Интервью с Николаем Прянишниковым в шоу «ИГРОКИ»: про выживание бизнеса, войну мобильных операторов, IT-компании, российский софт и способ воспитания детей в режиме топ-менеджмента.
Легендарный бизнесмен Николай Прянишников! В его послужном списке — выжженная земля для конкурентов. Он превратил «Билайн» из локального игрока в гиганта с капитализацией в 8 миллиардов долларов. Он заставил неповоротливый Microsoft в России расти в два раза быстрее глобального офиса. Теперь он в «Астре» — кует софт для «Росатома» и строит цифровую крепость в условиях тотальной изоляции.
Николай Прянишников — один из самых результативных топ-менеджеров России. В качестве гендиректора сети фитнес-клубов World Class, Николай расширил сеть с 50 до 110 клубов. Сегодня он не стесняется говорить обо всем откровенно, даже о сексе для пользы дела!
Мы встретились с Николаем на шоу «Игроки», чтобы обсудить стратегии выживания бизнеса, эго собственников, проблемы поколений и уникальную дисциплину управленца, даже если он воспитывает семерых детей!
Весь разговор доступен для просмотра на Рутуб-канале шоу «ИГРОКИ».
Секреты бешеной эффективности топ-менеджера
Интервью берет Владимир Кривов — предприниматель и маркетолог: Меня часто приглашают на бизнес-форумы в России. Приезжаю, рассказываю, как маркетинг поднимать, как инструменты новые осваивать. А мне вопросы задают совершенно другие. Как выжить? Денег нет. Кредиты огромные. НДС давит. Мы не привыкли к такой нагрузке. И для бизнеса сегодня, наверное, проще даже закрыться или деньги куда-то на вклад перенести, пожить на проценты. Как вы думаете, как быть бизнесу в данной ситуации?
Николай Прянишников: Мы прожили цикл высоких ставок. Сегодня ключевая ставка снизилась до 15%, и мы рассчитываем, что она будет падать дальше. Период тяжелый, кредитоваться сложно, но я бы не опускал руки. Нужно затягивать пояса и продолжать работать — потенциал для бизнеса остался.
Владимир Кривов: Насколько справедливо, что государство лезет в карман предпринимателям, чтобы закрывать свои потребности?
Николай Прянишников: Повышение налогов — это всегда больно, но в конце-концов оно не драматическое. Налоги не увеличили в два раза. Когда я был президентом Microsoft в России, мы сравнивали налоговые режимы разных стран — в России он один из самых лучших в мире. Грех жаловаться. Да, ситуация в экономике тяжелая из-за больших госрасходов, которые нужно финансировать, но бизнес вести можно.
Налоги, грехи и выживание
Владимир Кривов: Что вы посоветуете представителю малого бизнеса, который сейчас терпит сложности? Какие три вещи нужно сделать прямо сейчас?
Николай Прянишников: Первое — работа на клиента. Если ты даешь ему ценность, он все равно заплатит. Может быть, чуть меньше или позже, ты упадешь по марже, но бизнес сохранится. Второе — смотрим расходы. Затягиваем пояса везде, где можно и нельзя. Резервы для экономии есть всегда. Третье — то, что называют cash is the king. Нужен жесткий контроль движения денежных средств и каждой выплаты. Это важнейший принцип в кризис.
Владимир Кривов: Бытует мнение, что для фитнес-центра идеальный клиент тот, кто купил абонемент и не ходит. Вы с этим спорите. Почему?
Николай Прянишников: Люди всегда будут платить за хороший сервис, который повышает качество жизни. В World Class я всегда спорил с мифом о «непреходящем» клиенте. Для нас лучший тот, кто тренируется, пользуется дополнительными услугами, берет тренера и в итоге выглядит прекрасно. У него кубики [на животе], счастливая жизнь, и он приводит к нам жену, детей и родителей. Они все ходят в фитнес, в спа и едят полезную еду в баре.
Владимир Кривов: Мой знакомый увеличил прибыль зала, продавая абонементы тем, кто обещает начать жизнь с понедельника и пропадает. Это легкие деньги. А вы говорите об обратном. В чем подвох?
Николай Прянишников: Ценность не в том, чтобы заработать в моменте. Путь «легких денег» — это путь к разорению. Ты получил сумму, но клиент не продлится и не принесет постоянный доход. Цель — получить клиента на 5-10 лет, чтобы он привел всех знакомых и создавал тебе репутацию. Деньги от одного проданного и забытого абонемента вы быстро потратите, а что дальше? Это очень опасная стратегия.
Кубики пресса против легких денег
Владимир Кривов: За годы вашего руководства сеть World Class выросла с 50 до 110 клубов. В чем секрет такого скачка?
Николай Прянишников: Мы определили стратегию — лидерство в премиум-сегменте, не распыляясь на масс-маркет. Но внутри сегмента развели форматы: люкс, премиум, World Class Light и UFC Gym. Это позволило охватить Москву, регионы и выйти в девять стран мира. Экспансия была вдумчивой и эффективной в плане возврата денежек.
