Когда рынок растет, — побеждают [почти] все. Когда рост останавливается — тут и выясняется, кто управлял, а кто просто не мешал расти. В статье рассмотрим один конкретный путь, по которому системы приходят к тому, что лояльность начинает вытеснять компетентность, постепенно и почти незаметно.
Дисклеймер: написанное здесь не про конкретных людей и не про злой умысел. Это про то, как системы без управления идут по пути наименьшего сопротивления. Чем крупнее система, тем медленнее и незаметнее она меняется, но в то же время и тем существеннее.
Проблема растущего рынка
На растущем рынке все растут. Хорошая фраза, но лишь половина правды. Более точно ее можно сформулировать как «на растущем рынке, когда предложения существующих компаний недостаточно для покрытия спроса, рост могут показывать даже откровенно слабые системы». Это касается как глобальных рынков (текущий спрос на чипы), так и локальных (рост IT‑сектора в РФ до 2025-го года) и врЕменных трендов (крипта, микросервисы, обучение базовым навыкам использования ИИ).
В этот период растут те, кто физически способен переварить входящий поток. Быстро растет продуктовая линейка, появляются сотни новых инициатив, под них идет активный найм. То есть выполняются точечные, локальные действия, направленные на рост. Казалось бы, что может пойти не так? Начнем с того, что кто сказал, что рост выручки и увеличение числа продуктов и численности сотрудников — это фактор благополучного развития? Рост не обязательно коррелирует с развитием. Как говорил мой старый добрый товарищ еще 20 лет назад — «кто‑то с возрастом становится мудрее, а кто‑то просто старше».
Так в чем проблема? Если вы вкладываетесь только в рост, увеличивается количество всего: процессов, продуктов, людей. И это «все» придется обслуживать даже тогда, когда рынок пойдет на спад. Получается, что инвестиция в рост без инвестиции в развитие — это инвестиция в будущую нагрузку (не всегда, но так может быть, поэтому нужно держать под контролем).
Как может показаться, я противопоставляю рост и развитие. Это не совсем так и здесь стоит добавить конкретики:
Каждый нанятый сотрудник — это постоянные издержки
Каждый запущенный продукт — это поддержка, баги, клиентские обращения
И эти обязательства не исчезают вместе с рынком. Самая жесть, это если рынок падает, текущих поступлений недостаточно, чтобы покрыть текущие расходы, а вы связаны договорными обязательствами и не можете просто закрыть компанию или уволить людей. Когда мы слышим, что кто‑то брал кредит, чтобы что‑то покрыть, — нередко это потому, что у них нет иного выбора, невыполнение обязательств по контракту может принести еще большие убытки.
Скрытый текст
Нужны ли вам микросервисы?
Пока рынок рос, такой вопрос даже не стоял, хотя с кем мы вместе строили ИТ‑стратегию, архитектурную функцию и развивали инженерные практики, вспомнят, как выкручивало мозги, когда весь рынок буквально кричит «всем нужны микросервисы, это новый святой грааль», а все объективные показатели, вот они, перед тобой, говорят об обратном. И да, во времена роста микросервисов мы через рационализацию немало клиентов уберегли от бездумного перехода на «распределенный монолит», потому что обычное восприятие было — просто разрезать монолит, вообще без архитектурной функции в компании перейти на новый архитектурный стиль. А знакомые рассказывали, что в 2025-м для некоторых такой переход оказался фатальным, компании закрылись.
Почему?
Посмотрим на микросервисы в сравнении с монолитом с позиции экономики (без деталей):
Это распределенная система, а значит более высокие требования к разработчикам, а значит рост ФОТ
По той же причине, да еще и вследствие более сложной архитектуры — это плюс 1, 2, 3,..., n devops‑инженеров
Это более сложные процессы тестирования, управления зависимостями, интеграциями, а это дополнительное время тех дорогих людей, о которых я написал выше, а работу работать надо, значит этих дорогих людей надо немного больше
Если это в облаке — вот вам счет в N раз больше за аренду мощностей и инфраструктурных компонентов в облаке
Это сильно разгоняет общую стоимость владения. Здесь мы говорим только о тех случаях, когда никакой бизнес‑ или архитектурной потребности в переходе на микросервисы не было.
