Приветствую, Хабр! Меня зовут Дмитрий Антипов, я директор офиса цифровой трансформации ГК «Нацпроектстрой». В этой статье поделюсь своим опытом выбора и внедрения ИСУП — когда речь идет не просто о замене инструментов, а о выстраивании прозрачной системы управления. Как создать единое цифровое пространство в группе из более чем 100 компаний и сделать так, чтобы руководство видело реальную картину по портфелю проектов? С какими управленческими ограничениями мы столкнулись? Почему выбрали самостоятельное внедрение? И какие выводы сделали спустя полгода эксплуатации?
О нашей компании
Холдинг «Нацпроектстрой» (НПС) объединяет более 100 компаний по всей стране, которые проектируют, строят и обслуживают объекты авто- и железнодорожной, энергетической и портовой инфраструктуры. В 2024 году в НПС поставили стратегическую цель по развитию цифровизации — перевести все компании на единое ПО.
С чего начали
Под программу развития цифровизации был создан проектный офис. Какие основные цели перед нами стояли:
сделать процесс управления проектами прозрачным и контролируемым;
создать единый реестр проектов и инициатив;
унифицировать и тиражировать проектные практики и методологии;
обучить руководителей проектов (РП).
Когда понадобился ИСУП
У нас не было общей системы управления проектами. В отдельных компаниях использовали свои инструменты: где-то применяли Spider Project, где-то — Microsoft Project, где-то — другие сервисы и программы. Реестр проектов нам пришлось собирать в Excel, статусы по работам также обновлялись вручную. Это отнимало много времени и сил: информация быстро устаревала, решения принимались по наитию, а не на основе полного анализа.
Дальше продолжать так мы естественно не хотели. Стало очевидно, что нужна система управления организационными и ИТ-проектами. Мы даже не пытались оценить экономическую эффективность, потому что рассматривали внедрение ИСУП как «гигиенический минимум», то есть проект базовой автоматизации.
Как выбирали систему управления проектами
Мы начали смотреть, какие ИСУП есть на рынке, сформировали экспертную группу внутри компании. В итоге у нас появилось техническое задание из 90 требований, разделенных на функциональные блоки. Далее — демо от вендора и тестирование решений на наших задачах.
В «финале» осталось 3 варианта ИСУП. По матрице соответствия наибольшее количество баллов набрала система Directum Projects. Что было важно:
портфельное управление, чтобы топ-менеджмент мог верхнеуровнево отслеживать ход работ по всем проектам, контролировать сроки и бюджеты и подключаться к решению проблем, если это необходимо;
календарно-сетевое планирование, чтобы создавать этапы, настраивать связи между ними, обозначать ключевые вехи, вкладывать необходимые документы и добавлять описание всех работ;
управление ресурсами, чтобы анализировать загрузку, отслеживать занятость специалистов на других проектах и фиксировать фактические трудозатраты;
совместная работа команды, чтобы сотрудники могли взаимодействовать в едином цифровом поле, а руководитель — контролировать выполнение;
учет бюджета, чтобы фиксировать график доходов и расходов.
Еще одним преимуществом Directum Projects стало то, что ИТ-решение могло бесшовно встроиться в корпоративную экосистему. Так как ранее мы уже перевели в цифру электронный документооборот на платформе Directum RX, нам не нужно было настраивать интеграции, заново заводить в систему организационную структуру и список сотрудников. Специалисты получили единый интерфейс для работы, что снизило затраты на обучение.
Почему выбрали самостоятельное внедрение
Мы рассматривали два варианта внедрения: с привлечением подрядчика и самостоятельное. Первый подход способствует ускорению проекта и помогает использовать стандартную функциональность на максимум. Второй вариант дает большую гибкость и возможность обучить сотрудников на еще на начальных этапах, но может расхолаживать. Я сам не раз с этим сталкивался.
В итоге выбрали самостоятельное внедрение. Это решение было обосновано нашей организационной готовностью: уже был сформирован проектный офис, был опыт внедрения подобных систем. Я сам возглавил проект внедрения и сформировал команду проекта. Чтобы не затягивать с реализацией, мы поставили цели, указали дедлайны и старались двигаться в этих рамках.