Владимир Кривов: Вы сами тренировались в своих клубах?
Николай Прянишников: Обязательно. Делал по сто тренировок в год. У меня было правило: раз в квартал лично посетить каждый свой клуб, чтобы быть ближе к сотрудникам и клиентам. Тренировался и с нашими классными тренерами, и сам. Пробовал все: силовые упражнения, бассейн, йогу и даже танцы — получалось не очень, но было весело. Людям нужно разнообразие, от одних силовых быстро устаешь.
Владимир Кривов: Предпринимателю вообще необходимо заниматься спортом?
Николай Прянишников: Это дисциплина. В спорте ты себя напрягаешь так же, как в бизнесе. Плюс это энергия: после тренировки ты в позитивном драйве, что критично для работы.
Владимир Кривов: Если при посещении клуба видите нарушения со стороны персонала — сразу даете нагоняй или действуете аккуратно?
Николай Прянишников: Даю вежливый «нагоняй». Если я начну просто «мочить», унижать или оскорблять — человек закроется. Я выйду, а он скажет: «Ну какой идиот у нас руководитель», и продолжит работать как раньше. Мой принцип: сначала сказать о хорошем, а потом — о недостатках. Только так можно убедить сотрудника признать ошибки и реально их исправить.
Владимир Кривов: В Тольятти есть фитнес-клуб с шикарным дизайном и спа, но директор хочет просто «запилить лендинг» и максимально снизить цену. В итоге — перегруз и сомнительный контингент. Что посоветуете клубу, который верит только в демпинг?
Николай Прянишников: Думать, что все решает цена — большая ошибка. Бесконечное снижение — это тупик и опасная ловушка. Ты получаешь плохой контингент и перегружаешь клуб, убивая качество. Нужно сначала определить свой сегмент и конкурентные преимущества. Акции возможны, но работать надо в соответствии со своим позиционированием, а не просто валить цену.
Владимир Кривов: А были в вашей карьере маркетинговые фишки, которые реально «взорвали» рынок?
Николай Прянишников: В «Билайне» мы запустили эпоху массового рынка — «коробочку за 49 долларов». До этого сотовая связь была привилегией богатых, в России было всего 100–200 тысяч элитных клиентов. Мы проанализировали западный опыт и поняли: пора выходить в массы.
Я принял решение снизить цену вопреки мнению финансистов — они не верили, что это окупится. Мы упаковали телефон в коробку и вывели его из специализированных салонов в широкую торговую сеть.
Владимир Кривов: Вас тогда обвиняли в том, что вы демпингуете и ломаете рынок. Согласны?
Николай Прянишников: Нет, мы не ломали рынок, мы его расширяли. Мы снизили цену на 30%, а объем вырос в 5 раз — экономика была прекрасной. Финансисты боялись, потому что не верили в существование такого массового спроса.
Расчет оправдался: продажи взлетели, я приходил в офис и видел студентов, которые сидели на подоконниках в очереди за этой «коробочкой». В итоге рынок сотовой связи в России стал одним из самых здоровых в мире благодаря доступности и реальной конкуренции нескольких операторов. Это пример индустрии мирового уровня.
Владимир Кривов: МТС, Мегафон и Билайн — это картельный сговор? Кажется, что это иллюзия выбора: акционеры одни, тарифы плюс-минус одинаковые.
Николай Прянишников: Когда на рынке два игрока, они могут просто не снижать цены. Но когда появляется третий — договориться невозможно. У каждого свои KPI по доле рынка и прибыльности. Кто-то один снижает цену, и начинается реальная конкуренция. При четырех игроках сговор технически невозможен: каждому нужно окупать гигантские инвестиции в сети.
Четыре оператора — это оптимум. Если бы их было пять, никто бы не окупил затраты, и все бы разорились. Сейчас рынок стал зрелым, поэтому мы видим схожие тарифы, но это результат здоровой модели телекома, а не заговора.
Владимир Кривов: Зачем Олег Тиньков (признан иноагентом в РФ) заходил в зону сотовых операторов? Проект в итоге закрылся — для чего это было нужно?
Николай Прянишников: Это был чисто маркетинговый ход. Тиньков не строил оператора с нуля. Его проект — это MVNO (виртуальный оператор), фактически маркетинговая оболочка, работающая поверх чужих сетей.
Владимир Кривов: Сегодня Сбер, Амазон — это не просто сервисы, а экосистемы, продающие образ жизни. Вы верите в такую модель?
Николай Прянишников: Экосистема — хороший концепт. В «Астрогрупп» мы сейчас строим экосистему продуктов, чтобы все работало друг с другом. Клиенту не нужно бегать по вендорам и уточнять детали обновлений — мы решаем эти вопросы за него. По подписке ты сразу получаешь стек решений. Это выгодно и компании, и клиенту. Другой вопрос, когда игроки начинают злоупотреблять положением: нечеткие подписки или некорректные списания денег. Это неправильно, нужно оставаться ориентированным на клиента.
