Привет, Хабр! На связи Анна Куделина — заместитель технического директора РТЛабс по аналитике. Отвечаю за эффективность и качество бизнес- и системного анализа в компании,
а также за оптимизацию связанных процессов. Один из таких процессов — контроль достаточности кадровых ресурсов в продуктовом кластере: наём, адаптация, рост.
Об этом и поговорим.
Я расскажу о том, как мы нашли способ закрывать вакансии системных аналитиков в короткий срок за счёт внутренних ресурсов компании, существенно сэкономив на поиске и адаптации сотрудников.
Ловушки внешнего найма
Америку не открою, но всё равно скажу:
Рынок найма переживает не лучшие времена. Частые проблемы:
— накрученный опыт в резюме;— некоторые достойные кандидаты не умеют писать «продающие резюме» и не попадают в воронку;
— появились кандидаты, которые проходят интервью с помощью ИИ помощников;
— во время адаптации не всегда можно с уверенностью сказать, что кандидат соответствует требованиям.
Все мы сейчас боремся за эффективность управления ресурсами. При этом при найме с рынка много рисков:
— тратятся деньги на долгий и сложный поиск кандидата;— тратятся деньги и эмоциональный ресурс нанимающего руководителя на адаптацию нового сотрудника;
— к концу адаптации часто жалко увольнять «неподходящего», ведь уже столько сил, средств и энергии в него вложено. Проще надеяться, что через время все минусы сами волшебным образом устранятся, чем начинать всё по новой…
Проблема и её решения
Есть несколько способов решения проблемы. Первый из них — повышать эффективность текущего найма. Это можно сделать через усложнение интервью, упор на практику, доработку процесса адаптации, чёткое формулирование целей. И главное, нужно вовремя расставаться
с теми, кто не подходит.
Это традиционный способ, который важен, его мы тоже используем.
Второй путь: изобрести альтернативные способы найма, которые решат задачу эффективнее.
О них мы сегодня и поговорим.
Ставка на начинающих: как снизить риски найма и повысить лояльность
Компании со зрелыми процессами и понятными продуктовыми задачами фокусируются на долгосрочном сотрудничестве. При найме квалификация кандидата учитывается в зависимости от типа задачи, которую нужно решить, и потребности, которую нужно закрыть компании.
Синьоров обычно нанимают точечно под сложные задачи. Для них сложнее всего выстраивать долгосрочные треки.
С мидлами проще. У них есть и подтверждённый опыт, и понятный долгосрочный трек развития в профессии. Они легко адаптируются и приносят нужный результат, если процессы в компании/команде отлажены и есть наставники/ревьюеры. Любые пробелы в знаниях и навыках закрываются точечными обучениями. Руководствуясь правилом «не трогай то, что работает хорошо», тут мы решили ничего не менять.
Поэтому выбор пал на джунов. Мы сфокусировались на том, чтобы разработать решение, которое минимальными усилиями решит максимальное количество проблем. Таким решением стала программа переквалификации в системного аналитика из других ролей.
Что мы учли:
У нас в компании есть роли, на которые берут джунов без опыта. Системные аналитики не в их числе, т. к. роль изначально предполагает довольно высокую ответственность за результат, требует наличия знаний, опыта и подготовки. На старте карьеры многие используют стратегию «иду, куда возьмут, чтобы закрепиться». Но через год возникает резонный вопрос «а что дальше?». Если для таких ролей нет простроенного долгосрочного трека, мы теряем сотрудников. Получается замкнутый круг: берём джунов → учим → даём стаж → ждём, когда они начнут приносить пользу → люди увольняются, потому что расти некуда → мы запускаем цикл заново.
Вывод: для таких ролей актуальны внутренние программы переквалификации — так мы увеличим срок работы сотрудника в компании.При найме с рынка высоки риски того, что затраты на наём и обучение не окупятся. А внутри компании всегда есть сотрудники, которые хотят развиваться и уже показали свою надёжность и заинтересованность.
Вывод: такой кандидат может стать мотивированным джуном, который готов развиваться и лоялен к компании, если дать ему возможность выполнять понравившуюся роль.Аналитик работает на стыке ролей и областей знаний. У него должен быть хороший кругозор в IT-сфере.
Вывод: для системных аналитиков переквалификация из смежных ролей даже приветствуется.
