Это материал по мотивам выпуска подкаста Podcast++ от Онтико и Ви.Tech. В центре разговора - Ольга Ортега, директор по данным и аналитике в Ви.Tech - IT-дочке ВсеИнструменты.ру, и Иван Лукьянов, коуч и ментор директоров и фаундеров крупных компаний. Говорили о жизнестойкости лидера: не как о красивом слове из популярной психологии, а как о практическом навыке, который проверяется не на конференциях, а в моменты, когда все идет не так.
С жизнестойкостью есть известная проблема. О ней легко говорить общими словами: держаться, не сдаваться, мыслить позитивно, искать возможности. Но как только разговор упирается в увольнения, кассовые разрывы, выгорание, потерю почвы под ногами и месяцы турбулентности, все общие слова быстро перестают помогать. Приходится разбирать тему по частям: что именно держит человека, где заканчивается оптимизм и начинается самообман, почему одной дисциплины мало и можно ли вообще эту штуку в себе натренировать.
История, с которой все началось
У этой темы в выпуске был не теоретический, а очень личный вход. Не из книги и не из модной управленческой концепции.
Ольга много ездит из Петербурга в Москву, и в одной из таких поездок оказалась в довольно знакомом состоянии: раздражение, усталость, все идет не так, сил мало, в голове шум. В «Сапсане» она разговорилась с попутчиком, академиком РАН, доктором медицинских наук Николаем Кушлинским. Он рассказывал о своей работе, о людях с тяжелыми заболеваниями, о постоянном обучении, исследованиях и о том, что жизнь человека — это непрерывное совершенствование.
Тут важно не то, что рядом оказался человек с впечатляющим регалиями. Зацепил сам контраст. Человек каждый день сталкивается с куда более тяжелой реальностью, чем обычная офисная турбулентность, но не выглядит раздавленным жизнью и не живет в режиме внутреннего распада.
После этой поездки Ольга пошла перечитывать материалы Harvard Business Review про управление в сложные времена, и там снова наткнулась на тему жизнестойкости. Так разговор о ней и случился. Не из любопытства к модному термину, а из вполне практического запроса: как вернуть себе внутреннюю опору, когда она начинает шататься.
Не «не падать», а возвращаться
Довольно быстро стало ясно, что жизнестойкость плохо описывается как умение «держать удар». Это слишком пафосная и слишком неточная формулировка. Люди не железные. Никто не проходит через тяжелые периоды, оставаясь идеально собранным и спокойным.
В разговоре появились две куда более живые метафоры.
Иван: «Жизнестойкость — это что‑то, что нам позволяет двигаться вперед и просто пробовать дальше, то есть бросать кубики. Вот мы бросаем, как в игре, и нам надо выбросить сколько‑то успехов. И вот мы бросаем, бросаем, бросаем до тех пор, пока эти успехи не выпадут.»
Оля: «Вот представим себе метроном. Вот его оттолкнули, и он возвращается обратно. Жизнестойкость — как раз эта скорость, с которой ты возвращаешься в обратную точку.»
Это хороший разворот темы. Не «я никогда не ломаюсь», а «я умею возвращаться». Не «со мной ничего не происходит», а «я не застреваю в этом состоянии навсегда». Для лидера это критично, потому что длинный внутренний развал почти всегда начинает расползаться дальше по системе. Если человек, от которого зависит принятие решений, надолго выпадает из опоры, это очень быстро чувствует вся команда.
Из чего это вообще собрано
Одна из самых полезных частей разговора была в том, что жизнестойкость не пытались свести к одной магической черте характера. Не получилось красивой истории про сильных людей, которые просто умеют терпеть. Получилась конструкция из нескольких опор, которые работают только вместе.
Иван: «Жизнестойкость — это метанавык, то есть это сразу некий клубок навыков, который позволяет преодолевать ситуации неопределенности.»
По ходу разговора этот «клубок» собрался в четыре части: оптимизм, реализм, дисциплина и смысл.
Иван: «Позитивное мышление, то есть готовность пробовать даже в ситуации, когда ты растерялся и даже не понимаешь, что из этого можно достать, ты все равно пробуешь. Понимание, зачем ты это делаешь. И дисциплинированность, готовность продолжать, несмотря ни на что. И четвертый — реалистичность.»
Тут важен именно баланс.
Оптимизм без реализма быстро превращается в бодрую ложь самому себе. Это та точка, где руководитель уже не видит фактов, но продолжает рассказывать, что «все нормально, прорвемся», потому что признать реальность страшно.
Реализм без смысла тоже легко ломается. Тогда вместо опоры получается усталый цинизм: ну да, мир тяжелый, люди устают, идем дальше. Долго на этом не проживешь.