Владимир Кривов: Вы руководили российским Microsoft — это гигант с неизбежной бюрократией. Как вам удалось удвоить показатели?
Николай Прянишников: Когда я пришел, основной рост шел от антипиратской деятельности: продавали Windows и Office. Мы перестроили подход — начали давать заказчикам ценность через комплексные, взаимоувязанные решения. Клиент получал рост производительности труда от сотрудничества с Microsoft. Это ключевой момент.
Как заставить слона танцевать: пример Microsoft
Владимир Кривов: После ухода иностранцев «Астра» фактически заменяет их софт. Вы создаете решения для гигантов или для всех подряд?
Николай Прянишников: Мы создаем инфраструктурный софт, который нужен всем: операционные системы, виртуализацию, базы данных. Сейчас наша ОС стоит на большинстве компьютеров в госструктурах. Среди заказчиков — банки и госсектор. Малому бизнесу мы предложим решения чуть позже.
Владимир Кривов: Вас выбирают «рублем» за удобство или это просто исполнение предписаний государства?
Николай Прянишников: Есть нормативы по критической инфраструктуре, но нам все равно приходится доказывать эффективность деньгами. Никто не покупает софт просто так — все проводят тендеры и сравнивают. Мы бьемся в этих тендерах, даем скидки и побеждаем в сложной конкуренции. Наши сотрудники проводят по 300 «пилотов» ежегодно, чтобы доказать на деле: система работает.
Владимир Кривов: В автопроме уход иностранцев привел к росту цен и пошлинам. А как в софте? Вы сами сидите на «Астре» или это только для заказчиков?
Николай Прянишников: Уже два года я полностью на «Астре» и нашей почте RuPost. Это удобно. Мы постоянно бежим вперед: только за прошлый год выпустили 187 релизов. У нас почти 3000 сотрудников, в основном инженеры и архитекторы.
В этом наше ключевое преимущество перед Microsoft. Чтобы передать правку от клиента в Microsoft, мне нужно было звонить в Европу, ехать в Америку и год кого-то убеждать. В нашем здании в Останкино я просто спускаюсь на этаж к продуктовой команде и передаю, что заказчик хочет улучшить. Скорость реакции совершенно другая.
Своя «крепость»: почему в Останкино быстрее, чем в Редмонде
Владимир Кривов: Тайвань — центр производства чипов, но в России есть свои процессоры «Байкал». Смогут ли они реально догнать Intel?
Николай Прянишников: «Байкал» — родная для нас компания, они сидят в нашем же здании. В этом году у них огромные планы: появится большое количество процессоров, которых в России очень ждут. Мы их протестировали и уверены — они конкурентоспособны. Этот год станет временем массовых поставок «железа» на «Байкале».
Владимир Кривов: Говорят, что дата-центры — это новая нефть. Вы согласны?
Николай Прянишников: Новая нефть — это сами данные. Тот, кто ими владеет, сможет делать бизнес и улучшать жизнь людей. Дата-центры — это лишь инструмент, своего рода «скважины». Россия здесь хорошо спозиционирована: у нас много доступной электроэнергии, поэтому ЦОДов будет строиться много. Наше облако Astra Cloud уже работает на таких площадках, и мы даже думаем о постройке собственного суверенного дата-центра.
Владимир Кривов: Big Data собирает наш цифровой след и даже записи разговоров. Это вообще хорошо или плохо?
Николай Прянишников: Есть закон о персональных данных, его обязаны соблюдать все — обмен информацией должен быть обезличенным. Но если действовать правильно, от этого будет огромная польза. Вместо производства лекарств «для всех», мы будем делать их адресно, в нужном объеме.
Посмотрите, какой сейчас кризис перепроизводства: магазины завалены, мир производит горы ненужного, что в итоге идет в корзину. Big Data позволит сэкономить колоссальные деньги, избавив человечество от лишних трат. Мы все станем богаче просто за счет эффективности.
Профи с горящими глазами: кого не сожрет ИИ
Владимир Кривов: Вышел закон в 2025 году о защите персональных данных. Там есть разные штрафы: 50, 100 тысяч, больше. Просто предупреждение за что-то есть. Ну, а есть один штраф — 18 миллионов рублей. Он за то, что на твоем сайте есть система Google установленная. Google Analytics или какие-то другие сервисы, типа Google Документы. Я вначале подумал, ну, наверное, это вот как раз сделано для того, чтобы вытеснить западные компании. Но недавно, буквально на днях, прошла новость, что где-то за рубежом задержан наш разведчик. Он общался, получал разведданные и переводил их через Google-переводчик. Просто фотографирует — «переведи». Нейросеть ФБР анализирует, и если видит в этом необходимость для государства, информируется. ФБР подключилась полностью к его сотовому и вела его от и до.
Николай Прянишников: Мне сейчас очень выгодно сказать, что все должны перейти на российское, в частности на продукты «Астрогрупп», и тогда, по крайней мере, все будет в России и под контролем. Я знаю, как в том числе Microsoft боролся за то, чтобы компания все-таки была независимая. Но думаю, что все не так просто. Не могут американские власти просто так управлять всеми устройствами, которые когда-либо были построены американскими компаниями.
