Найм окончательно сломан. На него ругаются и кандидаты, и рекрутеры. А ещё постоянно винят в проблемах друг друга.
Вот только найм сломан очень давно. И есть целый ряд исторических, психологических и организационных причин, почему он является одним сплошным карго-культом, который вредит и компаниям, и кандидатам, и самим рекрутерам.
Это первая статья из цикла, в ней мы рассмотрим, какие факторы приводят к тому, что найм сломан.
А ещё - рассмотрим, почему в интересах HR и рекрутеров добавить в найм научно обоснованные практики, но одновременно - упростить и повысить прозрачность найма.
TL:DR
Я знаю, что многие открывают мои лонгриды, смотрят первые тезисы и уходят. Потому выдам сперва ключевые тезисы:
🧨Найм работает с уровнем ошибок в 40-50%
🧨При отборе менеджеров неподходящий выбор кандидата происходит ещё чаще, в 60% случаев
🧨Отбор директоров совсем сломан, высокооплачиваемые директора показывают результаты сильно хуже низкооплачиваемых
🧨50% директоров проваливаются в первые 18 месяцев
🧨Внутренний найм и повышения показывает схожую статистику, то есть, даже наблюдения за реальной работой и полнота результатов не помогает отбирать хороших кандидатов
🧨В кадровые резервы отбирают не лучших и не перспективных
🧨Найм сломан уже минимум 50 лет
🧨Сломанный найм приводит к росту садизма в управлении и дальнейшему ухудшению результатов
🧨Крупные успешные компании проваливаются ничуть не реже небольших и регулярно нанимают неподходящих сотрудников всех уровней
🧨Далее идёт разбор обстоятельств, которые этому способствуют. Первым называется слабая позиция HR, когда сложно противостоять давлению, завышенным или идиотским требованиям от CEO и собственников
🧨HR и рекрутинг являются стратегически важными центрами инвестиций, но воспринимаются как строчки в статье расходов. HR сами эту тему не продвигают
🧨Давление на сотрудников HR и рекрутинга очень высоко, потому многие уходят до достижения старших позиций, где могли бы навести порядок
🧨Всего 1% рекрутеров обращается к научным материалам. Для 95% основной источник знаний - общение внутри отрасли с поддержанием карго-культа
🧨Только 7% HR и рекрутеров имеют профильное образование, а сама профессия для абсолютного большинства становится случайным выбором. Люди просто не знают, что работает, а что мешает
🧨Проблема усложняется отсутствием оценок и обратной связи по результатам отбора. Качество найма пытаются измерить адекватно только в 20% компаний. Потому многие рекрутеры не понимают, что и где они делают не так. Или когда что-то делают хорошо
🧨В профессию массово приходят люди, далёкие от работы с цифрами и аналитикой, что усложняет
🧨HR и рекрутинг часто подменяют реальную работу показухой и демонстративно усложняют найм. Вот только полученную власть они редко используют на развитие рекрутинга. А то и начинают считать, что показуха - реальная работа
🧨На это накладывается отказ рекрутеров от личной ответственности за любые результаты, ошибки и провалы в найме
🧨И завышенная самооценка HR, вообще
🧨Плюс, резко негативно влияет поддержка со стороны тех самых неподходящих директоров и отсутствие системной обратной связи
🧨Всё это приводит к тому, что результативность рекрутеров растёт только первые 3-5 лет опыта. Дальше квалификация перестаёт расти, а в случае с отбором директоров - даже регресс в результатах
🧨И найм превращается в лотерею и карго-культ, а не организованный процесс.
А теперь к деталям с исследованиями, цифрами и прочими пруфами.
Разве что с одним важным дисклеймером.
Сломанный найм не является результатом действий или бездействий только рекрутеров и HR, те же директора и собственники с нанимающими менеджерами повинны тоже виноваты. И даже чаще
Тот бизнес, который первый перестроит свой процесс найма сотрудников на научные рельсы, упростив и адаптировав процесс, получит серьёзные преимущества в сравнении с конкурентами. И у рекрутеров есть все возможности, чтобы внести в эту разницу решающий вклад.
Сперва рассмотрим саму проблему. Вдруг найм не сломан, и всё работает, как надо?
Уровень проблем
Начнём с простого.
В исследовании от CareerBuilder 2012 года опрашивались 2500 менеджеров, и 69% признались, что они столкнулись минимум с 1 ошибкой в найме за год.
В 2013 году исследование от Development Dimensions International выявило, что 66% менеджеров признались, что они сожалеют о решении о найме на основании собеседования.
«Predictive hiring» от skeeled 2020 года аккуратно пишет, что доля ошибок при найме достигает 75%. Много.
Но это всё ноунеймы или исследования с риском «смещения выборки». Что на это скажет корпорация IBM, которая 2013-14 годах изучила найм 33 тысяч сотрудников в 18 отраслях из 26 стран. Её отчёт «The secret to reducing hiring mistakes?» подтверждает проблему: если бы решение принималось заново, в 39% случаев были бы наняты другие люди.
То есть, регулярный найм проваливается «всего» в 39% случаев, но всё равно – 2 ошибки из 5 случаев.
Исследование «Hiring for Attitude» от "Leadership IQ" 2012 года рассматривает 20 тысяч случаев найма у 5 тысяч менеджеров из 300 компаний по итогу 3 лет наблюдений. И даёт такую любопытную раскладку. 46% новых сотрудников проваливаются в первые 18 месяцев, и только 19% достигают однозначного успеха. При этом 82% менеджеров признались, что при ошибках в найме видели тревожные сигналы ещё на этапе собеседований, но проигнорировали их.
А теперь внимательней посмотрим на ситуацию с наймом менеджеров и ключевых сотрудников.
82% нанимаемых руководителей не обладают необходимыми навыками управления. Эти результаты исследования огласил ещё в 2014 году Gallup, а затем и Harvard Business Review вынес их в свою статью "Why good managers are so rare" с формулировкой: "Companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time".
Здесь, впрочем, нужно сделать оговорку. Gallup в своём исследовании выявил, что в 18% случаев был нанят менеджер с выдающимся талантом к управлению. А ещё в 22% случаев был нанят руководитель, который имел определённый уровень навыков, но его ещё необходимо было развивать. То есть, полностью неподходящих менеджеров нанимают всего-то в 60% случаев. Но даже это «всего» оказывается в 1,5 раза выше, чем для найма рядовых сотрудников.
Теперь опустимся ниже в этом царстве Аида до уровня директоров, потому что именно там проблема сломанного найма раскрывается полностью.