Для MVP-программы мы выбрали роли с максимальными пересечениями в знаниях и навыках с ролью «системный аналитик». Также мы учли цикл роста в этих ролях: если он короткий, значит, нет понятного долгосрочного трека развития и нужно его создавать, чтобы не терять классные кадры.
Чего мы хотели достичь запуском программы
Перед нами стояла задача создать инструмент, который позволит:
Избавиться от проблем внешнего найма, о которых мы говорили выше, и сократить простои в командах, где требуется ресурс аналитика, за счёт ускоренного найма внутренних кандидатов.
Сократить период адаптации нового сотрудника. Внутренние кандидаты уже в контексте нашего ИТ-ландшафта, имеют сеть контактов внутри, встроены в систему, знакомы с продуктом → они быстрее начинают приносить реальную пользу → «возврат инвестиций» в нового сотрудника ускоряется.
Повысить лояльность сотрудников. Мы даём возможность «войти в айти» без опыта, получить базовые знания и опыт, а затем помогаем простроить карьерный трек к заветной позиции.
Также мы подумали об удовлетворении потребностей всех заинтересованных лиц:
Заинтересованная сторона | Профит от программы |
Команда-донор, в которой сейчас устроен сотрудник, планирующий переквалификацию в аналитика | Предотвращает внезапную потерю ресурса. Сотрудник, который хочет роста, но не видит возможности, может просто внезапно уйти, и руководителю команды надо будет в срочном порядке искать ему замену. Обеспечивает прогнозируемое плавное замещение сотрудника, который планирует расти дальше, — мы выделили ресурс рекрутмента на максимально быстрое замещение переквалифицировавшегося сотрудника, поэтому переход происходит плавно, а не внезапно. Новый сотрудник будет погружён в текущие задачи старым, команде не придётся выделять на это дополнительный ресурс. Не будет простоев, как при ситуации, когда сотрудник просто внезапно ушёл из компании и только после этого мы начинаем процесс замещения, какое-то время тратим на поиск, а потом ещё на адаптацию, причём адаптировать новенького не всегда есть кому. Повышение лояльности оставшихся сотрудников, которые видят, что компания развивает людей. Возможность взять на освободившееся место более мотивированного сотрудника, т. к. когда сотрудники вырастают из роли, мотивация и интерес к задачам снижается. |
Принимающая команда | Быстрое закрытие вакансии при возникновении потребности в ресурсе. Сотрудник уже в контексте, он работал в нашем домене и знаком с тем, как устроены наши продукты и сервисы. Сотрудник практиковался в рамках курса на задачах, приближённых к реальности, и знает внутренний стандарт написания наших аналитических артефактов. Сотрудник уже лоялен компании, знает, как что тут устроено. Вероятность того, что он «не приживётся», ниже. |
Сотрудник | Не нужно самостоятельно искать и оплачивать обучение. Нет стресса от собеседований на рынке, чтобы найти возможность для перехода на новую позицию. А без реальной практики в роли это сделать практически не реально. Остаётся в знакомом контексте и со знакомыми людьми. На каждом этапе есть поддержка, компания заинтересована в том, чтобы у сотрудника всё получилось. Прозрачный процесс перехода на новую роль, который даёт возможность простроить свой карьерный трек, освоить новые скилы и улучшить условия оплаты труда. |
Первый поток (MVP)
Мы начали отбор на программу с анализа мотивационных писем специалистов, роли которых максимально пересекаются с ролью системного аналитика по требованиям к знаниям и навыкам.
Длительность программы переобучения составила 3 месяца, при этом программа включала 9 двухчасовых онлайн-вебинаров по основам системного анализа с демонстрацией практики, 5 воркшопов с кураторами, ряд домашних заданий по каждой теме и их последующий разбор. Каждый участник должен был выполнить индивидуальный проект. В финале их ждало выходное интервью, приближённое к рыночному, плюс оценка итогового проекта.
Обучение проводилось в нерабочее время. В подготовке и реализации этого курса участвовали 5 лекторов, 3 куратора, команды отделов «Обучения и развития» и «Подбора и адаптации».
Результаты первого потока порадовали: CSAT (Customer Satisfaction Score) - 8.7/10, 70% обучающихся по программе стали системными аналитиками и продолжают работать в нашей компании на этой позиции.