Но мы должны быть готовы к тому, что теоретически возможна слежка, возможен контроль, возможен сбор данных. Поэтому правительство, госструктуры, конечно, должны работать на отечественном софте. Это точно. Я бы за индивидуальных клиентов не волновался. Если у нас с вами iPhone или Android — рассчитывать, что какая-то американская провинция будет за нами с вами следить... маловероятно, маловероятно. А вот для госслужащих — конечно. Конфиденциальные документы, работа госструктур должны быть на российском софте, и это вопрос безопасности. Более того, мы же говорим о том, что и процессор российский, и железо российское, и софт российский. Тогда наш национальный суверенитет технологически будет обеспечен.
Владимир Кривов: Мы подходим к важному вопросу. Вы правы, за каждым человеком следить не будут, это уже теория заговора. Но что если нейросеть обучена следить за всеми? И если в ваших документах, допустим, всплывает ядерная программа, не кажется ли вам, что нейросеть — это новый элемент контроля?
Николай Прянишников: Нейросеть — это, конечно, очень мощный новый инструмент, который будет, с одной стороны, нам помогать жить и решать наши вопросы. При этом, конечно, возможность определенного контроля и управления у систем также появится. Поэтому к вашему вопросу про разные испытания ядерные и так далее — тот же «Росатом» работает в закрытом контуре, и там российские продукты. И, кстати говоря, «Астра» — поставщик. И это абсолютно правильно. Не нужно давать, чтобы в «Росатоме» был американский софт. Это просто опасно, рискованно.
Владимир Кривов: У «Росатома» хорошая защита у «Астры»?
Николай Прянишников: Максимальная защита наших операционных систем, но при этом не только софт на компьютере или на сервере должен быть защищен — вокруг должна быть построена система безопасности. То есть на самом деле вопрос кибербезопасности сегодня очень большой и очень сложный.
Ядерный щит на отечественном коде
Владимир Кривов: У IT-компаний есть такое понятие — «бэкдор». Что это означает? АйТишник, который кодит саму систему, оставляет так называемый «бэкдор». Если он уйдет из компании, он сможет, написав что-то, получить лазейку доступа к общей системе, уже будучи уволенным. Насколько вы защищены от того, что ваши специалисты не могут оставить такую лазейку?
Николай Прянишников: Проверяем, тестируем. Естественно, у нас есть специальный цикл разработки. Кстати говоря, для этого наш мудрый регулятор ФСТЭК выпустил определенные правила, которым мы соответствуем. Мы — одна из немногих компаний, которые соответствуют принципу РБПО (разработка безопасного программного обеспечения). Конечно, защититься от всего никогда невозможно. Все равно идет постоянный поиск уязвимостей. Мы работаем с угрозами безопасности постоянно.
Владимир Кривов: История разведки говорит нам о том, что раньше шпионов засылали в охранные ведомства, в госслужбы, в архивы. Сегодня самый приоритетный вариант — это как раз IT-компании разработчиков, потому что самые большие секреты сейчас за нишей IT. По сути, если к вам придет разведчик из другой страны под видом программиста, он сможет получать последнюю информацию, находить уязвимости и даже занять руководящую должность. Вы как-то это проверяете?
Николай Прянишников: Проверяем. Служба безопасности проверяет всех. У нас достаточно серьезная система чеков, проверки рекомендаций и так далее. Я надеюсь, что все-таки к нам такой потенциальный разведчик не проскочит, но и даже после найма все равно есть определенная система проверки и уточнения, что делает соответствующий сотрудник. В общем, относимся к этому очень внимательно.
Владимир Кривов: Искусственный интеллект получил массовое развитие. Юристы формируют ходатайства, судьи делают базовую работу с помощью нейросетей и экономят массу времени. Не вызовет ли это волну массовых увольнений?
Николай Прянишников: Рутинные операции будут уходить. Многие компании уже начали оптимизацию и сокращение позиций, которые ИИ выполняет достаточно хорошо. Но о драматической революции я бы пока не говорил. Во-первых, появляются новые вакансии — те же промт-инженеры. Во-вторых, люди с критическим мышлением, способные правильно поставить задачу искусственному интеллекту, стали еще более востребованы. Я предвижу, что с помощью ИИ мы сможем создавать то, чего раньше просто не существовало.
Владимир Кривов: После начала СВО говорили, что в России будет локализованное закрытое пространство, и мы видим, что так и происходит. Этот «купол» будет закрываться глубже или мы уже где-то стабилизировались?
Николай Прянишников: Я верю, что мы стабилизируемся и рано или поздно будем интегрированы в единое международное пространство. Мы пошли по правильному пути: обеспечили национальный технологический суверенитет. У нас есть свои операционные системы, процессоры, железо. Мы уже независимы. Если что-то произойдет в геополитике — мы выстоим, потому что у нас много своего. Но закрываться от мира — глупо и неоправданно. Нужно просто иметь свои решения, а не изолироваться.