Директора и их зряплата
Театр впечатлений в найме поднимает на вершину идиотов. Это массовое явление, которое существует десятки лет. И отнюдь не только российское: такие же типичные руководители с крайне сомнительными компетенциями. Даже в самых крупных корпорациях.
И это не наброс, не гипербола, а отражение реальных фактов, которое показывало ещё исследование "Performance for pay?" 2009-16 годов. В нём взяли американские публичные компании за период с 1994 по 2006 год и посмотрели, как зарплата топ-менеджеров коррелирует с ростом капитализации. 10% генеральных директоров с самыми низкими зарплатами показывали результаты в среднем на 0,29% к рынку. 10% директоров с самыми высокими зарплатами показали результаты на 12-13% ниже рынка.
Исследователи в компании MSCI решили сделать анализ более общий и изучить уже всё множество директоров в США. И в 2016 году они снова пришли к аналогичному выводу: за 10 лет с 2006 по 2015 годы директор с зарплатой выше среднего принёс компании в среднем 165% роста капитализации. А директор с зарплатой ниже среднего - 267%. То есть, низкооплачиваемые директора принесли на 100% больше, чем высокооплачиваемые.
Это провоцирует появление в 2020 году в Harvard Business Review исследования "Rethinking Measurement of Pay Disparity and Its Relation to Firm Performance", где прямо применяется фраза "необъяснимый разрыв в уровнях зарплаты". Потому что детальный анализ не смог объяснить, почему высокооплачиваемые директора имеют результаты в 2 раза хуже, чем низкооплачиваемые. И озвучивается очень меткое замечание, что по мере разрыва между средней зарплатой в компании и зарплатой её топ-менеджмента эта необъяснимость значительно увеличивается.
Аналогичные выводы были получены по итогу изучения экономики Великобритании, Китая, ЮАР, Австралии, Новой Зеландии, даже в странах Скандинавии. И каждый раз компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывали результаты значительно хуже среднего.
При этом зарплата таких менеджеров продолжала увеличиваться опережающими темпами. Согласно «10 Years of Study Shows Overpaid CEOs Underperform» 2023 года средняя зарплата «самых переоценённых CEO» за 10 лет выросла с 56 до 88 миллионов долларов в год.
Здесь надо отметить, что есть с десяток прочих факторов, которые влияют на итоговый результат, помимо зарплаты директора и его реальных компетенций. А ещё есть целый ряд объяснений от аналитиков. Давайте их вкратце рассмотрим. Начнём с первого блока:
Эффект избыточной самоуверенности, который ведёт к рискованным сделкам и неадекватным инвестициям
Краткосрочное мышление директоров
Слишком высокая мотивационная часть, которая подталкивает директора к гонке за текущими метриками, а не к стратегическим решениям
Избыточный фокус директора на внешней и PR-активностях
Результат слабой организации, которая вынуждает бизнес дать CEO больше власти
Высокая зарплата – симптом изначально проблем в компании, когда готовы переплатить за их решение
Эффект знаменитости, когда директора с огромными зарплатами начинают снисходительно и токсично относиться к сотрудникам, из-за чего те хуже работают
Ставка на консервативность, когда директор старается сохранить свою должность с зарплатой, потому он старается выбирать максимально консервативные и безрисковые решения
Чемпион растущего рынка, когда волны поднимали все лодки, потому многие показывали хорошие результаты совсем не благодаря своим реальным действиям. И проваливались при первых же проблемах.
Не кажется ли вам, что все эти объяснения прямо говорят, что вы нашли не тех кандидатов? И я напоминаю, что в провале найма вина не только непосредственно рекрутеров.
К этому списку надо добавить ещё такие: огромный разрыв в оплате между директорами и сотрудниками убивает у последних мотивацию трудиться, что хороший директор может нивелировать, потому «сомнительно, но окэй».
Вот есть ещё хороший аргумент, что сперва директор работает и показывает высокие результаты, а только потом – начинает получать высокую зарплату. Как часто это происходит?
В общем, как часто встречаются первые 9 случаев, как часто – последние, уже решать вам, статистики у меня нет. Но что-то из статистики мне подсказывает, что минимум в половине случаев это именно провал в отборе. И что в 80% случаев минимум можно было бы найти более подходящего директора.
И ещё один показательный момент: в 2023-4 годах аналитики в отчётах "The 100 Most Overpaid CEOs", "Executive Excess 2023", "CEO Pay-for-Complexity and the Domain of Corporate Social Irresponsibility" зафиксировали, что компании с самыми высокооплачиваемыми директорами показывают наихудшую динамику при массовых сокращениях, обладают пониженной ответственностью за слова и действия и неадекватно рискуют.
Показательно?
Отбор директоров сломан
Логичным будет и то, что некачественный найм должен приводить к высокому уровню увольнений. И он тоже наблюдается.
50% директоров проваливаются в первые 18 месяцев. Эти результаты получены в "4 common reasons half of all new executives fail" 2015 года от Corporate Executive Board.
Схожие цифры выдают Heidrick & Struggles: они проанализировали 20000 наймов директоров и обнаружили, что 40% были уволены, сами ушли или провалились в первые 18 месяцев. McKinsey говорит о том, что в разрезе отраслей цифры находятся в пределах 27–46% провалов по итогу 2 лет работы. И провалы здесь – не всегда увольнения, это ещё и результаты ниже ожидаемого уровня. А ведь есть ещё и те случаи, когда компания достигла ожидаемых результатов благодаря счастливому случаю и даже вопреки усилиям директора, про это тоже надо держать в голове.
Отдельно остановлюсь на "Ending the CEO succession crisis" 2005 года. В ней уровень провалов оценивается в 40%, а ещё - выделяется 2 важных нюанса.
Во-первых, рассматриваются результаты найма директоров крупных успешных компаний с 1970 до 2005 года, что прямо говорит: «лучшие» практики рекрутинга были сломаны ещё 50 лет назад, и нет никаких симптомов, что ситуация хоть как-то переломилась с тех пор.
Во-вторых, в ней фокус делается на внутренний найм директоров. То есть, даже когда компания имеет возможность следить за сотрудниками и оценивать их результаты непосредственно на работе, без поиска внешних референсов, даже в этом случае прямой провал достигается в каждом третьем случае. И бизнес даже работу своих кадровых резервов оценить толком не способен.
Кадровые резервы
Впрочем, и сам отбор в эти «кадровые резервы» осуществляется с большими проблемами.
Об этом, например, можно узнать из "The Science Behind High-Potential Employees" 2018 года от Team Strength, которая занимается развитием и обучением сотрудников с высоким потенциалом. Когда эта компания начала работать с будущими директорами, 12% от всего числа «талантов» было в списке худших 25% сотрудников своей компании. 42% - демонстрировали результаты ниже среднего. «This is a long way from the top 5% to which they supposedly belong».