В итоге получаем значительное удорожание решения без какой‑либо безнес‑ценности (то есть фактически просто так стали больше тратить), а в условиях текущей экономической обстановки (размеры ЗП, рост цен, снижение спроса и так далее) это запросто может съесть всю прибыль компании… и самое печальное, — если на этом фоне начать кадровую оптимизацию, то есть уволить синьоров, попытаться нанять людей с меньшим опытом, то, учитывая специфику микросервисов, — распределенная система, сложна инфраструктура, не самые простые процессы разработки и тестирования, достаточно замысловатый мониторинг, — это вполне может стать началом конца.
Я не перестану повторять — сегодня, когда почти любой бизнес опирается на IT, крайне опрометчиво не вкладываться в развитие процессов и компетенций IT, особенно в архитектурные процессы и компетенции и выше пример, как бездумный хайп может угробить бизнес целиком.
И в свете этого все встает на свои места:
Рост измеряется количественно: выручка, штат, число продуктов, число клиентов
Развитие измеряется качественно: способность системы справляться с новыми классами проблем
Здесь отлично подойдет метафора технического долга, но более глобально, — пока идет рост, накапливается организационный долг, а спад — это момент, когда долг нужно погашать. Весь долг одновременно, — и все те «нанять быстро еще 100 500 человек» и «запустить вот эти 10 сырых продуктов» и «наложить процессы поверх тех процессов».
Скрытый текст
Для полноты карты стоит оговориться, что на растущем рынке растут не все. Рост рынка создает условия для роста, но не сам рост.
Компании с операционными дисфункциями «тонут» быстрее именно на растущем рынке, просто потому что растущий спрос требует масштабирования, которое они не вытягивают (как мы знаем, спрос без пропускной способности, — это не масштабирование, а накопление очереди)
Компании с продуктовыми дисфункциями теряют рынок намного быстрее на растущем рынке, так как привлекательность ниши привлекает новых игроков
Критерии отбора
Если внешняя среда долго прощает ошибки, организация может потерять естественный механизм отбора. Сильные решения перестают заметно отличаться от слабых по итоговому результату, а сильные люди от слабых. Когда почти все подразделения формально дают хорошие цифры, — как понять кто действительно умеет строить процессы, развивать продукт, собирать сильные команды и принимать точные решения? Бизнес‑результаты перестают давать ясную картину и система управления начинает искать иной критерий для продвижения и удержания людей.
Таким критерием вполне может стать лояльность. Она удобна, предсказуема и понятна. Лояльный сотрудник не наводит лишней суеты, не обостряет конфликты, не поднимает неудобные темы без крайней необходимости. В краткосрочной перспективе выглядит безопасно, в долгосрочной может разрушить организацию, выдавив из нее тех, кто способен на честную обратную связь и реальные изменения.
Как раз один из признаков надвигающегося «загнивания» — устойчивая корреляция между карьерным ростом и лояльностью. В какой‑то момент система начинает воспроизводить саму себя и отбирать удобных вместо сильных.
Последствия деградации
Рано или поздно праздник заканчивается и приходит похмелье — спрос замедляется, конкуренция усиливается, ошибки становятся дороже, — в общем, рынок или расти перестает или сжимается и снова начинает выполнять свою основную функцию: демонстрировать разницу между сильным и слабым управлением.
Выясняется, что какая‑то часть менеджмента умеет сохранять свое положение, но не умеет провести компанию через кризисы. У них может быть административный ресурс, формальная власть, но не хватает способности принимать точные решения в условиях ограничений.
Лояльность не создает продукты, не улучшает операционку и не позволяет грамотно работать с рисками. Но самое интересное начинается дальше. Выросшие только на лояльности менеджеры понимают (или не понимают), что им не хватает компетенций, а результаты объективно падают. Чтобы избежать ответственности, они начинают искажать реальность.
Лояльность может поддерживать порядок когда все ок, но не заменяет компетентность во время кризиса. Ну то есть лояльность не создает продукты, не улучшает операционку, не повышает качество отбора гипотез и не позволяет грамотно работать с рисками. Компетенций не хватает, а результаты падают и это прямая угроза. Начинается искажение реальности — опасная для карьеры новость смягчается, проблема, бьющая по репутации блока/отдела скрывается, ошибка, бьющая по компетенции растягивается во времени и растворяется в формулировках.
Это может сопровождаться ростом бюрократии как метода распределения ответственности (чтобы никто не оказался крайним). Бюрократия бывает полезная и правильная, в данном случае это не она. Примерно где‑то на этом этапе блок/отдел/вертикаль перестает существовать для развития бизнеса. Появляется новая цель — самосохранение в рамках кризиса.
Признаки «загнивания»
Да, и это неплохо изученная тема, она раскрыта, например, у Адизеса. Здесь приведу признаки, не выходящие за контекст настоящей статьи.
