В первых двух частях этой большой статьи мы разобрались: ИИ не заменит руководителя, а человечность можно (и нужно) проверять при найме.
Но как угнаться за всеми технологиями и выжить в мире тотального напряжения? У меня нет универсального рецепта. Есть три предложения.
Когда в команде что‑то «идёт не так», первым делом вспоминают про обучение. И всех отправляют на курс какого-нибудь распиаренного бизнес-тренера. Чаще всего это не помогает. Команда тратит время, бюджет сгорает, а дедлайны по‑прежнему ползут вправо. Эта статья — не про «ещё один список курсов», а про то, как построить системное обучение проектной команды в ИТ так, чтобы оно решало реальные боли: срывы релизов, узкие места в процессе, вечные авралы и зависимость от пары «незаменимых» людей.
В бизнес-среде профессионализм традиционно ассоциируется с надежностью, умением держать удар и доводить задачи до конца любой ценой. Но у этой медали есть оборотная сторона: именно высококвалифицированные специалисты и руководители чаще других пропускают сигналы о необходимости паузы. Они продолжают работать на истощении, потому что их профессиональные качества – перфекционизм и выученная устойчивость – начинают работать против них.
Как я и сказала, профессионализм в бизнес-среде часто понимают как умение держать удар и доводить дела до конца любой ценой. Именно эта черта – высокая требовательность к себе – долгое время помогает расти, получать доверие, брать на себя ответственность. Но есть момент, когда качество, которое помогало подниматься, начинает тянуть вниз. Профессионализм превращается в перфекционизм – версию себя, которая перестала быть гибкой.
Обычно говорят о двух видах перфекционизма. Среди них адаптивный – это когда высокие стандарты помогают расти, но не мешают замечать свои пределы и вовремя останавливаться. И еще один – дезадаптивный – когда человек постоянно чувствует, что он недостаточно хорош, что любой результат можно улучшить, что отдых – это слабость. Именно второй тип прочно связан с выгоранием и неспособностью вовремя остановиться.
В рабочем контексте дезадаптивный перфекционизм проявляется как:
Здравствуйте всем, я – менеджер продукта в компании «СИБИНТЕК». Если вы решите изучать Agile‑подходы самостоятельно или запишитесь на тренинг, то рано или поздно столкнетесь с фреймворком Кеневин (Cynefin). Он, как и фреймворк Scrum, прост в понимании и достаточно сложен для совершенного овладения. Но, возможно, это как закон тяготения Ньютона: вы его не применяете в повседневной жизни, а просто действуете соразмерно этому закону. Кстати, «cynefin» – валлийское слово, которое переводится как «среда обитания».
Уэльское происхождение названия фреймворка не удивительно. Его разработчик – шотландец. Кеневин создали для руководителей и специалистов: он помогает выбрать подходы к принятию решений для задач различного уровня сложности. Давайте заглянем в мир Кеневин, которому уже более 25 лет.
Автор фреймворка предполагает в своей модели, что реальный мир вокруг нас – это множество взаимосвязанных систем, в которых действуют различные агенты‑модуляторы: люди, компании, регламенты, процессы, события и др., которые постоянно взаимодействуют между собой. Количество и характер их взаимодействий определяет сложность каждой из систем. Все эти системы автор делит на четыре типа (домена): упорядоченные простые, упорядоченные сложные, комплексные и хаотические. В каждом из этих доменов предлагается своя модель принятия решений. Нужно сразу сказать, что Кеневин – это не столько категоризационная, сколько смыслообразующая модель. Это аналитический фреймворк.
Мы живем в такое время, когда на фоне очередной волны налоговых ужесточений и усиления контроля со стороны властей идея обложить НДС переводы через СБП уже не кажется чем-то безумным или нереальным, и даже напротив, такая новость воспринимается почти как рядовое событие - как еще одна мера, которая вполне может стать реальностью.
На сегодняшний день никакого НДС на переводы через СБП еще нет. Замглавы Минфина Алексей Сазанов заявил, что в настоящее время дополнительные обложения НДС на банковские операции не планируются, а к осени ведомство лишь оценит, нужны ли какие-либо новые корректировки.
Более того, январские разъяснения Минфина, доведенные до ФНС, отдельно подтвердили, что переводы по банковским счетам, включая СБП, НДС не облагаются.
Но из этого вовсе не следует, что сама тема возникла случайно, совсем наоборот:
Устали, что команда срывает сроки? Вы не одни.
Собрала простой план, который помогает моей команде не скатываться в авралы.
Подходит для любой сферы, а внедрить его можно буквально за несколько дней.
Статья о том, какие неочевидные вещи можно узнать о вас из логов гита. Методы ниже не бьют на 100%, но «щито поделать, десу».
Есть точка в карьере, где перестают работать привычные способы роста. Вы уже не джун, умеете управлять проектами, продуктами и командами. К вам приходят за советом, доверяют сложные задачи, вы принимаете решения, от которых зависит результат. Формально, всё выглядит хорошо. Но внутри появляется странное ощущение: решений становится больше, а ясности — меньше, ошибки перестают быть очевидными и всплывают через месяцы. Обратная связь почти исчезает.
Но не потому что вы всё делаете идеально, нет, вы всё делаете правильно, просто уровень ответственности становится слишком высоким для постоянных комментариев. Вы всё чаще варитесь в собственном контексте, не имея возможности посмотреть на себя и свои решения со стороны. В этот момент многие задумываются о менторинге в качестве менти — и кто-то тут же отмахивается от этой идеи: «Это для джунов», «Мне уже поздно», «Я и так всё знаю».
Но это ошибка.