Сюда же отлично подходит статистика от CEB/Gartner 2005 года: более 70% HiPo или «сотрудников с высоким потенциалом» не обладают полным набором характеристик, необходимых для успеха на более высоких позициях. При таких проблемах в отборе логичен будет результат из статьи «Turning High-Potentials into Successful Leaders» 2017 года от HBR: только 24% компаний считают свою программу развития талантов успешной.
Эту тему отлично дополняет статья HBR «Hire Leaders for What They Can Do, Not What They Have Done» 2019 года с выводом, что нанимать надо не за прежние и текущие достижения, а за возможные будущие заслуги. Увы, но такая простая мысль оказывается слишком сложной для многих программ развития талантов и служб рекрутинга.
Если компании десятилетиями проваливаются настолько сильно даже при внутреннем найме и отборе талантов, что и говорить про внешний?
Вот и не выглядит удивительным свежая статистика, что 15% американцев променяли бы своего руководителя на ИИ. «Генератор случайных чисел» даже в его текущем состоянии в каждом 6-м случае оказывается предпочтительней «кожаного идиота».
Усиление тёмной триады
Ещё одна большая проблема – рост и распространение садизма в мире управления. И не просто так, а среди руководителей и директоров, и чем выше, тем больше этой самой тёмной триады: психопатия, нарциссизм и макиавеллизм. Такие практики приводят к созданию токсичных рабочих отношений или даже среды, что на продуктивность и результаты бизнеса влияет резко негативно уже в перспективе 6 месяцев.
Исследование «Disordered personalities at work» 2005 года сравнивает психологические профили топ-менеджеров и выявляет интересные моменты. В трёх типах расстройств личности директора опередили, например, преступников:
в потребности во внимании, эгоцентризме и манипулятивности
в убеждённости в собственном превосходстве и отсутствии эмпатии
в склонности к тотальному контролю и недоверии
Да и в остальных проявлениях «disorder’a» топ-менеджеры тоже немного уступали криминалитету. Что называется, в тюрьме может быть безопасней, чем на работе.
В исследовании «Love leadership» 2023 года 40% руководителей признаются в управлении только с помощью страха (если будете проверять исследования, это не книга 2009 года, это отдельное исследование, которое тоже есть в сети). Да, они сами порой страдают от необходимости постоянно принимать решения и поддерживать уровень давления. Да, они часто занимаются микроменеджментом. Да, они в 90% случаев видят, как со временем снижается производительность и растёт текучка сотрудников. Они даже признают, что токсичное подавление страхом имеет свои проблемы. Они видят, что их практики приводят к ухудшению коммуникаций и подрыву отношений с сотрудниками. Они отлично понимают, что сотрудники несчастливы на работе.
И эти 40% – только те, кто признался. А кто признался? Кто просто не осознаёт разрушительный характер своего управления?
Метаанализ 2025 года «Cruelty in the Everyday: A Literature Review of Everyday Sadism» добавляет, что впору к четвёртому отдельному элементу «триады» относить садизм. Просто потому, что он становится крайне популярным и очень разрушительным.
И распространению этих порочных, ущербных и вредных для людей и бизнеса практик современный рекрутинг никак не мешает.
Или даже помогает, потому что «триадные» руководители усиливают эту культуру под себя, когда уже под себя нанимают таких же триадников, которые дальше продвигают соответствующие нарративы среди коллег (см. Jonason et al., 2014; Sanecka, 2013).
4 примера из футбола
Если вы думаете, что руководство крупных компаний работает как-то сильно лучше, чем в среднем и малом бизнесе, как-то лучше управляет людьми или выстраивает процессы, разграничивает сферы ответственности, то я вас должен разочаровать. Там такой же манежмент. Даже когда ошибка оказывает серьёзное влияние на результат, сами промах становится виден крайне быстро, а ошибки обходятся в десятки миллионов долларов прямых потерь. Приведу для демонстрации 4 крайне показательных увольнения главных тренеров из футбольных клубов в конце прошлого и начале этого года. Благо что они уложились в 5 недель.
Начнём с Вильфрида Нанси. Этот тренер - апологет игры в 3 защитника, имеет серьёзный опыт работы на основе этой идеи и многократно об этом заявлял. Шотландский клуб "Селтик" не имел подходящих для такой схемы игроков, несколько лет играл по схеме с 4 защитниками, а у Нанси не было хотя бы пары месяцев предсезонки и трансферного окна, чтобы адаптировать игроков к его замыслам или найти новых игроков. Но его всё равно наняли, чтобы уволить через 33 дня: 6 поражений за 8 матчей.
Теперь перейдём к Рубену Амориму. Этот португальский специалист - фанат более конкретной схемы 3-4-3. И когда его позвали в ноябре 2024 года в "Манчестер Юнайтед", там тоже не было подходящих игроков и предсезонки, из-за чего в том числе в прошлом сезоне клуб показывал отвратительные результаты. Вот только в межсезонье тренеру купили игроков совсем не под схему, а потом и стали настаивать на том, что нужно бы отказаться от 3-4-3. Открытый конфликт и увольнение.
Энцо Мареска в "Челси" оказался в других условиях. Слишком много игроков и талантливой молодёжи позволяли, вроде бы, строить команду по любой схеме и адаптироваться к любому противнику. Но вместо того, чтобы добавить пару готовых профессионалов на дефицитные позиции для создания системы игры, клуб продолжил вкладываться в сырых, хотя и потенциальных звёзд из группы атаки. Плюс, руководство активно пыталось влиять на Энцо в вопросах состава команды, замен, тренировочной работы, спортивного и медицинского восстановления и так далее. В какой-то момент терпение Марески закончилось, он прямо заявил, что хочет быть полноценным менеджером, а не просто тренером. Увольнение.
И самое громкое увольнение - Хаби Алонсо из испанского "Реала". Баск перед своим наймом в Мадрид не только продемонстрировал своё умение выстраивать системно организованный футбол, но и смог ранее с довольно слабым "Байером" выиграть чемпионат Германии. Вот только в Реале вместо условий для такой же выстроенной методичной работы Алонсо встретил совсем другое. Несколько капризных звёздных и при этом плохо сыгранных между собой игроков совсем не хотели в эти сложные тренировки и тактические разборы. Что хуже, руководство всячески этим капризам потокало, поддерживая ногомячистов, а не того, кто ими должен был управлять. Увольнение.