Продвигаются лояльные, а не компетентные. Проанализируйте последние 10–15 повышений. Если большинство тех, кто вырос — надежные и удобные без заметных, зафиксированных достижений, — не исключено, что отбор уже немного сдвинулся.
Про новости. Замерьте среднее время между моментом, когда о проблемах узнают на местах и когда они доходят до руководства. Если путь долгий, а суть по дороге «смягчается», очевидно что система фильтрует реальность. Во времена бума agile‑трансформаций мы постоянно строили такие маршруты, чтобы информация могла попасть напрямую от конкретных людей на местах до топ‑менеджмента. Это важный канал связи, который дает другой взгляд на компанию, не через призму отчетов. Ну и фраза, которая однажды прозвучала: «если мы не можем решить проблемы людей, влияющие на производство, то кто может?». Да, там была двусторонняя связь — человек, обозначивший проблему, должен был подтвердить, что ее решили, топ давал поручение и брал на контроль, но все равно между ним и конкретной проблемой могло быть 10 уровней менеджмента и подтвердить решение должен был именно сам конкретный человек, а не безликий отчет. Конечно, не все проблемы брались на контроль, однако это мощный способ держать в тонусе всю управленческую структуру.
Сильные уходят, остаются средние. Посчитайте текучку среди топ-20% перформеров и всех остальных. В норме компетентные сотрудники уходят реже. Но в дисфункциональной культуре, где продвигают в основном только за лояльность, картина инвертируется: лучшие уходят первыми, потому что у них больше альтернатив и меньше терпимости к системе, которая их не ценит. Именно поэтому повышенная текучесть среди топ-20% перформеров является нетипичным и тревожным сигналом.
Стратегия существует только на бумаге. Возьмите три годовых стратегических приоритета и посмотрите на реальные решения. Если действия с ними не бьются, значит, компания живет по своей, скрытой логике.
Отделы уже переходят в режим самосохранения — клиенты стабильно замечают ваши внутренние проблемы раньше, чем их замечаете вы сами.
Защитные механизмы
Тем, кто дочитал до этого раздела, должно быть, очевидно, какие далее последуют защитные механизмы:)
Разделять конкретные результаты человека, перечень принятых самостоятельно сложных решений и ответ на вопрос «в чем его компетенция выше, чем у тех, кто остается на прежнем уровне?»
Разделять оценку результата и оценку поведения. В итоговом отчете они не должны сливаться в единый балл, иначе «удобный человек» почти всегда будет побеждать «сильного, но неудобного»
Отслеживать текучку топ‑перформеров.
Сделать плохие новости формально безопасными. Общий принцип должен быть «тот, кто первым поднял проблему, не несет ответственности за ее существование, но может понести ответственность за сокрытие».
Этот принцип описан в книге «Принцип черного ящика» в главе, где сравнивается отношение к ошибкам в авиации и медицине, — рекомендую к прочтению.
Проверяйте соответствие стратегии и реальных решений раз в квартал. Само по себе расхождение не является серьезной проблемой, если его обсуждать открыто, а не игнорировать.
Публично отмечайте решения, а не только результаты. Хвалить за результат легко, его видно. Сложнее замечать и называть вслух качество самого решения: точность анализа, смелость в признании ошибки, способность отказаться от быстрого дохода ради долгосрочной ставки. Если организация публично вознаграждает только итоговые цифры, она обучает систему ориентироваться на числа, а не на то, как именно эти числа были получены. В долгосрочной перспективе именно качество решений определяет, где компания окажется, когда рынок перестанет прощать ошибки.
Вывод
Организационный долг накапливается незаметно. Когда рынок растет, кажется, что победителей не судят. Однако именно качество управленческих решений определяет, где окажется компания в кризис. Не стоит винить отдельных менеджеров в том, что они выбирают безопасность и лояльность. В том и особенность систем, что если не управлять и не направлять их развитие, то они пойдут по пути самоуправления и самоорганизации.
В итоге система будет делать ровно то, для чего она сложилась. А потом... меняй — не меняй людей, толку будет без изменения самой системы будет мало, потому что вот так она устроена, а чтобы ее изменить порой нужны достаточно серьезные усилия. Собственно это одна из причин, почему одним компаниям достаточно немного подкрутить процессы в отдельно взятой команде, а другой требуется полномасштабная транcформация, — система слишком сильно закрепилась в своих дисфункциях и для того, чтобы совершить качественный переход, требуется приложит существенные усилия.
Добро пожаловать в комментарии:)