Владимир Кривов: Как вы оцениваете стратегию государства по мессенджерам, когда иностранные сервисы замедляют или выдавливают, продвигая условный «Макс»? Это эффективно или стоило действовать иначе?
Николай Прянишников: Не вижу здесь ничего драматического. То, что создали российский мессенджер — это хорошо, он прилично работает, я сам им пользуюсь каждый день. Насколько нужно ограничивать иностранные сервисы — вопрос дискуссионный, но в России это было сделано достаточно спокойно. Да, бизнесу, который вел коммуникации с клиентами в западных мессенджерах, пришлось сложно, надо перестраиваться на почту или отечественные платформы.
Но мы находимся в состоянии геополитического конфликта, нам нужно защищаться. К этому временному периоду стоит подойти с пониманием. Думаю, в будущем у пользователей будет выбор: госсектор останется на российских решениях, а у обычных людей снова появятся и иностранные сервисы. Это нормальный процесс.
Владимир Кривов: Что важнее на старте: много денег или хорошая команда?
Николай Прянишников: Хорошая команда. Деньги вы потратите быстро с плохим менеджментом — сколько бы их ни было. Потратить деньги просто, таких примеров очень много. Собрать команду, которая разработает стратегию, сделает продукт и выйдет на рынок — намного сложнее. Хорошая команда деньги найдет: и в банке кредит возьмет, и инвестора привлечет. Это решаемая задача, а большие деньги успех не гарантируют.
Владимир Кривов: Допустим, я айтишный стартапер. Кого мне набирать в команду? Какими компетенциями должны обладать люди?
Николай Прянишников: Мой универсальный принцип — «профи с горящими глазами». Люди должны разбираться в том, что они делают, и при этом хотеть это сделать. У них должна быть энергия, любовь к делу, мотивация. Тогда они реализуют любой проект. А если брать людей, которые не очень профессиональны или у них нет мотивации — «лампочка гаснет», — тогда, скорее всего, будет провал.
Владимир Кривов: У вас на выбор два управленца: один просит хорошие деньги, второй готов работать «за идею», потому что ему нравится продукт. Кого выберете?
Николай Прянишников: Я бы выбрал того, кто любит продукт. В этих словах я чувствую больше горящих глаз. Но, конечно, я бы проверил их и по другим критериям: профессионализм, работа в команде, желание, долгосрочная мотивация. При прочих равных человек, у которого есть любовь к делу, приоритетен.
Владимир Кривов: У вас есть хитрые проверки для кандидатов на топовые должности?
Николай Прянишников: Если человек каждые два года менял работу — это хороший кандидат в топ-менеджеры? Я считаю, что нет. Даже если написано, что за эти два года он увеличил бизнес в пять раз — где гарантии, что это его результат, а не предшественника? Почему он покинул компанию? Может, его уволили или он сам нестабильный — для меня это очень плохой звонок.
Бывает и обратное: человек 25 лет работал в одном месте. Он может быть классным, но сможет ли он адаптироваться? Или будет бесконечно говорить о том, как хорошо было там и как плохо у вас. Значит, у него вряд ли есть хорошая гибкость.
Первый критерий — резюме. Второй — рекомендации. Причем я беру рекомендации не только у тех, кого кандидат сам указал в списке. Я спрашиваю у предыдущего руководителя: «Скажите его зону роста». На этом моменте человек сразу раскрывается. Любой начальник скажет: «Ну да, он хорош, но вот у него такие-то недостатки». И если этот недостаток несовместим с позицией — сори, нанять вас не получится.
Владимир Кривов: В Google провели исследование: средний срок работы в самой высокооплачиваемой компании мира — всего 1,5–2 года. Недавно я был в офисе «Яндекс.Go», и директор там подтвердил проблему: на этаже три человека, на которых все держится, а остальные — «проходные». Говорит, это проблема поколения Z, люди не могут долго держаться. Вы согласны с этим?
Николай Прянишников: Уточню по управлению людьми. Во-первых, очень важно правильно раскладывать команду на разные категории. Я всегда за баланс. Мой принцип, который я проходил в разных организациях: треть сотрудников — это «старички», которые все знают и имеют опыт; треть — «свежая кровь», потому что нужны новые идеи и взгляды из других индустрий. И еще треть — те, кто работает в компании 5–6 лет и является мостиком между первыми двумя группами. Тогда получается живой организм и стабильность. Нужно просто внимательно следить за этой динамикой.
Теперь про разные поколения. Наша задача как менеджеров — работать с теми, кто есть. Мы поколения не выбираем. Мой базовый принцип — это разнообразие. Мне нужны и зрелые люди с жизненным опытом в индустрии, и молодые, потому что они рождены в технологическом мире, они полностью цифровые и ценны свежими идеями. Даже если у молодежи будет больше текучесть, я все равно буду брать какой-то процент и пытаться их удерживать. Ну и среднее поколение — рабочее и надежное — тоже всегда полезно.
Владимир Кривов: Допустим, у вас за столом на планерке три поколения: «старичок», «середнячок» и юноша с горящими глазами. Ваш подход к постановке задач будет отличаться?