4 ошибки за 5 недель с ценой в десятки миллионов евро. И наглядная демонстрация интеллектуальной нищеты современного менеджмента, которая ни на какой финансовой отметке не заканчивается и безгранична, как Вселенная. Впрочем, насчёт Вселенной я не уверен.
А теперь мы опишем, в каких условиях находится современный найм, чтобы можно было лучше понимать, почему он сломан и как его чинить.
Причины провалов найма
Начнём с рассмотрения факторов, которые ломают найм и являются системными, влияющими на весь процесс.
Слабая позиция HR в компании
Внешне может показаться, что всё хорошо. Согласно SpencerStuart «Fortune 500 C-Suite Snapshot 2024», в 500 компаний из «Fortune 500» - 485 HRD. Что в 1.5 раза больше, чем Chief Marketing Officer, или в 2 раза больше, чем Chief Operating Officer.
The Conference Board выявил, что в 2024 году HRD присутствуют на заседаниях совета директоров примерно в 65% опрошенных компаний.
Вот только присутствие не означает значимость. И тот же опрос от Hudson в LinkedIn 2024 году показал, что 56% считают HR – исполнителями, а не стратегами. Только 27% компаний считают, что их HR-отделы своими усилиями оказывают влияние на выручку компании, а 30% - на удовлетворённость клиентов, согласно «State of people strategy» 2024 от Lattice. Но главное оттуда – что есть серьёзный разрыв между высшим руководством и HR, и последние не воспринимаются серьёзно. Схожие выводы получены и в «The Journey to Operations Maturity» от Accenture: 89% компаний заявляют о том, что служба HR должна играть центральную роль в обеспечении долгосрочного прибыльного роста, но этого достигают только в 29% случаев.
Показательно, что при смене CEO чаще всего в следующие 12 месяцев уходит и HRD. «CHRO Trends 2025 Report» говорит, что 52% HRD уходят из компании вслед за генеральным директором.
И получается такая ситуация, что даже компетентный и квалифицированный HR почти ничего не может противопоставить решениям сверху, и чаще всего подчиняется.
Вот только эта слабая позиция возникает потому, что HR «systematically overlooks real work» или «системно избегает настоящей работы», как написал Жан Пралон в статье с показательным названием «Why We (Still) Hate HR». Ведь служба HR стремилась стать стратегическим партнёром ещё в конце прошлого века, но воз и ныне там.
Далее я покажу, как эта проблема возникает или усиливается. А пока лишь скажу, что работающий качественный найм – один из первых и не самых сложных шагов на пути к усилению позиции HR.
HR - центр затрат, а не инвестиций
«Счастливый сотрудник – успешная компания» - отражает суть моей первой книги «Бережливое управление людьми», где я доказываю, что забота о сотрудниках в сочетании с должной организацией их работы очень выгодны для бизнеса и повышает его шансы на успех. Пишу не просто так, а с доказательствами и раскрытием того, как это можно реализовать. Все материалы доступны бесплатно на Хабре и в моём канале в закреплённом посте.
Увы, но это пор не известно многим компаниям. Особенно сейчас, в условиях массовых сокращений и оптимизаций, ведь именно забота о сотрудниках крайне важна и резко повышает шансы бизнеса на выживание, прохождение кризисов и сложностей. Эту тему не продвигают в своих компаниях HRD, не объясняют, что это действительно выгодно и является качественной и необходимой для выживания инвестицией в устойчивость и развитие.
И потому HR воспринимается бизнесом как центр затрат. А директора и собственники все эти хорошие условия труда, индексацию зарплаты, обучение и прочие активности воспринимают просто необходимым в прошлом шагом для привлечения сотрудников, когда в них был дефицит. Потому и режет бизнес эти расходы в первую же очередь, а HR этому ничего не противопоставляет. Вот и Gartner в «2025 HR Investments & Budget Insights for CHROs» говорит, что у 65% компаний расходы на HR не растут или даже урезаются.
Хотя есть, что можно противопоставить. Например, есть целый ряд замеров от Deloitte, что на каждый 1 рубль, вложенный только в поддержку ментального здоровья, компания выигрывает 4.7 рубля в виде роста продуктивности («Poor mental health costs UK employers £51 billion a year for employees»).
Есть и большой отчёт «State of the Global Workplace» 2024 года от Gallup, где высокие уровни вовлечённости (одна из составляющих заботы о сотрудниках) показывают продуктивность на 18% выше, прибыльность на 23% выше, а общие потери от невовлечённости оценивают в 10 триллионов долларов в год.
Те же ИТ-компании могли бы мне возразить, что они много вкладываются в заботу о сотрудниках, но что-то не видят в ответ хорошей продуктивности. Против этого есть 2 аргумента.
Сперва отправляю к выводам «The workforce well-being imperative», 2021 года от Deloitte: 68% сотрудников не могут оценить заботу о сотрудниках, потому что попытки её получить или требуют сильных затрат времени, или не работают. В том числе и потому, что забота о сотрудниках – задача непосредственных руководителей, в первую очередь. Для которых HR могли бы стать носителями методологии и консультантами. Всяко дешевле, чем выкидывать деньги на то, что не работает.
Есть и вторая часть этого пирога под названием «хорошая организация». Как и в случае с заботой о сотрудниках, вы не обязаны доводить счастье сотрудников до предела, а порядок в процессах до состояния лучших мировых практик, достаточно крепкой «4». Достаточно просто решить хотя бы часть проблем, которые я описал в статье «Не пора ли уволить вашего СТО?» на такую же крепкую 4.
Плюс, у меня есть большая статья с обзором пары десятков крупных исследований, где чётко прослеживается связь, что «счастливый сейчас сотрудник – в ближайшем будущем успешная компания». И наоборот, ухудшение удовлетворения сотрудников от работы уже в кратчайшей перспективе вредит бизнесу и ухудшает его результаты.
И вся соль в том, что большая часть практик, направленных на заботу о сотрудниках и выстраивании организации, не требуют инвестиций, но дают сильную положительную реакцию от сотрудников уже в перспективе 3 месяцев.
Например, по оценкам Deloitte, универсальные программы благополучия возвращают 6,3 рубля в виде роста результатов на каждый вложенный в них рубль. При том, что тот же Deloitte оценивает, что уже 63% сотрудников в 2024 году испытывали минимум одно проявление выгорания, что на 12% выше, чем в 2021 году.
То есть, сотрудники HR могли бы с этой статистикой и доказательствами, что счастливый сотрудник – успешная компания, прийти к руководству, обоснованно убедить его пересмотреть нормы управления, чтобы избегать выгорания сотрудников и получать при этом лучшие результаты, но не делают так.
А до тех пор служба HR так и остаётся службой и центром расходов, а не стратегической функцией.
