Еще недавно работа в одном офисе с роботами и ИИ-агентами казалась утопией, уделом далекого будущего. Но это будущее внезапно наступило. В 2025 году Microsoft объявила в своем отчете о появлении в мире нового типа фирм — frontier firms, где люди работают бок о бок с ИИ-агентами, и все процессы автоматизированы. В этом новом мире ИИ помогает нанимать людей на работу, сотрудники развивают навыки работы с искусственным интеллектом и метанавыки, чтобы адаптироваться к новым реалиям. А HR-специалисты становятся стратегами и маркетологами, которые привлекают в организацию лучшие таланты и управляют гибридными командами из людей и машин. Новые вызовы рождают новые тренды в развитии HR. Каковы будут эти тренды в 2026 году?
Этот прогноз может вам показаться идеализированным и синтетическим — это особенность аналитики. С одной стороны, мы находимся на рынке труда рядом с вами и видим, что в HR-практике бывают разные рабочие ситуации: не всё идеально, встречаются сложности и неоднозначности. С другой стороны, мы опираемся на реальные цифры. Мы собрали и тщательно проанализировали данные и сделали выводы, которые хотели бы с вами обсудить.
Прогноз — это тренд, линия, усреднённая, но значимая и ощутимая. Он задаёт направление, а не гарантию одинакового развития во всех случаях. Любая инициатива или проект может сказаться на коллективе как суперположительно, так и принять нежелательные формы. Поэтому мы приводим конкретные примеры и поясняем, какие выводы применимы на практике. Было бы полезно, если бы HR и DevRel подумали, какие из этих трендов подходят для их организации, и, возможно, выработали бы свои собстве��ные подходы. Мы открыты к комментариям — будем рады вашим замечаниям, контекстам и опыту, чтобы вместе обсудить, какие выводы действительно применимы в реальности вашей компании.
1. Гибридные графики и гибкий рабочий день
Уже два-три года подряд компании упорно возвращают сотрудников в офисы после пандемии. Они настаивают на гибридном графике работы. По данным американской Owl Labs, в 2025 году 34% американских сотрудников работали в офисе четыре дня в неделю по сравнению с 23% в 2023 году. Однако все это отнюдь не означает, что мир отказался от гибких графиков. Просто гибкость теперь смещается с «где» на «когда» вы работаете, сколько часов отрабатываете и как договариваетесь со своим работодателем.
Одновременно с гибридным форматов сохраняется и полная удаленка. Правда, теперь это удел в основном тех, кто работает в IT или в креативных индустриях. В 2026 году, согласно отчету канадской компании Achievers, 27% всех штатных сотрудников в мире будут работать полностью на дистанте.
В России аналогичные тренды: гибридных форматов работы все больше, полной удаленки — все меньше, но гибкие графики сохраняются, потому что в условиях дефицита кадров работодатели готовы предлагать сотрудникам более комфортные условиях труда. Это снижает текучесть, повышает вовлеченность, а, кроме того, сулит работодателю экономические выгоды: можно привлечь кандидата гибким графиком, но при этом предложить ему умеренную для его позиции зарплату.
Примеры кейсов
FM Logistics (группа компаний, оказывающих логистические услуги): сотрудники нескольких подразделений работают из дома один-два раза в неделю, график согласовывают руководители. В эти дни сотрудники не тратят время и силы на дорогу, а компания с помощью гибридного графика удерживает специалистов и увеличивает штат без расширения офисных площадей.
АПЕКС (проектное бюро): инициатива «АПЕКС-Дача» — корпоративное пространство для совместной работы и отдыха. Цель — мягкое возвращение после удалённой работы. Сотрудники могли работать бок о бок за компьютерами, обсуждать проекты и делиться опытом, а по вечерам и в выходные — отдыхать вместе. Проект стал важным инструментом восстановления внутренних коммуникаций, а также дал младшим коллегам и стажёрам возможность учиться у опытных специалистов в неформальной обстановке.
Как впасть в крайность?
Есть риск, что удалённая работа будет рассматриваться не как опция организации рабочего процесса, а как средство поощрения или наказания (отпустил на удалёнку — вернул с удалёнки). Любой рабочий график должен быть мотивирован и рассматриваться с разных сторон: как со стороны потребностей бизнеса (ограничение доступа по соображениям безопасности, требования законодательства, физическая совместная работа и т. д.), так и со стороны потребностей работника (время в дороге, семейную ситуацию, особенности, связанные со здоровьем и т. д.). Тотальный выход в офис — это не панацея от системного кризиса и не способ собрать команду в ударный кулак эффективност��. Сейчас время гибкого и дифференцированного подхода, особенно в ИТ.