Николай Прянишников: Я всегда стараюсь, чтобы было четкое распределение функций: директор по маркетингу, директор по продукту, HR-директор. Смешивать их не совсем правильно. Но если есть кросс-функциональный проект, я просто спрашиваю: «Кто готов взяться?» И если парень с горящими глазами вызовется — слава богу. А иногда и «старичок» скажет: «Что-то я давно ничего интересного не делал, берусь».
Здесь решение принимается по энергии, которая идет от человека. Буквально сегодня обсуждали: один руководитель хочет на новый проект, а его не отпускают — типичная ситуация, когда хороших придерживают. А я рекомендую отпустить. Если у человека есть драйв, он горы свернет. А если насильно заставлять тянуть старую лямку — он будет работать с потухшими глазами. Нужно делать ставку на тех, кто хочет, и ротировать людей. Если вы менеджер и 20 лет сидите на одной позиции — у вас «шоры» выросли и мотивации нет, надо что-то менять.
Владимир Кривов: Согласно теории Ицхака Адизиса, любая корпорация рождается, живет и погибает. Вы приходите в компанию как наемный лидер и сталкиваетесь с эго собственника, который создал этот микромир, где он «царь и бог». Как с этим справляться?
Николай Прянишников: Это наша работа. Топ-менеджеры делают три самые важные вещи: определяют стратегию, управляют операциями и строят команды. Можно добавить четвертое — управление ожиданиями собственника и совета директоров. Я бы отдал этому 10%, а первым трем пунктам — по 30%.
Если вы делаете что-то одно хорошо, а другое плохо — вы плохой генеральный директор. Обычно у кого-то лучше получается стратегия, у кого-то — работа с людьми. Но бывает, что руководитель ничего из этого не делает, а просто «хорошо работает» со своим эгоцентричным собственником. Как правило, такая компания не добивается успеха. Это «импотентный» руководитель — брат, сват или друг, но как профессионал он слаб. Собственник может стучать ногами и оскорблять его, но эффекта не будет.
Владимир Кривов: Вы согласны с тем, что иногда собственник нанимает управляющего не для того, чтобы компания росла, а для того, чтобы потешить эго?
Николай Прянишников: Такое бывает, но, честно говоря, вот таких уже совсем экстремальных — такие компании разоряются. Давайте так, я скажу, что, как правило, те крупные бизнесы и крупные собственники — ну, я вот очень многих наших олигархов знаю, больших предпринимателей — но они бы не стали, их империи бы развалились, если бы они были такими эгоцентричными самодурами. Как правило, это умные люди, которые нормально построили — да, у всех у кого-то была фора за счет, не знаю, 90-х или каких-то связей и так далее, но дальше только сильные, мудрые, умные выжили. И, как правило, они все пришли к тому, что тебе нужен не просто какая-то марионетка, тебе нужен нормальный совет директоров, корпоративного управления, нормальные CEO, генеральные директора корпоратива, какая-то определенная ротация кадров, нормальное управление — к этому пришли все. Но, конечно, какие-то самодуры, особенно в каком-то среднем бизнесе, еще остались.
Эго собственника и «импотентные» директора
Владимир Кривов: Была ли у вас управленческая ошибка, о которой вы сильно жалеете?
Николай Прянишников: Были ошибки. На самом деле, как было много успешных решений и много успеха. Если, допустим, просмотреть мой такой путь, он как бы очень успешен. В Билайне рост огромный со 100 миллионов до 8 миллиардов долларов. Microsoft удвоение, World Class удвоение. Казалось бы, да даже в Астре мы уже удвоили наш оборот за эти два года, ровно в два раза выросли. Казалось бы, все очень красиво. На самом деле, конечно, весь этот рост — это череда и успешных решений, и побед, безусловно, очень важных, и напряженного труда, и каких-то определенных ошибок, в том числе на которых я учился. Из ошибок, ну давайте прям несколько назову.
Ну первая ошибка, которую я назову, когда я все-таки терял самых сильных менеджеров. Такое было. Как правило, от меня менеджер не уходит. Я уже тут даже шутил на своей последней предыдущей работе, что даже вот правление воркласса работает, и никто не уходит. Даже, может быть, пора уже что-то — никто не хочет уходить, так хорошо работает. Но, на самом деле, это в какой-то степени комплимент мне и вообще руководителям, когда не хотят уходить из команды. Приходят в компанию, уходят от руководителя, вы знаете. Но все-таки за мою карьеру несколько сильных топов я терял. В «Майкрософте» помню одного сильного топа и так далее. Это первое.
Второе. Все-таки какие-то бизнес-решения. Например, мы в World Class приняли решение открыть сухие клубы. У нас в основном клубы с бассейном. И премиальный формат — это клубы с бассейном, высокая цена карты, все премиальное и так далее. Мы решили для расширения рынка пойти в клубы без бассейна. Мы открыли 5 клубов, там 2 UFC Gym, 3 клуба World Class, но их окупаемость была существенно ниже. И моя ошибка была в том, что или надо было меньше открыть, или надо было лучше описать акционерам и пояснить, что, ребята, мы идем на риск, мы расширяем рынок, но не ждите большой окупаемости. Потом у нас был даже такой небольшой спор, что все-таки приличное количество клубов, не один, не два, как экспериментов, все-таки пять, мы открыли и получили не такую высокую окупаемость, как, допустим, по клубам с бассейнами.