Депрессия и выгорание
Раз уж начали говорить про выгорание, надо отметить, что работа HR и рекрутеров связана с огромным стрессом, потому уровни выгорания в профессии очень высокие, и многие профессионалы уходят из профессии, не успев добраться до высоких позиций.
При том, что средний возраст рекрутеров находится в диапазоне 28-32 лет, а HR – 30-35 лет, что намного ниже, чем в средние по рынку труда 40-45 лет, уровень выгорания и психологического истощения в профессиях остаётся одним из самых высоких.
Происходит это из-за значительных переработок рекрутеров, которые очень часто возникают из-за плохой организацию и не связанных с подбором людей задач. По оценкам сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор» на внезапные и срочные поручения у 26% сотрудников приходится основная часть рабочего времени. А ведь есть же ещё огромный пласт задач в виде подготовки отчётов, избыточных коммуникаций и так далее. Так что хороший HRD в этом месте должен убедиться, что его сотрудники не заняты вредной ерундой и сфокусированы на основных задачах.
Происходит это давление и из-за роста Time-to-hire. Несколько лет, пока рынок принадлежал кандидатам, найти хорошего кандидата было проблематично, потому что любой мог завтра уйти по офферу в другую компанию. А сейчас, когда, как кажется, рынок перевернулся, каждая вакансия бомбардируется сотнями и тысячами резюме. Тут бы рекрутерам успокоиться, игнорировать все эти запросы от 100500 кандидатов и искать подходящего, но вместо этого они хотят отсмотреть все и найти лучшего. В следующих статьях мы разберём, почему это глупость, а пока это негативно давит на рекрутеров.
Ах, да! И именно на HR приходится много токсичной работы с сотрудниками при увольнениях или прочих неприятных изменениях, о чём, например, говорится в «HR managers as toxin handlers» 2009 года. У меня за плечами 7 антикризисных проектов, в 3 приходилось увольнять людей, и это очень сильно убивает.
И такая работа в итоге ведёт многих сотрудников HR и рекрутинга по гарантированному пути: сложный, эмоционально затрагивающий труд -> выгорание -> деперсонализация и цинизм или увольнение. Больше деталей в «Emotional Labor and Burnout» 2018 года. Я в предыдущих статьях несколько раз разбирал, что в режиме стресса софты перестают работать, потому многие квалифицированные рекрутеры, кто действительно качественно вкладывался в навыки найма, а не в «стрессоустойчивость» и «политику», просто не выдерживают и уходят из профессии. Избыточное давление в рекрутинге и HR наверх поднимает тех, кто способен в таких условиях выживать долго, урезая долю тех, кто работает качественно.
Остановлюсь ещё на двух важных моментах. Во-первых, выгорание сильно вредит продуктивности работников, и в интересах бизнеса его предотвращать. Во-вторых, как раз научный подход к рекрутингу позволяет значительно упростить найм, отказаться от большого количества второстепенных и неважных вещей, что снизит нагрузку на рекрутеров, а сам процесс – сделает более прозрачным и удобным.
Отрыв от научных данных
В 2024 году 92% рекрутеров заявляли об оптимизме относительно своих способностей нанимать (Employ Recruiter Nation Report 2024 и LinkedIn Future of Recruiting 2024). Оптимизму не помешало, что 77% рекрутеров испытывали сложности с закрытием вакансий («Talent Shortage» 2023 от ManpowerGroup).
Плюс, мировой рынок корпоративного обучения и HR-сертификации растет на 10–12% ежегодно и к 2030 году превысит $400 млрд. И при этом, по оценкам EdTech исследований, более 70% курсов для рекрутеров сфокусированы на «секретных техниках сорсинга» или «психологических хаках в интервью».
Вот только найм, как мы выяснили, работает с крайне сомнительной эффективностью.
Исследователи HR-практик (European Federation of Psychologists' Associations, Rob Bryner, Rynes et al. и прочие) объясняют тем, что доля специалистов, которые опираются на научный метод и изучение исследований (метаанализы, контрольные группы, доказанную валидность тестов), колеблется в районе 1–8%. Остальные полагаются на «отраслевые стандарты», «мнение экспертов» или «интуицию»:
До 80% черпают знания преимущественно из LinkedIn и профессиональных сообществ, где доминирует инфобизнес и личные кейсы
15% основным источником знаний называют бизнес-книги популярных авторов, часто бездоказательные, часто – такого же инфобиза
И менее 5% регулярно заглядывают в академические базы данных («The academic-practitioner gap» 2022 года, «Evidence-Based Management» 2018 года). Отдельные источники говорят, что проникновение научных данных всего 1% или даже ниже, если считать честно, а не опрашивать.
Эти цифры кажутся легко объяснимыми с учётом того, что в сфере мало людей с профильным образованием, а общий уровень выгорания и депрессий – запредельно высок. Просто не до всех этих ваших исследований, у рекрутеров с HR нет никаких когнитивных и психологических сил открывать научные статьи, приходится ориентироваться на то, что получилось урвать на программах обучения, вебинарах и конференциях.
На выходе получаем крайне невысокий уровень грамотности и высокий уровень проникновения карго-культов. В 2002 году вышла статья «HR Professionals' Beliefs About Effective Human Resource Practices», в которой подводили результаты любопытного эксперимента. В нём 959 HR-специалистам задавали 35 вопросов на основании имеющихся научных данных. И получили только 57% правильных ответов. Будет возможность – найдите статью, потому что очень хорошо видно, где именно общественные «beliefs» расходятся с выводами исследователей, мы их тоже обсудим в последующих статьях.
Спросите ваших HR и рекрутеров, нужно ли компании делать ежегодную индексацию? И если они отвечают отрицательно, значит, они ничего не понимают в реальной экономике занятости и продуктивности. Выгодно даже при наличии реальной очереди за забором.
В ситуации, когда более 95% рекрутеров оперируют преимущественно ненаучными данными, а «топовые» - продают свои «лайфхаки», невозможно показывать хорошие результаты. Потому что вместо передачи реальных знаний весь этот рынок крутит преимущественно устаревшие, недостоверные или даже вредящие практики. Карго-культ во плоти.
Доходит до того, что, когда я обсуждаю выводы этих исследований в публичном поле, рекрутеры (не все!) выражают в их отношении огромный скепсис («Понятно, ты просто веруешь в исследования») и вдруг вместо обсуждения их ограничений, нюансов и специфики предпочитают обсудить мою личность. И после совместного стрима с Антоном Назаровым, одним из волков и основателем «Осознанной меркантильности», где мы разбираем проблемы рекрутинга с научной точки зрения, от рядовых сотрудников я получаю обратную связь о неподходящих референсах на одном из слайдов (мой провал) и отзывы, что «Очень полезная история». А от рекрутеров и HR: «Вся твоя статистика - отстой» или «Вот ты крыса».
