Меня зовут Ксюша Новосёлова, я отвечаю за направление обучения и развития UX-исследователей в Контуре.
Для нас важно создавать среду, в которой сотрудники могут добирать недостающие навыки, развивать компетенции и получать поддержку в своём профессиональном росте.
Поэтому мы стараемся смотреть на обучение не как на набор разовых активностей — отправить кого-то на курс, купить доступ к конференции или провести внутренний мастер-класс — а как на систему развития, которой можно управлять.
Мы пока в начале этого пути, но уже видим несколько рабочих принципов и форматов, которыми готовы поделиться.
Развитие начинается не с обучения, а с понимания запроса
Мы придерживаемся принципа, что обучение не существует в вакууме: за ним всегда стоит конкретный запрос, который формируется из реально недостающих компетенций в текущей работе.
Понимание источников этого запроса помогает перейти от общего ощущения «мне было бы полезно чему-то научиться» к более предметному разговору: какой навык нужен и для чего именно.
Сейчас у нас есть четыре основных источника такого запроса:
Матрица компетенций и ожидания от грейда
Она помогает не только оценить текущий уровень сотрудника, но и увидеть, какие навыки, способы работы и зоны ответственности становятся следующим шагом в развитии
Потребности команды и продукта
Иногда обучение нужно не потому что сотруднику интересна определённая тема, а потому что в продукте появились задачи, для которых сейчас не хватает конкретных исследовательских навыков, подходов или смежных компетенций
Личный запрос сотрудника
У исследователей есть собственные профессиональные интересы, амбиции и желание расширять инструментарий
Оценка исследований по критериям качества
Она помогает увидеть не только сильные стороны, но и конкретные зоны, где сотруднику нужна поддержка: в брифе, дизайне исследования, проведении интервью, составлении опроса, анализе или представлении результатов.
Когда понятны источники запроса, проще строить систему развития, которая помогает закрывать реальные задачи — и сотрудника, и команды, и компании.
Какие возможности для роста мы стараемся создавать
Мы исходим из того, что у сотрудников должны быть разные способы развиваться. Не все задачи решаются обучающим курсом, не всем подходит один и тот же формат, и не любое обучение должно запускаться централизованно.
Поэтому мы стараемся поддерживать несколько сценариев развития:
Самостоятельное обучение с опорой на внутренние материалы;
Развитие через коллег внутри функции и в смежных ролях;
Внешнее обучение и профессиональные конференции.
Часть наших инструментов работает в формате самостоятельного развития. Это даёт сотрудникам возможность обращаться к ним в любой момент, когда появляется конкретная рабочая задача или профессиональный интерес.
Что помогает развиваться самостоятельно
Один из таких инструментов — роадмап пользовательских исследований. Его собирали сами исследователи. По сути, это навигация по тем навыкам, которые важны в профессии: hard и soft skills. В роадмапе есть теоретические материалы — статьи, вебинары, курсы и другие источники. По возможности рядом с навыком указан внутренний эксперт, к которому можно обратиться с вопросом. Такой формат помогает решать точечный недостаток знаний + получить поддержку от эксперта, если необходимо.
Ещё один важный элемент — внутренний архив полезных материалов. В нём собраны записи и материалы прошлых обучений, мастер-классов, летучек и других внутренних форматов. Это позволяет не терять накопленную экспертизу и возвращаться к ней тогда, когда она действительно нужна.
Дополняет это библиотека профессиональной и смежной литературы. Причём в буквальном смысле: с бумажными книгами, которые может взять любой желающий.
Кроме того, мы используем общекорпоративные инструменты обучения — внутренний учебный портал и корпоративный университет. Они позволяют развивать не только исследовательские, но и более универсальные навыки, например, фасилитацию встреч.
Какие форматы мы организуем внутри функции
Помимо самостоятельного обучения, мы используем и более управляемые форматы — там, где нужна системность, общий фокус или дополнительная поддержка.
Какие инструменты и подходы мы используем?
План мероприятий
Обычно в конце года или в начале следующего мы собираем ожидания от сотрудников: какие зоны развития они видят для себя, где нужно обучение, что хотелось бы усилить. Отдельно можем собирать и взгляд руководителей команд: каких навыков сейчас не хватает для решения продуктовых задач. После этого анализируем темы, смотрим на их повторяемость и масштаб, а затем выбираем подходящий формат
В одних случаях мы можем организовать обучение своими силами. В других — пригласить внутренних экспертов из смежных ролей, например, аналитиков. А где-то честнее признать, что нужную глубину быстрее и качественнее даст внешнее обучение. Такой подход помогает делать развитие не стихийным, а более осмысленным и управляемым в течение года
Менторинг
Для нас это безопасная среда, где можно обсуждать профессиональные вопросы, сверять подходы, разбирать сложные ситуации и расширять кругозор. В исследовательской работе это особенно важно: многие решения сильно зависят от контекста, а универсальных — не так много.
Карта развития по грейдам
Мы собрали карту компетенций для нескольких уровней и дополнили её не только описанием того, что важно развивать, но и материалами, которые могут в этом помочь. А также с помощью к��ких инструментов они могут практиковаться. Кроме того, в карте есть примеры реальных рабочих артефактов: брифинга, дизайна исследования, встреч с пользователями, анализа, итогового отчёта, презентации результатов. Для сотрудников в начале пути это особенно полезно, так как они видят реальные примеры того, как работают коллеги.
Совместный просмотр докладов с конференций
По пятницам мы встречаемся на час, смотрим выступления, к которым у нас есть доступ, а затем обсуждаем увиденное. Ценность этого формата не только в самом контенте, но и в коллективном разборе: что из этого релевантно нам, что можно применить в своей практике, а что пока вызывает вопросы или требует адаптации. Подробнее писали об этом здесь.
Внешние обучения и конференции за счёт компании
При этом для нас важно, чтобы новое знание не оставалось только у одного человека. Поэтому после обучения или конференции мы просим сотрудников делиться тем, что они узнали: в формате внутренней встречи, короткой летучки или статьи.
Мы не считаем, что уже построили идеальную систему развития. Это постоянная работа, которую нужно регулярно пересматривать, дополнять и поддерживать и не пускать на самотёк.
На каких принципах держится наша система?
Развитие должно быть связано с реальной работой, а не существовать отдельно от неё.
У сотрудников должны быть разные возможности роста: не всем подходит одно и то же, и не каждая задача решается формальным обучением
Знания должны передаваться дальше. Если человек чему-то научился, это должно усиливать не только его самого, но и других исследователей.