Третья ошибка, я вам скажу, что, например, один раз я заключил контракт с собственником помещения, где мы договорились оплатить ремонт 50 на 50, заключили соглашение, долго вели эти переговоры, вместе согласовали ремонт, но в конце концов он не заплатил свою часть. И даже до сих пор там идут суды, и вот идет спор об этом. В какой-то степени это моя ошибка, потому что я должен, наверное, был быть консервативнее. Клуб получился шикарный. На самом деле, в конце концов, и собственник, и World Class на самом деле выиграли, потому что они получили шикарный клуб. Но даже сам объем работы и труда, который у всех ушел на эти дрязги, обсуждения и так далее, ну, в какой-то степени это где-то моя ошибка. Я должен был конструкцию построить более надежно. Поэтому вот, откровенно говорю. Раскрыл все секреты, Владимир, перед вами. Что еще?
Владимир Кривов: У нас есть женская аудитория. Показать кубики надо? Мышцы, бицепсы, которые накачаны. Я в закрытый чат написал, какие вопросы вам задать. Все, что мы обсудили, задали. И был самый вопрос от женской части нашего чата. Спросили, стоит ли управленцу, руководителю доверять интуиции?
Николай Прянишников: Интуиция – важный элемент в принятии решений, и на самом деле использовать интуицию, слушать, слышать знаки, обдумывать – это полезная вещь. Но полностью полагаться я бы не стал. То есть моя практика – это все-таки расчет, расчет цифр, расчет показателей, определенная коллегиальность принятия решений. Потому что, например, вот еще отвечая на вопрос, когда у меня были ошибки, это у меня были ошибки, когда, например, я назначал людей... Единолично. Какое-то время назад я выработал уже правила, что я теперь не делаю этого, но были все-таки примеры, когда надо было быстро, надо было срочно, но такой хороший директор подходит по всем критериям, вроде бы у меня опыт большой, сам найму, быстрее будет и ни с кем не посоветовался. Ну, плохо. Было несколько ошибок.
Поэтому, первое, у тебя есть цифры. Второе, ты смотришь нескольких людей. Не нужно делать хурал. Хуралом никаких хороших решений ты не примешь. Соберешь 10 человек, принять рекламу, когда мы делаем. Ну, 10 человек, каждый какое-то свое пожелание сделал, все учли, и стала серая реклама, никому не понравилась. Ну, и так далее. То есть, ты не должен собирать хурал. Но несколько доверенных людей, конечно, в этом должны участвовать. Но интуиция, ты должен пытаться чувствовать. Но, честно говоря, я никогда только на одной интуиции решений не основывался. Просто это как дополнительный фактор, да, как основной нет. Я думал, женская аудитория у меня про детей спросит. Семеро детей. Как чаще заниматься сексом? Как воспитывать детей? Может быть, это интересовало?
Владимир Кривов: Да, расскажите, как часто заниматься сексом? Это очень интересно.
Николай Прянишников: Как живете регулярно, так и надо заниматься. Я, кстати говоря, проходил даже обучение по тантре, тантрический секс. Очень полезная тема, которую всем рекомендую. И это же часть нашей жизни, поэтому тут даже стесняться нечего. Ну а семеро детей, это, конечно, тоже большое счастье. И здесь мой в данном случае секрет даже не просто родить или зародить детей, а вот иметь правильный тайм-менеджмент, чтобы всеми детьми заниматься. То есть их вырастить, помочь, иметь какие-то увлечения с каждым. Вот это, мне кажется, очень важно. И в этом тоже готов делиться секретами, потому что это непросто.
Потому что, например, распределить так время во время, что ты успел бы и с маленькими детьми, и с большими встретиться. Ну вот одно из лайфхаков, скажу, ходить в фитнес вместе с детьми. Это же шикарно, потому что, например, со старшими детьми я хожу и с старшим сыном ходил в фитнес, и с дочерью, с двумя старшими дочерьми хожу сейчас в фитнес. Это шикарно. Вы идете, это полезное дело, вы там можете поболтать, после этого, допустим, поужинать в совмещении приятного с полезным.
Владимир Кривов: А сколько у вас старшему и младшему?
Николай Прянишников: Старшему 31, а младшему 3 годика. У меня четверо мальчиков и трое девочек. Когда я приходил в магазин игрушек и меня спрашивали: «Какие у вас дети? Мальчик или девочка?», я отвечал: «У меня все». Поэтому покупал все.