Дисциплина без внутренней вовлеченности сначала выглядит как зрелость, а потом очень буднично доезжает до выгорания.
Один смысл без привычки продолжать тоже не спасает. Вдохновение не приходит по расписанию, а сложные периоды редко подстраиваются под внутренний ресурс человека.
Спор про дисциплину и смысл
Самый живой кусок разговора вырос из довольно простого вопроса: что происходит, когда сил уже почти нет, а продолжать все равно надо? За счет чего в этот момент человек держится?
Одна линия ответа была про рутину. Не философствовать сверх меры, а удерживать простые базовые действия.
Иван: «Простые рутинные действия как раз‑таки поддерживают тебя в этой ситуации. Но если ты бросаешь вот эту рутину, бросаешь некие механические действия, ты очень быстро приходишь к концу.»
Это звучит почти скучно, но в тяжелые периоды именно скучные вещи и работают. Встал. Умылся. Поел. Пришел на встречу. Сделал следующий шаг. Иногда жизнестойкость выглядит не как подвиг, а как отказ развалиться в мелочах.
Но на этом месте разговор не остановился. Потому что жить только на силе воли невозможно.
Оля: «На силе воли ты далеко не уедешь все‑таки. Мне кажется, здесь должен быть какой‑то дополнительный смысл все‑таки. И для меня ничего глубже смысла в том, что ты делаешь, нет. А смысл равно вовлеченность, равно интерес.»
Тут и собралась самая честная формулировка всей темы. Дисциплина нужна. Иногда очень нужна. Но как временный мост через плохой участок. Если превратить ее в единственный источник движения, человек довольно быстро начинает ехать на пустом баке.
Иван: «Твоя вовлеченность и твой жизненный подъем имеют некую волнообразную форму. И бывают серьезные спады, причем продолжительные, когда ты просто должен на дисциплине это сделать.»
То есть дисциплина не отменяет смысл, а смысл не отменяет дисциплину. Одна вещь помогает пережить провал энергии. Другая отвечает на вопрос, ради чего вообще этот провал стоит переживать.
Где смысл превращается в идентичность
Разговор о смысле потом ушел еще глубже, в место, которое в текстах про лидерство обычно обходят стороной. Иногда человека держит не только цель и не только рациональное «зачем», а представление о том, кто он вообще такой.
Иван: «Почему я продолжаю пробовать? Потому что я предприниматель. Предприниматель — это человек, который пробует и фейлится в 80 или 90 или 95% случаев, все равно продолжает.»
А дальше мысль стала еще жестче:
Иван: «Почему я не брошу жить? Потому что я живой человек. Это моя идентичность. Я не отказываюсь от своей идентичности до самого последнего момента.»
Это уже не про мотивационные плакаты и не про годовые цели. Это более глубокая внутренняя сборка. Иногда человек продолжает не потому, что сейчас все ясно и красиво складывается, а потому что иначе перестает быть собой.
Для лидерства это важная мысль. Если идентичность руководителя целиком завязана только на успех, стабильность и контроль, то первая же длинная турбулентность начнет ее разрушать. Если внутри есть более глубокая опора, переживать турбулентность становится не легче, но устойчивее.
Реализм, без которого лидер начинает врать сам себе
Когда разговор дошел до конкретных ситуаций, стало понятно, зачем вообще в этой конструкции нужен реализм как отдельная опора. Не как холодность, не как бесчувственность, а как способность смотреть на факты, а не только на собственную боль.
Оля: «Я вижу и оцениваю ситуацию реалистично, фактами, не эмоциями, что мне приходится увольнять людей. Это необходимость для достижения цели.»
Это неприятная часть управленческой роли. Иногда приходится принимать решение, которое никому не нравится и самому тоже не нравится, но которое все равно нужно принять. Не потому, что лидер жесткий или черствый. А потому, что альтернатива хуже.
Оля: «Мне надо уволить 50% сотрудников. Правильно, с эмпатией, с выходным пособием. Так, как я вижу это правильным.»
Здесь особенно полезно отделить реализм от цинизма. Реализм не про то, чтобы ничего не чувствовать. Он про то, чтобы эмоции не подменяли собой картину мира. Иначе решения принимаются либо из страха, либо из вины, либо из надежды, что все как‑нибудь само рассосется. Обычно не рассасывается.
Почему самооценка тоже часть жизнестойкости
Еще одна важная линия разговора была про то, как человек интерпретирует собственные удачи и провалы. В кризисах психика часто делает один и тот же трюк: все хорошее записывает на случайность, а все плохое — на личную несостоятельность.
Компания закрылась — значит, я неудачник.
Не дали денег — значит, я не справился.
Что‑то пошло не так — значит, вся проблема во мне.
Это очень убедительная схема, особенно если человек устал. И очень разрушительная.