2. Рост внимания к обучению и развитию персонала
Многие знания сегодня быстро устаревают. Во всем мире работодатели пытаются развивать и обучать сотрудников, лишь бы те оставались продуктивными. По данным Statista, 77% компаний озабочены переквалификацией и повышением квалификации персонала в связи с массовым внедрением ИИ-инструментов. Причем речь идет не только о чисто технических знаниях, но и о метанавыках, то есть о развитии системного мышления, креативности, адаптивности, способности к обучению.
LinkedIn в отчете о корпоративном обучении за 2025 год отмечает, что в 2026-ом компании по всему миру будут не просто разрабатывать новые программы обучения. Они реформируют организационные структуры так, чтобы обучение стало более доступным. Например, усовершенствуют системы наставничества.
В России, по данным ВШБ НИУ ВШЭ и Ancor, 61,4% компаний в 2026 году либо сильно расширят бюджеты на корпоративное обучение, либо хотя бы немного увеличат число программ и количество сотрудников, которых направляют на учебу, без значительного роста бюджета. При этом в приоритете будут персонализации обучения и его практикоориентированность.
Примеры кейсов
Сбер: «Лидеры содействия» — это проект по созданию среды непрерывного развития клиентских менеджеров и их руководителей в корпоративном блоке Сбера.
КСК (российский производитель систем и компонентов для рельсового подвижного состава): Школа производственного руководителя. Ц��ль проекта — повышение объема и качества выпускаемой продукции за счёт развития уровня управленческой и профессиональной компетентности руководителей на производстве.
Магнит.Аптека: Школа аптечного бизнеса — это учебный проект для сотрудников аптек. Состоит из двух направлений: Факультет Фарм.менеджмент (развитие управленческих навыков) и Факультет Фарм.эксперт (развитие профессиональных знаний и навыков). Сотрудники, успешно завершившие обучение, становятся приоритетными кандидатами на вакантные позиции.
Как впасть в крайность?
Есть риск, что фокус на обучении станет некой «магической панацеей» от всех проблем организации: чем больше курсов и семинаров — тем продуктивнее сотрудники, и тем легче оправдать любые кадровые вызовы. Однако обучение само по себе не решит задачи бизнеса, если нет ясной связи с реальными задачами, карьерными дорожками и системой оценки результатов. Настало время гибкого и персонализированного подхода к обучению: сочетайте разные формы обучения, опирайтесь на конкретные требования бизнеса и пути карьеры сотрудников, тестируйте гипотезы на пилотах и измеряйте реальный перенос знаний в работу.
3. Инсорсинг vs аутсорсинг
Аутсорсинг всегда считался хорошим способом сэкономить деньги и усилия компании. Но в 2024 году Deloitte выяснила, что он больше не сокращает издержки. Исследование показало: за какие-то четыре года число компаний, снизивших расходы за счет привлечения внешних специалистов, сократилось с 70% до 34%. Теперь к аутсорсингу прибегают для доступа к специализированным навыкам, разумного масштабирования и быстрой адаптации к изменениям рынка. Deloitte отметила также, что 70% опрошенных компаний за последние пять лет вернули ранее переданные на аутсорсинг работы обратно в свои подразделения. Причина в желании больше контролировать процесс разработки и качество продукта.
В России компании часто используют аутсорсинг для усиления команд в условиях кадрового голода: многие внедрили гибридную модель, сочетающую инсорсинг и аутсорсинг, что, как казалось, дает хороший результат. Однако в 2026 году бизнес, особенно в IT-сфере, сделает акцент на инсорсинг. Причина не только в желании усилить компетенции сотрудников, лучше интегрировать команды и развивать внутреннюю мобильность. Многие озабочены еще и безопасностью своих данных. Особенно в ситуации, когда число кибератак на российские компании 2026 году может вырасти на 35%, как сообщала ранее Positive Technologies.
Пример кейса
BetBoom (российская букмекерская компания): реновация корпоративного интранет-портала. Проект полностью реализован инхаус-командой из 3 сотрудников: руководителем внутренних коммуникаций, PHP-разработчиком и UI/UX-дизайнером. Ежемесячное число обращений к порталу выросло в 172 раза, общее число пользовательских сессий увеличилось в 28 раз, экономия составила более 15 млн рублей.
