пусть в наших командах это делает продакт-менеджер. 

Мы же посмотрим на тимлида как на лидера, ментора и стратега в одном лице.

Уровень проектного управления в компаниях различается. У кого-то есть ресурсы, чтобы самостоятельно формировать и развивать необходимую инфраструктуру для проектной деятельности, а кому-то проще обратиться к специалистам, которые в этом разбираются. Основываясь на своем многолетнем опыте, методолог-аналитик Directum Projects Александр Васильев сравнил два подхода по развитию корпоративной системы управления проектами и дал рекомендации по их применению на практике.

Когда мы начинали делать модуль «Единый сток» внутри нашей WMS, задача звучала почти детски: есть поставщик, есть магазин, давайте синхронизируем остатки.

Первые внедрения быстро отрезвили. «Единый сток» у селлера редко про один магазин. Обычно это 2–3 витрины на маркетплейсах, плюс FBS, плюс сезонные всплески, плюс ассортимент в 500–3000 SKU, где часть товаров в вариантах (размер, цвет), а часть продается наборами.

И вот тут простая синхронизация перестает быть решением. Она становится источником сюрпризов.

Я расскажу про три шишки, которые мы набили при разработке и запуске «Единого стока». Каждая шишка сначала кажется мелочью, пока не превращается в отмены, ручные правки и раздражение команды.

Операционный директор CleverPumpkin вместе с продуктовыми командами Dodo Pizza, Lamoda Tech и «Лемана Тех» выделили шесть направлений, которые определят стратегию развития цифровых продуктов в 2026 году.

В любой компании справочники НСИ сначала выглядят как “ну это же просто таблицы”. Контрагенты, номенклатура, адреса, подразделения, единицы измерения, статусы. Пока людей и систем мало - всё держится на внимательности пары сотрудников и привычке “если что, поправим руками”.

Тимлид — не повышение. Это смена профессии.

Главный подвох: навыки, которые сделали вас сильным инженером, могут помешать стать хорошим руководителем. Я работаю техническим директором и вырастил более двух десятков тимлидов. Некоторых отговорил — и горжусь этим не меньше. Перед тем как инженер уходит в менеджмент, я предлагаю ему эти семь вопросов.

За каждым вопросом — не сухая теория, а реальный опыт и истории живых людей.

Если за неделю команда не начала нормально работать в новом софте — вы выбрали не инструмент, а проблему. Такую систему либо бросят, либо будут использовать для галочки.

Рассказываем, как мы делаем систему, которая не требует «внедрения».

В 2021 году выход работы Даниэля Канемана, Оливье Сибони и Касса Санстейна «Шум» закрепил в научном и управленческом сообществе представление о вариативности суждений как о критическом изъяне человеческого интеллекта.

Однако последние исследования, опубликованные в период с 2024 по 2025 год, указывают на необходимость пересмотра этой концепции.

Стейкхолдеры — это те самые люди, которые приходят с задачей «Надо ещё вчера», а формулируют её на уровне «Копаем от забора до заката!» и при этом вполне способны одним решением заморозить проект. В итоге команда либо бросается делать «как поняла» и приплывает не туда, либо зависает в ожидании мифического ТЗ, либо выгорает в героическом овертайме, а результат всё равно остаётся под вопросом. Знакомо?

В этой статье разберём, как выживать и делать задачи, когда требования туманны, сроки горят, а вокруг ещё и смежники, у которых свои приоритеты. Будут конкретные приёмы и чек-листы из практики: как отличать «Да, но на самом деле ничего не будет» от настоящего «да», почему у одних «нет» — это отказ, а у других просьба дать больше информации, как работать в условиях неопределённости без ступора и лишней работы, и как держать стейкхолдера в курсе так, чтобы он видел контролируемое горение, а не хаос.

Спойлер: ключевой навык — не угадать, что имели в виду, а забрать задачу, переформулировать своими словами и доуточнить, что же имелось ввиду.

Технологии управления проектами меняются — и вместе с ними меняемся мы и наш мир. Особенно отчётливо это видно в ИТ. Раньше компании были вынуждены мыслить системно: обновления продуктов выходили раз в год, а то и реже, и новые версии нередко приносили не только функциональные улучшения, но и переработанную архитектуру.