Столкнулись и со сложностями — нехваткой внутренних ресурсов и технических компетенций. Погрузиться в работу и выйти на нужный уровень знаний нам помогла документация от разработчика. Если возникают какие-то сложные вопросы, то мы обращаемся за консультацией к вендору через специальный сервис поддержки самостоятельного внедрения. Благодаря такому подходу у нас получилось по максимуму использовать собственные ресурсы и снизить риски совершения ошибок при адаптации продукта по�� задачи компании.
Сам проект внедрения мы разделили на несколько этапов:
Развертывание «коробки» на наших серверах.
Занесение базы сотрудников, интеграция с Active Directory.
Настройка справочника «Виды документов».
Разработка шаблонов документов.
Подготовка реестра проектов с планами.
Разработка инструкций для работы руководителей проектов и обучения сотрудников.
Ввод системы в эксплуатацию.
Масштабирование.
Как бороться с сопротивлением сотрудников
Безусловно, не все приняли систему и сразу начали пользоваться новыми инструментами. Надо понимать, что сопротивление может происходить по различным причинам, поэтому мы работаем индивидуально с каждым. Люди все разные — есть с большим опытом, которым не хватает внутренней мотивации перейти на новую систему. Есть новички, которые недостаточно погружены. Поэтому здесь важна гибкость: где-то работают уговоры, где-то — регламентирование и ввод нормативных документов. На данном этапе мы постепенно движемся к тому, что увеличиваем осознанное использование Directum Projects.
Что сейчас
В системе ведутся более 50 корпоративных проектов, объединенных в программы. Проектные команды у нас небольшие — от 5 до 20 человек.
За планирование и актуализацию графика отвечают руководители проектов. Чтобы контролировать выполнение, мы организуем регулярные встречи:
по наиболее приоритетным проектам команда обсуждает открытые вопросы: какие есть риски, как с ними работать, где возникают проблемы и какие действия необходимо предп��инять;
по менее значимым проектам руководитель проектного офиса ставит задачи на следующую неделю и дает обратную связь каждому РП: что сделано хорошо, а что — нужно исправить.
Ключевое изменение — появление целостной картины по портфелю. Проектный офис может видеть статус работ, риски и отклонения без ручного сбора данных. Теперь мы можем оперативно выявлять проекты, где требуется управленческое вмешательство, и перераспределять ресурсы на уровне группы компаний, а не отдельных подразделений.
Какие инструменты для управления проектами используем:
Дорожную карту и контрольные точки, которые помогают нам взглянуть на программу проектов с высоты птичьего полета, оценить риски и настроить связи между проектами.
Дорожная карта программы проектов Планирование графика работ, на котором можно детально наметить этапы и связывать их с финансовыми операциями, назначать ответственных и отправлять задачи исполнителям напрямую с плана
План проекта Реестр типовых рисков, в котором РП может найти характерную для своего проекта проблему и адаптировать ее под конкретные условия.
Реестр типовых рисков «Agile-доски», где сотрудники управляют своими повседневными задачами, которые могут быть и не связаны с работой над проектом.
Agile-доска «Базу знаний», в которой хранятся инструкции и методологические материалы.
Выводы по первым результатам внедрения
Мы пока на середине пути: активно обучаем и подключаем участников со стороны бизнеса, масштабируем системы по компаниям холдинга и постепенно расширяем функциональность. В ближайших планах — осторожная кастомизация.
Мы эксплуатируем Directum Projects уже год, и за это время стало понятно, что нам требуется расширение функциональности. В этом преимущество внедрения собственными силами: не пытаться на начальном этапе по максимуму предусмотреть все потенциальные потребности и требовать глубокой модернизации системы, а где-то приспособиться к стандартной функциональности, где-то — понять реальные разрывы.
Сейчас мы планируем развивать инструменты проектной отчетности и отслеживания финансовых операций. Помимо собственных доработок, мы активно взаимодействуем с вендором, чтобы он был погружен в наши потребности и мог учитывать пожелания в новых версиях продукта.
Наш опыт показал: внедрение ИСУП — это не ИТ-проект, а управленческая трансформация, которая невозможна без системного последовательного подхода. В нашем случае эта работа полностью оправдала.