Когда я пишу этот текст, у меня уже прописаны скелеты для 39 проблем с наймом, подтверждённые исследованиями. Сколько их будет в итоге, сказать не могу, но само число – явный признак того, что найм может быть сильно улучшен. Даже если не рассматривать реакцию кандидатов на всю ту ахинею, что творится в найме.
И, кстати, хочется задать вопрос господам «топовым рекрутерам» и «гейткиперам»: не потому ли вы сохраняете на этом рынке хаос, что в нём вы намного чаще продаёте свои услуги по составлению резюме и прохождению собеседований? Не потому ли вы обвиняете в куче вещей «волков», что они просто являются вашими более успешными конкурентами?
Впрочем, повторюсь. Если отдельная компания примет эти научно подтверждённые практики и откажется от вредных или мешающих, она получит серьёзное преимущество в сравнении с конкурентами. Кто первый встал, того и тапки.
Случайная профессия
Ситуацию резко усугубляет то, что для многих HR и рекрутеров это случайная профессия. Об этом, например, отчётливо говорит статистика структуры образования, согласно отчёту BambooHR 2023 года: всего 7% руководителей в сфере HR имеют профильное высшее образование, 10% - учились на «общий менеджмент», 26% - получали психологическое образование. И только 20% получают сертификацию от профильных организаций типа SHRM. Для крупных корпораций и стартапов эта цифра несколько вырастает до 24%, но всё равно остаётся критически маленькой.
На такие вакансии переходят бывшие секретари, администраторы или выпускники гуманитарных вузов, которые не смогли трудоустроиться по специальности и выбрали HR как самый доступный вариант с низким порогом входа. 31% HR-лидеров приходят из областей, вообще не связанных с бизнесом или управлением персоналом.
Что называется, откуда такие люди могут узнать о том, что работает, что нет?
Отдельно стоит остановиться на проблемах рекрутеров и HR, связанных с психологическим образованием и соответствующим опытом. Сами по себе полученные знания – чаще всего очень качественные. Проблема в том, как их интерпретируют в найме. Исследования показывают, что наличие психологического бэкграунда без жесткой привязки к бизнес-метрикам не позволяет добиваться объективных оценок.
🧨Верят, что их образование даёт им «рентгеновское зрение», позволяющее понять кандидата за 15 минут беседы
🧨Склонны искать «патологии» или «скрытые смыслы» там, где их нет
🧨Могут увлечься анализом «детских травм» или «типа личности», что имеет нулевую прогностическую ценность для успеха в бизнесе
🧨Систематически ошибаются в оценке мотивации кандидата: чаще всего находят внутреннее желание и огонь в глазах у тех кандидатов, у которых в реальности был минимум реального желания работать
🧨Избыточно фокусируются на «психологическом климате» и «вайбе», игнорируя техническую компетентность.
Это всё ведет к найму «приятных собеседников», которые не могут выполнять работу, что повышает риск неудачного найма на 58–61%.
Об этом, например, ещё в 1954 году в «Clinical Versus Statistical Prediction» писал Пол Миил: простые статистические формулы, основанные на цифрах и фактах, в большинстве случаев предсказывают поведение людей точнее, чем опытные эксперты-психологи, использующие интуицию и клинические интервью. Тем, кто не верит в актуальность таких старых исследований, советую взять метаанализ «Clinical Versus Mechanical Prediction» 2000 года и «Clinical Versus Statistical Prediction» 2005 года и последующие работы: субъективные оценки уступают основанным в 33-47% экспериментов, выигрывая всего в 6-16%.
На всякий случай: нет, это не повод отказываться от психологии и субъективных оценок, это повод понять, где лучше работает одно, а где – другое. А следом – применять соответственно. То есть, найм можно значительно улучшить, если психологическое образование и соответствующие практики можно применять там, где они эффективны, а научные практики – там, где они лучше работают.
Доброе слово с пистолетом работает намного лучше, чем просто доброе слово (с)
И уж точно не повод выгонять всех «случайных» людей из профессии, достаточно просто разложить, что же работает лучше, что хуже, а что – не работает совсем.
What gets measured gets managed
Есть такая хорошая фраза «Нельзя управлять тем, что не измеряется». Её часто приписывают Питеру Друкеру, вот только произнёс её всё же Валентин Риджуэй в 1956 году (похоже). Питер позже сказал похожую фразу: «Если ты не измеряешь, ты не можешь улучшить».
Согласно отчёту LinkedIn «Future of Recruiting 2025», 75% компаний испытывают трудности с измерением качества произведённого найма, только 25% считают, что эффективно и точно отслеживают, как выполняется этот процесс. «Quality of hire» называется первым приоритетом для 54% компаний, а рост эффективности найма – для 70% компаний – данные «The Future of Recruiting» от LinkedIn 2024 и 2025.
Это, определённо, большой прогресс за 10 лет. Потому что ещё в 2016 году, по данным LinkedIn Talent Solutions, только в 33% компаний вообще пытались измерять качество найма.
Сейчас цифры выше, и QoH стабильно называется приоритетом №1, но с содержательностью и системностью всё ещё большие проблемы. Потому как тот же «SHRM Releases 2025 Benchmarking Reports» выявил, что лишь 20% компаний пытаются системно измерять «Quality of Hire». Большинство же компаний или не отслеживают, как работает их найм, или делают это крайне поверхностно.
80+% компаний понятия не имеют, насколько хорош или плох их найм
Слишком много внимания уделяются показателю «Time to fill», хотя он крайне негативно влияет на реальное качество найма: нанять быстро «мусор» - убыток для бизнеса, а не качественно выполненная работа. А мусор возникает, когда рекрутер под давлением времени начинает больше уповать на интуицию, а не на качественные практики, что понижает шансы на качественный найм на 11%, согласно «The secret to reducing hiring mistakes?» 2014 года от IBM.
Проблемы начинаются и тогда, когда вместо качественных метрик пытаются измерить субъективность: «Нанимающий менеджер же доволен!» Это не аналитика, а оценка личных симпатий, которая имеет мало общего с реальными результатами.
Проблема скрывается и в том, что о реальной продуктивности вышедших сотрудников говорить могут 5-10% компаний, только они собирают данные и могут отслеживать, как же сработал их сотрудник. Это не повод отказываться от качественных метрик, это повод начать их внедрять.