Сегодня мы мыслим инкрементами. Обновления выпускаются с немыслимой прежде скоростью — Scrum, DevOps и сам современный темп работы сформировали этот подход. Менять архитектуру стало некогда: в инкремент это не укладывается, за спринт — не разрабатывается. В результате продукты всё чаще превращаются в корабли Тесея: после множества мелких правок в системе не остаётся ни одной «старой доски». Формально корабль полностью новый — все элементы заменены, — но по сути он изменился куда меньше, чем кажется.

Мы стали мыслить бэклогами, а не архитектурами. Образ мышления неизбежно отражается в продуктах, продукты формируют наш цифровой мир, а тот — в конечном итоге — нас самих. Так индивидуальность начинает подстраиваться под популярную методику, порождая однотипные проектные команды. При этом внутренне мы понимаем, что должно быть наоборот: методика обязана адаптироваться к компании, а не перекраивать её под себя.

Корпоративная база знаний перестала быть просто хранилищем инструкций и регламентов. Сейчас это живой слой поверх процессов, во многом дополняющий традиционные средства коммуникации — CRM, мессенджеры, другие корпоративные информационные системы. В статье разбираем четыре отечественных сервиса по ключевым параметрам: размещение, удобство работы, коллаборация, ИИ, миграция и тарифы.

Каждый РП стоял перед выбором: запускаем методом "Большого Взрыва" или попробуем "Работать с двух системах" - Parallel Running.

Кто не знаком с методологией:

Большой взрыв. Останавливаем "старую" систему и запускаем новую. Старую - вот прям останавливаем, чтобы не было соблазна вернуться или вести часть бизнес-процессов в "старой" системе. Очень жесткий запуск: новая система непривычна, люди путаются, работа в системе кардинально замедляется, куча ошибок. Внедряющая команда на стрессе, полностью в полях: научить, подсказать, исправить и - главное - доработать! Увидите седого РП - попросите рассказать парочку примеров из его жизни.

Эта статья не обзор школы и не реклама обучения. Это попытка честно зафиксировать, что происходит с мышлением, когда ты уже был CTO (Техническим директором), но понимаешь, что это не должность, а другой уровень ответственности. Пишу спустя первый месяц обучения, пока впечатления ещё свежие и решения не успели отстояться.

Мотивы смены моего фокуса на программы обучения и сертификации, более подробно, я разобрал в предыдущей статье: Адаптация, карьерный трек рынка 2026.

Отбор кажется точным, пока мы не задаёмся вопросом,
кого он вообще не увидел.

Введение. Вопрос, который возникает снова и снова

Под моей первой статьёй про современный найм несколько раз прозвучал один и тот же вопрос:

Зачем вообще разбираться в том, как устроен найм, если очевидно, что он не работает и скоро обязательно “поправится”?

Этот вопрос звучит рационально. Если механизм кажется неэффективным, появляется ожидание: либо его скоро исправят, либо заменят на другой. Хочется надеяться на лучшее.

Но это ожидание часто оказывается обманчивым. На практике сложные системы — и рынок найма в том числе — почти никогда не меняются сами по себе. Чтобы понять почему, важно сначала разобраться, откуда вообще берётся ожидание, что «скоро всё будет иначе».

ИИ меняет не только инструменты - он меняет логику разработки. Появляются новые роли, размываются границы между специализациями, а команды становятся меньше и автономнее. Быстрые MVP сталкиваются с проблемами при масштабировании, а включение ИИ‑агентов в продукт требует новых подходов к архитектуре, безопасности и эксплуатации. В статье — системный взгляд на то, как ИИ трансформирует процессы и структуру ИТ-команд, и какие задачи в этой трансформации стоят перед ИТ-лидером.

Ваша команда полгода сравнивает таблицы, но не может выбрать софт? Это не поиск решения, это организационный кризис. История о том, как «табличный синдром» и внутреннее сопротивление тормозят внедрение любых технологий — от CRM до BIM. Основано на исследовании с цифрами.