Как впасть в крайность?
Полностью полагаться на внутренние команды и держать все в штате — может привести к перегрузке сотрудников, снижению скорости внедрения инноваций и росту бюрократии, а при нехватке узко специализированных кадров — к задержкам и потере конкурентоспособности. Крайности снижают управляемость и гибкость бизнеса и мешают достижению устойчивых результатов. Выход один — баланс.
4. Рост стратегической роли HR
Даже самые модные концепции теперь устаревают крайне быстро. Взять, например, каноническую модель трансформации HR в стратегического партнера, предложенную в 1996 году Дэвидом Ульрихом из Мичиганского университета. 30 лет подряд компании по всему миру усердно ее внедряли. Но в эпоху наступления ИИ оказалось, что HR должен еще более молниеносно превращать приоритеты бизнеса в четкие, согласованные стратегии управления персоналом. И все это не только для найма и удержания лучших талантов. Это еще и для поддержки общей бизнес-стратегии, роста компании и повышения ее конкурентоспособности на нынешнем сложном рынке.
Тренд на усиление стратегической роли HR в бизнесе набирает обороты во всем мире, но в России он особенно заметен на фоне острого дефицита редких компетенций и необходимости быстро наращивать производительность труда. Мы проанализировали проекты победителей нашей премии HR IMPACT за последние 4 года и выявили фундаментальный сдвиг в приоритетах HR-департаментов. Если в 2021−2022 годах фокус был на реактивных мерах после пандемии — адаптации к удаленке и управлении благополучием сотрудников, то к 2025 году HR окончательно перешел к проактивной стратегии, то есть выстраиванию систем для привлечения и развития дефицитных кадров и компетенций, напрямую влияющих на будущее бизнеса.
Пример кейса
«Полюс» (крупнейший производитель золота в России): для усиления стратегической роли HR проведена централизация HR-функций. Это повысило HR-экспертизу, увеличило скорость реакции на внутренние запросы и внешние вызовы, а также позволило более гибко получать обратную связь. Во всех бизнес-единицах компании унифицированы HR-подходы. Главный акцент идет на потребности бизнеса, например, обновлена инфраструктура для обучения сотрудников.
Как впасть в крайность?
Превратить HR в чисто концептуальный центр стратегии, который вырабатывает миссии, ценнонсти и KPI, но не обеспечивает их практическую реализацию в повседневной работе подразделений. Такая стратегизация без реальной операционной поддержки тормозит найм, адаптацию и развитие сотрудников и снижает оперативную эффективность.
5. Рост операционной эффективности
В прошлом году темпы экономического роста России упали: по данным Росстата, с 4,3% в 2024 году до 1% за первые три квартала 2025 года. Прогнозы на 2026 год тоже неутешительные. Центробанк сообщил, что экономика вырастет на 0,5−1,5%. Экономическая ситуация осложняется дефицитом компетенций, а компании опять думают о том, как достичь большего с минимальными затратами ресурсов.
Добиться продуктивности HR намерены с помощью более точечной мотивации. Компании пересматривают программы операционной эффективности, включая в набор KPI все новые индивидуальные (там, где это возможно) и командные показатели производительности труда. Кроме того, 62,2% компаний, судя по данным опроса Высшей школы бизнеса (ВШБ) НИУ ВШЭ и стаффинговой компании Ancor, хотят вводить еще и дополнительные нематериальные стимулы, а также улучшать корпоративную культуру.
Примеры кейсов
«Почта России»: реформа системы KPI. Индивидуальные показатели эффективности уже внедрены в сети почтовых отделений и сейчас внедряются в логистическом подразделении. Новая система мотивации включает индивидуальную сдельную оплату труда по фактически выполненным операциям. Ожидается, что рост личной производительности работников составит 10−15%.
Ozon: с помощью IT-системы анализирует и мониторит в реальном времени KPI сотрудников. У каждого сотрудника всего 3-4 ключевых показателя, что позволяет сохранить фокус на основных задачах. Например, для складского логиста — это точность сборки заказов и скорость обработки данных, а для транспортного логиста — соблюдение маршрутов и сохранность груза.
Как впасть в крайность?