Фоллоу-ап к недавнему посту-обещанию
Я провел исследование, и результаты публикую.
Идея исследования - можно ли уже сейчас обращаться к ИИ, когда собственник небольшой фирмы хочет начать развивать компанию, не знает с чего начать, и хочет "попробовать воду" с небольшими инвестициями. Есть ли польза от ИИ в такой ситуации? И наоборот - может ли ИИ составить конкуренцию живому консультанту по развитию и менеджменту, типа меня?
Судить вам.
Я выбрал 10 нейросетей. Задал каждой из них одинаковый промпт:
Сердце стучит, руки дрожат, голова полна мыслей — но ты принимаешь сложное решение.
Меня зовут Иванов Владимир, и сегодня расскажу историю о сложном решении в первые недели моего тимлидства на прошлом месте работы.
Цена ошибок в ИТ-сфере растет: баги в выпущенном на рынок продукте могут стоить кампании миллионов рублей, а задержка релиза оборачивается потерянными клиентами. Общее ускорение индустрии только усиливает риски. Появляются новые фреймворки (программные платформы), практики и подходы, за которыми нужно успевать. В таких условиях обучение команды из кадровой инициативы и бонуса для сотрудников превращается в инструмент управления сроками и бюджетами проекта.
Есть вечный спор в духе: "Россия живет на нефти и газе" vs "Значимость нефти и газа преувеличена, в основном всё финансируется из налогов". Оба лагеря обычно смотрят на один показатель, на долю нефтегазовых доходов, и делают из него слишком большие выводы.
В этой статье я беру только федеральный бюджет, просто потому что именно здесь нефтегазовые доходы видны в отчетности Минфина напрямую, и именно здесь проще всего проверить зависимость цифрами, без двойного счета и спорных допущений.
Вопрос, на который мы отвечаем:
Насколько федеральный бюджет РФ зависит от нефтегазовых доходов?
Внедрили таск-трекер для ускорения — а команда стала тратить 40 минут в день на костыли. Рассказываю, как за полтора года у нас накопилось 11 обходных путей, почему онбординг новичков растянулся до трёх недель и что мы с этим сделали. Внутри — чек-лист «тормозит ли вас ваш инструмент» и пошаговый план действий.
В каждом ИТ‑проекте есть момент, когда опытный разработчик или архитектор получает в подчинение джуниора или новую команду. Естественно, тимлид хочет добиться эффективной работы своих новых подчиненных искренне веря, что он ментор, наставник, «старший товарищ». Но через некоторое время для команды он превращается в надзирателя, который заглядывает через плечо, проверяет каждый коммит и требует отчета по каждому чиху.
В этой статье мы разберем, где проходит грань между здоровым контролем и токсичным микроуправлением, почему умные руководители попадают в эту ловушку и как из нее выбраться.
Дисклеймер:
Эта статья написана полностью ИИ, на основе моего запроса к 10 разным нейросетям, с одним коротким запросом на тему «С чего начать, чтобы улучшить наше управление в IT‑бизнесе».
Бизнес: 12 человек, сегмент «IT‑бизнес» (обслуживаниие информационной инфраструктуры), вроде всё нормально, но хочется развития.
Некоторое сравнение сырых ответов 10 нейросетей приводятся в отдельной статье.
По моей просьбе ИИ NotebookLM обработал их ответы, и сформировал общие рекомендации (через функцию «Отчёты»). Я решил не держать их под спудом, и опубликовать. Возможно, вам они будут интересны. Там некоторая перегрузка сленгом, на мой вкус, но был задан именно сегмент «IT‑бизнес», возможно это повлияло.
Прошу вас высказаться в комментариях, насколько они кажутся вам полезными. Можно ли уже использовать ИИ в качестве своего личного карманного консультанта по улучшению менеджмента?
Обратите внимание — это чисто исследовательская работа, тут нет никакой рекламы. Прошу карму не снижать:‑)
Привет! На связи Анастасия Лиходиевская, карьерный психолог и автор образовательных программ в Garage Eight. Недавно у меня вышла статья, где я рассказала, как сотрудникам подготовиться к годовому интервью. Руководители, теперь ваша очередь. Сегодня поделюсь, как превратить эту встречу в инструмент для развития команды.
Децентрализации не существует. Есть централизация с красивым интерфейсом. Пока одни пишут смарт-контракты, другие судятся за контроль над treasury. Пока одни запускают DAO, другие становятся в них де-факто диктаторами. Это не баги реализации — это фича операционной системы под названием «Ум». И единственный протокол, который всерьёз работал с этой уязвимостью, написан без единой строки кода — работает в production уже 2500 лет и до сих пор не был скомпрометирован. Стоит разобраться, почему.
ИИ пишет тексты, анализирует данные, проводит первичные собеседования. Два самых актуальных тренда менеджмента — кого заменят и как трансформируются роли?
Кому можно быть спокойным? Тому, кто осознает: ИИ останется инструментом ровно настолько, насколько мы умеем быть людьми.
Недавно я посмотрел большое интервью с основателем и руководителем Revolut - компании, которую можно описать как «Т-банк в мировом масштабе». Revolut работает в 40 странах, у неё нет физических офисов для клиентов, но по своей сути это мощная ИТ-компания с банковской лицензией.
Самая интересная часть интервью касалась принципов управления столь крупной и стремительно растущей организацией. Вся система менеджмента там выстроена вокруг одного фундаментального принципа:
Как бесконтрольное использование ИИ для генерации кода превращает сеньоров в уборщиков чужого кода: разбираем метрики, которые выявляют проблему, и три практики, позволяющие встроить управление ИИ-долгом в процесс разработки.