В разговоре здесь прозвучала мысль, которая сначала кажется неожиданной: устойчивость тренируется не только на провалах, но и на успехах.
Оля: «Если у тебя происходит успех в жизни, нужно тренироваться на успехе на самом деле.»
Оля: «Вот я получила повышение по зарплате, это не внешний фактор. Это моя заслуга, это моя адекватная гибкая самооценка.»
Смысл в том, чтобы не жить в логике, где любые достижения объясняются удачным стечением обстоятельств, а любой сбой становится доказательством собственной никчемности. Человек, который не умеет присваивать свои сильные действия, в тяжелый период очень быстро остается без внутренней базы.
Почему не надо героически справляться в одиночку
Еще один трезвый кусок разговора — про коммуникацию. Точнее, про отказ от красивой, но очень вредной идеи, что настоящее преодоление обязательно должно быть одиночным.
Когда человеку плохо, он часто замыкается. Кажется, что никто не поймет, лучше не грузить других, надо просто собраться. Но именно в этот момент внешний взгляд и становится особенно нужен.
Оля: «Можно обратиться за помощью, можно поговорить с кем‑то, с комьюнити, можно прибегнуть к силе коммуникации. Это очень на самом деле важно. Не нужно бояться рассказывать о своих неудачах.»
Иван: «Мы звери социальные, нам в одно лицо преодолеть что‑либо практически невозможно.»
Чужой человек не всегда решит проблему. Но он может вернуть масштаб. Изнутри ситуация переживается как катастрофа. Снаружи может оказаться, что это тяжелый, болезненный, но вполне типовой эпизод, из которого уже выходили многие.
Для лидеров это особенно чувствительная тема, потому что у руководителя часто есть соблазн быть самым собранным человеком в комнате. Проблема в том, что долгое существование в этой роли постепенно обнуляет возможность просить о помощи вообще.
Практики, которые не выглядят героическими, но работают
В разговоре не было магических рецептов, и это скорее плюс. Зато были вещи, которые можно попробовать без ожидания, что жизнь после них мгновенно соберется заново.
Одна из таких практик — письменная ретроспектива. Не в голове, а руками. Что за день получилось. Что было хорошего. Что сработало. Где был маленький шаг вперед.
Иван: «Есть прекрасные упражнения, такие как ретроспектива ежедневная или еженедельная, когда ты выписываешь. Обязательно писать ручкой на бумажке, а не на компьютере, потому что моторно ты лучше это прочувствуешь.»
С виду это может напоминать банальные советы из текстов про осознанность, но смысл тут практический. Мозг по умолчанию замечает сбои и угрозы намного быстрее, чем опоры. Если это не корректировать сознательно, через какое‑то время в голове складывается картина мира, где у человека сплошные провалы и почти ничего не получается. Даже если объективно это не так.
Был и еще один прием, сформулированный почти с самоиронией.
Оля: «Я периодически просто обманываю свой мозг. Я ему задаю установку, что это не зря, а потом он сам находит, зачем. Мозг — такая хитрая штука. Ему очень важно дать конечную цель какую‑то.»
В этом, вообще‑то, много здравого смысла. Иногда смысл не находится сразу. Иногда сначала нужно дать себе хоть какую‑то рабочую гипотезу: это зачем‑то нужно, это не зря, я потом пойму почему. И уже после этого психика постепенно достраивает более устойчивую внутреннюю опору.
Что с этим делать руководителю
Самый полезный вывод для лидера тут, кажется, не в том, как стать неуязвимым. Такая цель сама по себе сомнительна. Люди не становятся железными, и не надо.
Гораздо полезнее другой вопрос: какую среду вокруг себя создает руководитель.
Если жизнестойкость — это метанавык, то она не появляется в команде от разговоров про resilience и не вырастает из лозунгов на стене. Она появляется там, где люди видят реальность без театра, где ошибки можно обсуждать без взаимного уничтожения, где в работе есть смысл, а не только KPI, и где вся система не держится на том, что один человек в очередной раз вытянет все на зубах.
Оля: «Нужно тебе как лидеру тренировать этот навык и на своем примере показывать своим сотрудникам, как быть таким. И второе — как же создать такую среду у себя на работе, чтобы твоя команда, компания была адаптивной, жизнестойкой, выносливой.»
Это, пожалуй, и есть главный поворот всей темы. Жизнестойкость полезно перестать понимать как личную добродетель сильного человека. Намного точнее видеть в ней рабочую систему опор: как лидер смотрит на факты, как проживает плохие периоды, на что опирается, как разговаривает с собой и с другими, и что делает, когда сил уже немного, а путь еще длинный.
В длинной турбулентности выигрывает не тот, кто никогда не ломается. А тот, кто умеет собирать себя заново и продолжать.