Давайте не будем забывать, что гиперфокус на KPI и других показателях превращают измерения в самоцель, ведет к микроменеджменту, стрессу и выгоранию сотрудников, снижает качество работы и ускоряет текучку кадров. Работа превращается в выполнение показателей «любой ценой», что зачастую может сопровождаться игнорированием и «заваливанием» других областей, например, таких как качественные характеристики.
6. Маркетинговый подход в HR
Интернет сделал соискателей более капризными и требовательными. По данным Glassdoor, 83% кандидатов изучают компанию в сети прежде, чем послать туда резюме. В ответ 51% бизнес-лидеров в мире намерены в 2026 году увеличить вложения в бренд работодателя, говорится в исследовании Talent Trend Report рекрутинговой платформы Built In.
В России взрыв интереса к развитию бренда работодателя возник из-за кадрового голода. В 2026 году, по данным ВШБ НИУ ВШЭ и Ancor, 73,1% компаний планируют прилагать еще больше усилий к созданию позитивного имиджа в глазах соискателей и сотрудников. Более того, погоня за кадрами вынудила HR-специалистов обучаться маркетинговым приемам. Теперь компанию надо «продать» кандидату. Цель двойная — заполучить специалиста на работу и сэкономить фонд оплаты труда (ФОТ). Эксперты полагают, что если привлекать и хотя бы год-два удерживать ценных работников, можно уменьшить затраты ФОТ на 10−15%.
Примеры кейсов
Ozon fresh (российский онлайн-сервис быстрой доставки продуктов и еды): Сообщество амбассадоров бренда среди сотрудников. Коммуникация от лица амбассадоров для укрепления имиджа работодателя и привлечения кандидатов в компанию. 375 человек в первый год проекта, на 32% выросло количество кандидатов по реферальной программе за 4 мес., рост позитивных комментариев в Яндекс и Google на 15% и 10% соответственно.
НЛМК: Студент сегодня — металлург будущего завтра. Говорим с молодежью на одном языке: граффити, дополненная реальность, интеграция с художником Глебом Солнцевым. Среди результатов: рост лидов на 110%, увеличение показателя вовлеченности и рост на 12 п.п. найма выпускников вузов и ссузов.
СИБУР: Между нами нефтехимия. Компания создала дополнительные точки контакта с брендом — бренд-зоны в учебных заведениях. Доля студентов, готовых работать в СИБУРе выросла на 26%, а привлекательность вакансий — на 17%.
Как впасть в крайность?
Превратить бренд работодателя в чисто рекламную машину, где яркие истории, амбассадоры и хайп-прогнозы «продают» компанию, но реальные условия труда, карьерные траектории и качество управления остаются за кадром. Это ведет к несоответствию обещаний и реальности, разочарованию сотрудников, росту текучки и потере доверия к HR.
7. Наем только самых ценных
В 2025 году в России, наконец, завершился марафон по поиску все новых и новых кадров. Дефицит на рынке труда сохранился, но число вакансий, по данным hh.ru, в годовом выражении снизилось на 26% до 1,1 млн. В то же время число резюме выросло на 31% и достигло 7,2 млн человек.
Эксперты отмечают, что это не локальная, а глобальная тенденция. В США, по данным американского Бюро трудовой статистики, в 2025 году было создано только 584 000 новых рабочих мест против 2 млн в 2024 году. А в странах Азиатско-Тихоокеанского региона темпы прироста рынка труда упали с 1,9% в 2024 году до 1,7% в 2025-ом, сообщили в Международной организации труда (МОТ). Причины этого, правда, другие, чем в России: если у нас спад идет из-за высокой ключевой ставки ЦБ и санкций, то в мире — из-за торговых войн, геополитической напряженности и стремительного развития ИИ.
Реакция, тем не менее, у рынка во всем мире одна и та же: акцент в найме смещается с обычного рекрутинга на отбор особо ценных и подходящих. Работодатели ищут либо узких специалистов - настоящих профессионалов в своей сфере, либо людей с метанавыками, способных управлять узкопрофильными экспертами.
В России к этому добавляется еще и неравномерный наем в разных отраслях и профессиях. Например, поиск продолжается в IT, логистике, телекоме, ритейле, обрабатывающей промышленности. Одновременно в кризисных отраслях, например, в угольной промышленности, наем, наоборот, или «заморожен» или сокращен.
Пример кейса
«Русский краб» (российская крабодобывающая компания): Системная работа со школьниками, студентами и курсантами морских учебных заведений. Кружки, фестиваль морских профессий, экскурсии в приморские города Китая. В 3 раза выросло трудоустройство молодых специалистов и в 6 раз количество целевых договор с курсантами.