Владимир Кривов: Мы с Игорем Манном недавно обсуждали вопрос программирования населения через фильмы. Пришли к выводу, что в 80-е во всех фильмах показывали многодетные семьи: «Один дома», «Бетховен» — везде куча детей. Сейчас в кино максимум один ребенок или их нет вовсе. Мы предположили, что в нас вбивают формулу, что дети не нужны, отсюда и популярность «чайлд-фри» среди поколения Z. Вы согласны, что нас программируют?
Николай Прянишников: Расскажу свою версию. Дети — это и самые большие усилия, но и самое большое счастье. Это моя универсальная формула по жизни: вначале ты должен напрячься, поработать, а потом получаешь кайф.
На работе это выглядит так: ты приходишь молодым специалистом, вкалываешь, тебя хвалят. Ты работаешь еще больше — тебя повышают и платят бонус. Это мотивирует идти дальше. С детьми то же самое. Конечно, рождение ребенка — это большой геморрой. Я вот сейчас вспомнил: у меня кончились ночи, когда ты не спишь, даешь бутылочку или встаешь. Кайф — высыпаться.
Но, с другой стороны, ничто не сравнится с удовольствием, когда малыш засыпает у тебя на руках. Когда он начинает играть с тобой в футбол или ты учишь его подтягиваться. Когда доча целует, моет тебе голову шампунькой, обнимает. Я прихожу домой, они бегут: «Папа пришел!» — что может быть лучше? Детский смех, игрушки, радость.
Те, кто выбирает «чайлд-фри», просто не прошли этот этап: надо сначала потрудиться, чтобы потом кайфовать. Это другая грань жизни. Приведу пример: когда-то было черно-белое телевидение, и вы думали — ну, интересный фильм. А цветного вы не видели, хотя оно есть. И его надо просто раскрыть. С ребенком так же: вы можете раскрыть и цветное изображение, и 3D. Но сначала надо потрудиться.
Владимир Кривов: Я не дошел до вашего уровня, у меня пока трое детей. Но что я успел узнать? С ребенком ты заново живешь. Конечно. Я иду в детский магазин игрушек, и я зачастую беру игрушки, в которые сам бы хотел сейчас поиграть, заново проживаю. У меня вот не получилось — я хотел на это интервью вообще с сыном приехать. Он хотел впервые полетать на самолете. Вот не получилось. Сегодня два интервью, поэтому я подумал, что слишком высокая нагрузка для пятилетнего мальчика. Но это же замечательно. Что бы вы сказали своему ребенку, вот ему сейчас три годика, мальчик, девочка, какие бы пять советов в жизни дали для того, чтобы он вырос хорошим человеком?
Николай Прянишников: Первое, конечно, быть честным и с самим собой, и с другими, потому что самое плохое, наверное, когда ты начинаешь быть хитрым, обманывать людей, друзей, родителей, в компании и так далее. Поэтому честность — все-таки это важность, такой первый принцип. Второе, я бы ему сказал, что надо трудиться. И вот это быть — с одной стороны, я вот очень уважаю сам трудяшек и сам являюсь там, не знаю, по 12 часов каждый день, работаю много лет. И вот я считаю, что труд — это тоже счастье. Он приводит к счастью, к самореализации, к успеху, ко всему. Быть трудяшкой — это мой совет номер два.
Номер три — постоянное развитие. Потому что, на самом деле, вот почему учеба, почему надо учиться хорошо? Потому что ты учишься, и ты научишься учиться дальше. Почему надо несколько получить школу, закончить институт, потом дальше продолжать развиваться? Потому что ты все время идешь и развиваешься. И потом ты становишься более квалифицированным специалистом, интересным человеком и так далее. Это я бы сказал номер три.
Номер четыре я бы назвал это быть смелым, уметь справляться со своим страхом. Я, на самом деле, сам вот, например, прошел этот путь, когда я со страхом — страхи постоянно бывают, но ты знаешь, как с ними побороться. Ты в них идешь, ты об этом думаешь. Какая-то неприятная история. Завтра у тебя самые сложные переговоры с арендодателем или с акционером. Думай об этом. Подготовься. А что может быть? Подумай. И у тебя страх проходит. Не бояться, все-таки научиться — ну как говорится, смелый человек не тот, кто ничего не боится, этот дурак, а смелый тот, кто может перебороть свой страх, поэтому научиться перебороть свой страх и идти на рост, на карьерный рост, на какие-то пробы в жизни и так далее.
Ну и пятое, все-таки понять смысл жизни. А смысл жизни — это сама жизнь и наслаждение жизнью и моментами этой жизни, раскрытие разных красок, разных граней. Вот это, мне кажется, мой будет пятый совет.
Владимир Кривов: Спасибо большое, Николай. На этом совете я предлагаю подводить итог нашему сегодняшнему интервью. А по итогу я хотел сказать одну мысль. Есть одна красивая притча. Как-то Адам спросил у Бога: «Слушай, ты дал мне все. Дал все, кроме счастья». И Бог взял глину, которая осталась от сотворения мира, положил в руку Адама и сказал: «Я оставляю тебе эту глину, счастье вылепи сам». Увидимся.
Фото и текст интервью публикуются с согласия Николая Прянишникова и Владимира Кривова.