Но когда замеров нет практически нигде, нет никакой возможности реально понять, кто же приходит в компанию, равно как и реально оценить качество найма. И потому рекрутер может много рассказывать о том, как выстрелил найденный им Петя, Вася, Оля и Родриго, упуская, как плохо реально раскрылись прочие его кандидаты. Что называется, если приведёшь 100 сотрудников, кто-то точно раскроется.
Тем более – при отсутствии замеров сложно оценить качество воронки в моменте. В таком случае бизнес не просто рискует, что рекрутер оставит 50 худших сотрудников, из которых нанимающий менеджер должен выбрать лучшего, а регулярно вляпывается в это. Просто потому, что не может управлять тем, что не способен оценить.
Data-blind
При таком объёме случайных людей в профессии и нехватке или даже отторжении научного подхода является логичным, что HR и рекрутинг испытывают огромные трудности в работе с цифрами и данными.
Исследования HR Certification Institute показывают, что эта сфера является самой слабой у представителей этих профессий из всех критически значимых. По данным «State of People Analytics 2023-24» от HR.com, всего 22% компаний заявляют, что у них выстроена работа с данными и цифрами.
Проявляется проблема и в жёсткой нехватке компетенций и экспертизы. По оценкам «People analytics» 2018 года от CIPD, с этим согласны от 44% до 66% компаний. Что называется, повод снова вернуться к «What gets measured gets managed», чтобы понять, почему решения в HR и найме принимаются на глазок.
Схожие данные показывает Deloitte в «Global Human Capital Trends» 2023 года: 77% компаний признают сферу работу с данными для HR-команд критически важной, но только 22% оценивают свой уровень высоким.
Впрочем, здесь отмечу серьёзный прогресс, в 2016 году последняя цифра равнялась 8%. А ещё там встречалась чудесная цитата: компании не знают, как внедрить работу с данными и аналитикой из-за сопротивления персонала.
Так что большинство компаний, если и начало заниматься этой темой, всё ещё находятся на стадии «реактивной отчётности и базовых метрик».
Театр на входе, театр на выходе
Современное состояние найма очень сильно упирается в театр впечатлений, когда наивысшие шансы получает кандидат, который способен очаровывать рекрутера за первые 20 секунд. Мы поговорим об этом более подробно в отдельной последующей статье, а пока надо отметить, что и сами HR с рекрутерами добиваются высокого положения преимущественно с помощью того самого «clown world» или театра впечатлений.
О чём речь, хорошо говорится в статье «Human resource department power and influence through symbolic action» 1997 года: службам HR намного проще добиваться влияния и статуса не с помощью конкретных результатов, качественного найма или практикам, которые бы помогали бизнесу, а с помощью «показухи».
То есть, внедряем новые технологии, но к ним не адаптируемся, а решения принимаем по-старому. Вводим от 5 до 20 этапов на собеседованиях и сложные игры, чтобы процесс отбора выглядел крайне основательно и значительно. Применяем инновационные тесты, которые вообще никак не раскрывают, как кандидат будет работать после устройства. Используем сложные термины, массово пугаем «фродом» даже там, где его и нет, чтобы создать впечатление, что мы заняты крайне сложной работой.
И на выходе получаем любопытный вывод из той же статьи: ставка на «показуху» помогает повысить статус HR и рекрутмента в компании, но далеко не всегда приводит к результатам, которые бы позволили добиться по-настоящему стратегического значения в бизнесе или «структурной власти».
Показуха нужна.
Но не должна приводить к "такая корова нужна самому"
Исследование «How symbolic human resource function actions affect the implementation of high‐performance work practices» 2021 года подтверждает, что эти выводы актуальны и для наших дней. HR-служба и рекрутинг могут получить дополнительное влияние и значение в компании, если будет прибегать к театру впечатлений, а затем – применять его для внедрения работающих практик и повышения результатов бизнеса. Но делают так не всегда.
И в этой ситуации винить только HR и рекрутеров не стоит. Если генеральный директор начитался бизнес-романов и требует нанимать только А-игроков на смешные зарплаты в ужасные условия, редкий HR сможет прийти и возразить, что такое невозможно. Вот и создаются все эти глубинные интервью с театром впечатлений, чтобы просто легализовать найм просто хорошего сотрудника. Мол, видите, всё по сложной системе, просто так не объяснить, выбрали действительно лучшего.
Вот только на этот театр уходит много сил, внимания и ресурсов. И не порождает доверия, когда в долгосрочной перспективе не приводит к качественным изменениям. А ещё это само по себе не было бы проблемой, если бы в этой игре в метании бисера и наведении красоты рекрутеры с HRами не стали бы верить, что это всё действительно нужно и работает. Впрочем, при таком низком уровне проникновения научных данных, такой массе случайных людей и отсутствии замеров результатов достаточно просто одной смены поколений, чтобы "clown world" воспринимался как нечто само собой разумеющееся.
Так что в условиях дефицита ресурсов, урезания расходов и сокращений в интересах HR и рекрутеров привести процесс найма к тому самому эффективному и работающему, чтобы заполучить себе полноценную «структурную власть».
Не виноватая я
HRD и рекрутеры часто оправдываются одним и тем же аргументом. "Мы понимаем, что это глупо, вредно или бесполезно, но такие требования нам установили сверху".
Аргумент "это требование сверху" логичен только для чистого исполнителя. Не для директора. Потому что директор - не носитель компетенции, который любую задачу выполняет под козырёк. Этот человек обязан в силу своей позиции уточнять условия и даже спорить, если видит проблемы или, тем более, вред предложенного.
Потому что именно эта покорная пассивность и помогла популяризации садистских, идиотских и прочих современных практик в менеджменте, которые в итоге вредят и людям, и компаниям, и даже государству. Именно эта послушная исполнительность консервирует управленческую тупость. Именно эта слепая субординация и приводит к катастрофическим последствиям найма.
Нет, я не хочу винить в сломанном найме только HR и рекрутеров, на то есть целая куча причин.
Вот только у современных HR с рекрутерами есть достаточно возможностей и ресурсов, чтобы упростить и привести в порядок свой процесс найма, чтобы повысить качество отбираемых сотрудников и уменьшить нагрузку на них самих. Чтобы уже благодаря этому получить более высокий статус в компаниях. Плюс, они вполне могут играть в бизнесе роль методологов и курировать, как нужно выстраивать заботу о сотрудниках и управление ими, чтобы добиваться высоких результатов.
Правда, для этого надо перестать быть чистым исполнителем и надо начинать брать на себя ответственность.
Завышенная самооценка
И, конечно, рекрутерам и HR пора себя адекватней оценивать.