Как впасть в крайность?
Сверхфокус на отборе узкоспециализированных специалистов и метанавыков опасен. Он превращает наем в гонку за «самыми ценными», а это, в свою очередь, ограничивает внутреннюю мобильность, завышает затраты и подрывает командную культуру. Критерии отборы должны быть связаны со стратегией развития бизнеса, HR-стратегией, планами преемственности и т. д.
8. Удержание HR-«продуктами»
В 2026 году, по данным ВШБ НИУ ВШЭ, 68,7% компаний приложат еще больше организационных, финансовых и технических усилий для удержания персонала. Интересно, что и этот тренд не чисто российский. Deloitte в недавнем исследовании отметила, что более 70% работников по всему миру готовы остаться в организации, которая помогает им преуспеть. Это заставляет компании пересматривать программы удержания и создавать более комфортные условия труда.
Курс на удержание все чаще побуждает HR-специалистов внедрять «продуктовый» подход к сотрудникам. Это означает, что сотрудник теперь не просто работник, он — внутренний клиент HR-служб, которому надо предлагать самые разнообразные сервисы и продукты. Это может быть платформа для найма с метриками удержания кандидатов, система адаптации, программы развития, платформа, решающая бытовые или психологические проблемы. Все это вписывается в модную ныне концепцию человекоцентричности и повышает уровень вовлеченности персонала.
Примеры кейсов
ВкусВилл: система онбординга с микрокурсами и персональной траекторией обучения. Пятидневный курс можно пройти прямо в магазине под руководством наставника, не отрываясь от работы. В программу добавлен элемент геймификации — вместо стандартных тестов игры-тренажёры. В результате на 22% сократилась текучесть персонала на испытательном сроке.
Т-банк: запущен лекторий для сотрудников о ментальном здоровье «Давай обсудим». Каждый месяц приглашенные эксперты проводят вебинары на тему питания, психологии, спорта. Есть программа поддержки сотрудников «Добросервис», где предоставляются юридические и финансовые услуги. Технологические сервисы и продукты позволили Т-банку увеличить показатель удовлетворенности команды почти на 10%.
Норникель: Программа долгосрочной ��отивации «Цифровой инвестор», более 65 тыс. сотрудников со стажем от одного года получили цифровые финансовые активы (ЦФА) minetoken — без личных вложений, за счёт средств компании. Количество токенов зависит от стажа работы. По итогам опросов 87% участников считают программу значимым преимуществом работодателя, а 85% отмечают её мотивирующий эффект.
Как впасть в крайность?
Риск в том, что превратив сотрудников в постоянных клиентов HR‑сервисов, где ставка делается на онбординг, микропрограммы, амбассадоров и геймификацию, но при этом забываются реальные задачи, карьерные траектории и качество управления. Это в конечном счете приведет к поверхностной вовлеченности, перегрузке и утрате доверия.
9. Гиперавтоматизация HR-процессов
Автоматизация в HR больше не инновация. Это — инфраструктура, которая должна освободить руки, чтобы HR-ы занимались людьми, а не бумагами и таблицами.
2025-ый год стал переломным: компании массово перешли от точечной автоматизации к системному внедрению HRTech-решений, включая инструменты на базе ИИ. Например, американская платформа автоматизированного рекрутинга Greenhouse сообщила: в 2026 году более 80% отделов кадров будут использовать генеративный ИИ и предиктивную аналитику в повседневной работе.
В России у HR-департаментов в сфере цифровизации три основных цели, показало исследование HH.ru. Первая — дальнейшая автоматизация HR-процессов. Этим планируют заняться 55% из 382 опрошенных компаний. Вторая цель — ИИ-подбор. Использовать ИИ-инструменты для оценки резюме, коммуникации с кандидатами и проведения интервью готовы 46% работодателей. Наконец третья цель — применение нейросетей для управления персоналом и аналитики данных. 38% компаний намерены использовать ИИ для профилактики выгорания, прогнозирования увольнений и настроений сотрудников.
Примеры кейсов
IBS Life: перезапуск цифрового портала и создание единого цифрового рабочего места и разработка ИИ-инструмента, прогнозирующего выгорание сотрудников. В 2,2 раза выросло число просмотров новостей на портале. На 6% снизилось количество увольнений в период испытательного срока
Мегафон: комплексная кадровая экосистема, обеспечивающая цифровую трансформацию процессов кадрового администрирования. Внедрены PRA-роботы, ежегодно обрабатывающие свыше 500 000 задач, полностью цифровизированы все виды подписей, запущен чат-бот, который сократил нагрузку на HR-службу на 50% и обрабатывает более 5 000 запросов в год. Эффективность HR-процессов выросла в 3 раза.
Лаборатория Касперского: HR-система FORPEOPLE, бесшовный переход с полным сохранением данных и интеграцией с существующими HR-платформами. Для более чем 5 000 сотрудников в 68 странах настроена гибкая ролевая модель доступа, соответствующая высоким стандартам безопасности, а интуитивно понятные дашборды позволяют бизнесу в реальном времени отслеживать аналитику по 800+ метрикам.
Как впасть в крайность?
Принять на себя риск — видеть автоматизацию как панацею и превратить HR-процессы в обезличенный конвейер. Когда решения принимаются исключительно алгоритмами без учёта человеческих факторов, это ведёт к потере эмпатии, ошибкам в персонализации и рискам утечки данных. Да элементарно — можно пропустить по-настоящему крутого специалиста, который не умеет себя «продать», но знает о своей работе всё или почти всё.
10. Экосистемный подход к работе с молодежью
Уже в 2020 году 1,3 млрд человек по всему миру работали хуже, чем могли бы, из-за нехватки компетенций. Об этом писала Boston Consulting Group (BCG). В том же году BCG провела совмеcтное исследование с Googlе, которое выявило крайнее недовольство бизнес-сообщества вузами. 81% работодателей сказали, что учебные программы должны больше отвечать потребностям рынка труда, а 88% утверждали, что именно вузы должны учить молодежь передовым техническим навыкам, навыкам межличностного общения и знаниям, нужным для конкретной отрасли.
В 2023 году Гарвардский университет выпустил доклад, в котором говорилось: компании должны участвовать в обучении студентов в университетах, проводить пробные собеседования и нести обязательства по найму некоторых выпускников. А учебные заведения, в свою очередь, могут адаптировать программы к потребностям компаний, помогать работодателям переобучать их кадры и предлагать непрерывное обучение.
В России трения между вузами и работодателями ощущаются еще острее из-за сильной нехватки молодых специалистов. Уже с начала 2020-х государство и крупный бизнес стали активно обсуждать и внедрять так называемую «бесшовную систему» подготовки кадров, в основе которой преемственность профессионального развития от школы до вуза и работы. Сейчас доля проектов, направленных на школьников и студентов, составляет 20%, то есть пятую часть, от общего числа всех проектов компаний в сфере управления персонала, которые подаются и занимают призовые места на премии HR IMPACT. А исследование Superjob показало, что число работодателей, сотрудничающих с вузами, выросло с 12% в 2023 году до 16% в в 2025-ом. Причем активнее всего с университетами взаимодействуют IT-компании и промышленные предприятия.
Еще один заметный тренд в работе с молодежью — реформирование института наставничества. В 2026 году его будут активно развивать 64,6% опрошенных ВШБ НИУ ВШЭ и Ancor компаний.
Примеры кейсов
Норникель: Быстринский ГОК и студенческая программа Поколение быстрых. Доля трудоустройства студентов после практики выросла с 2% до 22%.
Мегафон: Олимпиада для первых. Открытая всероссийская олимпиада для амбициозных и талантливых студентов, нацеленных на развитие в телекоммуникационной сфере. NPS — 77%. Предложено 17 идей для бизнеса, из которых 10 отобрано в финал. Расширен список вузов за счет включения учебных заведений из регионов.
Как впасть в крайность?
Риск в том, чтобы превратить внешние образовательные экосистемы (вузовские программы, академические партнерства, стажировки и менторские сети) в основной источник кадров и инноваций. Забывая про выстроенные внутри компании карьерные траектории и долгосрочные планы развития, мы придем к разрыву процессов, непредсказуемому качеству подготовки и зависимости от внешних факторов.
Вышеописанные тренды появились не вчера. Они развиваются уже несколько лет. Но все они отражают реалии нового мира. Мира, в котором все больше будет обостряться борьба за таланты, исчезнут границы между человеческим и искусственным разумом, работникам понадобится больше креативности и адаптивности, а организациям — больше внимания к физическому и психологическому благополучию сотрудников.