Например, читаю в отчёте: сотрудники HR относятся к себе избыточно самокритично. Думаю, что там, насколько они себе колов с двойками наставили. И вижу такую картину:
Ах, вот это теперь называется самокритично? Хотя исследования... впрочем, оставлю вам самим это упражнение. Некоторые пункты очень сильно переоценены.
P.S. В опросе участвовали только HR
Почему у рекрутеров высокий уровень одобрения
И вот эта завышенная самооценка является отражением мнимого парадокса по всему миру. С одной стороны, 75% тех, кто ищет работу или уже работает в компании, о службе HR говорит резко негативно. С другой, 65-70% компаний оценивают работу рекрутеров скорее позитивно. Так почему мнимый парадокс?
Вот представьте: классический для современного найма театр впечатлений успешно проходит тот самый высокооплачиваемый, но некомпетентный директор. Он будет всеми руками и ногами поддерживать рекрутера, чтобы случайно не вскрылось, что тот нанимает кого-то не того. Потому что эта правда и его появление в компании поставит под серьёзное сомнение. Даже больше: он будет заинтересован, чтобы этот театр продолжался, и компания продолжала нанимать не самых квалифицированных кадров, чтобы эти новые сотрудники не могли бросить вызов такому одновременно харизматичному и некомпетентному директору.
При этом в компании нет ни адекватной возможности оценить, какие же результаты показывают нанятые. Ни тех, кто мог бы их оценить по косвенным признакам. А те, кто мог бы поставить под сомнение - трудятся где-то ещё или молчат в тряпочку, чтобы не оказаться за забором.
И рекрутер из такой компании будет активно выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее.
А теперь возьмём компетентных директоров, которые по воле случая всё-таки удачно прошли кордебалет. Как они будут отзываться о рекрутерах? Тоже позитивно, потому что уже столкнулись с идиотизмом в найме, и потому будут думать, что хотя бы этот рекрутер адекватный и умеет в качественный найм.
Субъективный контур обратной связи в рекрутинге тоже сломан
Идиллия, впрочем, долго длиться не будет. Как только такому компетентному директору понадобятся сотрудники, то он столкнётся с регулярной поставкой волков и харизматичных идиотов вместо квалифицированных кадров. Тут-то он свой негатив в адрес сломанного найма и начнёт выражать.
Рекрутер из такой компании будет "неприятно поражён" такой токсичности ("таков рынок!", "слишком много резюме" и "это всё кандидаты мошенничают!") и станет ещё активней выступать на конференциях с тем, как правильно нанимать с помощью интуиции, театра впечатлений и так далее. А ещё - будет впредь чаще подбирать харизматичных директоров, с которыми так легко установить "раппорт" и "позитивные профессиональные отношения".
А следом найм будет ломаться ещё сильней. Хотя почему будет? Ломается полным ходом. Потому что компании уже тратят миллионы на поиск "звёзд", которые в итоге способны только на выступления в "Шоу талантов". Потому что система самовоспроизводится. Потому что компетентность уже является токсичным активом и помехой к "удачному раппорту" и попыткам построить успешный бизнес. А вот это — уже настоящий парадокс.
Опыт рекрутерам не помогает
Ещё один любопытный феномен, который заключается в том, что точность отбора у рекрутеров растёт только в первые 3-5 лет, а затем достигается плато.
Звучит парадоксально, но подтверждается целым рядом исследований. Например, метаанализ "The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology" 2016 года и «Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors» 2023 года неумолимы: точность и эффективность рекрутера перестаёт расти после 5 лет опыта работы.
Исследование «Mechanical Versus Clinical Data Combination in Selection and Admissions Decisions» говорит, что эффективность решений может быть увеличена почти на 50%, если нанимающий отбросит свои субъективные суждения в пользу более механических и структурированных практик. В то же время «Overconfidence in Personnel Selection» 2016 года, «Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection» 2008 года и ряд прочих исследований подтверждают, что более опытные рекрутеры чаще отклоняются от структурированного интервью, больше верят в интуицию и больше верят впечатлениям от случайных событий. И так далее. И каждый раз между опытом рекрутеров и точностью их оценок не находилось никакой корреляции.
После 3-5 лет стажа рекрутеры перестают расти в компетенциях и точности отбора. Но получают всё больше зарплаты с премиями, плюшек, регалий, а ещё приступают к отбору директоров. Надёжный план.
Признаюсь, в исследованиях я пока не нашёл, что опыт в подборе директоров мешает, так что тут исключительно моя логика. Если с опытом свыше 5 лет этой корреляции между опытом и точностью отбора нет, а найм директоров, который отдан на откуп различным опытным «executive search» профессионалам, сломан сильней, чем найм рядовых сотрудников, значит, «одно из двух».
А ещё, что рекрутерам достаточно больше обращать больше внимания на то, что действительно работает и очень важно в найме, чтобы получить эти +50% к своей точности работы. Крайне солидный буст для столь малых усилий.
Вавилонская лотерея
В общем, современный рекрутинг - один сплошной карго-культ, потому его результаты - типичная лотерея. Мне ИИшенька в процессе шлифовки текса и подбивки тезисов подсказала очень небольшой рассказ Борхеса "Вавилонская лотерея", который очень наглядно показывает, на что именно похож современный рекрутинг.
Он очень короткий, но очень интересные референсы возникают. 99% «мэтч».
В качестве резюме: найм сломан давно, и если рекрутинг добавит в него валидные практики, заодно и выкинув бесполезные или даже вредные, он не только выиграет сам, не только сможет укрепить своё непрочное положение в бизнесе, но и будет способен сильно упростить свою жизнь.
О том, как это сделать, мы поговорим в следующих частях.
Вторая часть по плану будет посвящена проблемам в отборе резюме и выйдет в следующие 14 дней, так что stay tuned.
Если же вы не хотите ждать, скептически относитесь к моим тезисам и доказательствам или собираетесь подробно разобрать 30+ ошибок найма, вы можете ознакомиться с ними на подкасте у Антона Назарова и его проекта "Осознанная меркантильность". 1 апреля нам было совсем не до шуток, и мы налили базы на 2.5 часа. Никакого криминала, множество исследований и историй, а ещё 18+.
В следующих статьях эти 30+ ошибок разбираться более детально, а список исследований будет уточнён (в подкасте я перепутал и привёл неверные референсы на слайде про "Отсутствие перерывов" и дал предельные значения с неточными референсами для слайда "Проблемы с фильтрами").
Все эти лонгриды пишутся по мотивам заметок, которые я регулярно пишу в своём канале «Тру финансы». Если тема управления вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал. Там не столько про финансы, сколько про менеджмент сквозь призму финансов на основе научного подхода.