Тем не менее нельзя сказать, что всё прошло гладко. Мы проанализировали первый опыт и выделили основные проблемы, которые нужно было решать:
— по мотивационному письму оказалось сложно оценить реальную заинтересованность в профессии и то, насколько кандидат в итоге справится с работой аналитика;
— из-за достаточно лёгкого отбора и нашей сверхзаинтересованности в успехе у участников возникло ощущение, будто все испытания — формальность. Нам приходилось бегать за учащимися, уговаривать соблюдать дедлайны и проявлять активность — налицо дисбаланс ответственности;
— большая нагрузка на кураторов и учащихся: лекции, воркшопы, проверки домашних заданий, консультации, переживания. В таком формате масштабирование невозможно;
— сложно согласовать расписание на 3 месяца онлайн, учитывая отпуска и разные часовые пояса;
— не учли некоторые софт-скилы, а для аналитика, который постоянно коммуницирует со стейкхолдерами, они критичны.
Второй поток — работа над ошибками
Проанализировав результаты первого потока, мы решили:
Разделить ответственность.
МЫ (организаторы) — предоставляем инструмент для переквалификации и возможности получить новую должность с изменением условий труда, отвечаем за качество и соблюдение договорённостей.УЧАСТНИКИ — используют этот инструмент. Усвоить материал, пройти все испытания, соблюсти дедлайны без напоминаний – зона ответственности участников.
Поменять позиционирование. Программа теперь обучающая: при успешном прохождении всех испытаний гарантирует включение во внутренний пул кандидатов. Дальше — интервью с нанимающим менеджером и период «стажировки» в новой роли, и за это отвечает сам кандидат.
Сократить нагрузку в реальном времени. Записали все лекции, добавили тесты для самопроверки. Онлайн оставили только отработку практики. Убрали поэтапную проверку домашних заданий — только разбор на воркшопах и самостоятельная работа по аналогии. Так мы видим реальное усвоение и не поддаёмся искажению «много общался → значит, молодец». Нагрузка снижена и на участников, и на кураторов.
Структура видео курса 
Пример видео урока 
Пример презентации из лекции Поменяли отбор.
Сейчас мы допускаем к участию любые роли, т. к. возможности для роста и смены карьерного вектора должны быть у всех сотрудников.Критерии отбора:
— наличие релевантных опыта, знаний, навыков;
— рекомендации с текущего места работы;
— софт-скилы, которые важны для роли системного аналитика, — проверяем при помощи мотивационной видеовизитки. Смотрим на коммуникабельность и способность доносить информацию чётко и структурировано, подсвечивать важные детали, аргументировать свою точку зрения и т. д.;
— мотивация — подача заявки требует около часа, это первичный отсев по реальной заинтересованности и готовности инвестировать силы и время в обучение.
Разделили программу на два этапа:
Теория: лекции, тесты, выходное интервью по теории. Не усвоил — дальше не идёшь.
Практика: с кураторами проектируем решения с нуля, делаем индивидуальные проекты по нашим канонам, сдаём выходное интервью с практическими кейсами. После успеха — попадание во внутренний пул кандидатов. Техническое интервью уже пройдено, остаётся только интервью с командой.
Результаты второго потока
Главный результат — наши сотрудники получили возможность менять роли с минимальными знаниями и опытом, а дальше развиваться по готовому треку. Путь к заветной позиции стал для них проще и прозрачнее.
Упростился формат найма — он стал гибче и дешевле.
Участникам стало проще распределять нагрузку на период обучения.
Кураторы и спикеры вовлекаются в процесс на 60% меньше без потери эффективности обучения.
Для компании в целом важным показателем стало удешевление стоимости закрытия вакансии: затраты на поиск сотрудника таким образом на 48% ниже, чем наём с рынка. При этом кандидат в контексте наших продуктов, имеет сеть контактов внутри компании, знает внутренние стандарты аналитических артефактов и уже показал себя на практике. Риски того, что сотрудник не впишется или не справится, значительно ниже.
Как считали:
Сравнивали среднюю стоимость найма 1 системного аналитика за 3 последних года со стоимостью подготовки такого аналитика по программе.
Стоимость подготовки включает запись лекций, проведение онлайн-воркшопов, консультативное сопровождение и проверку домашних заданий. Плюс:
для ролей, которые вовлечены в программу факультативно (кураторы и лекторы), предусмотрены выплаты за организацию и проведение обучений;
для ролей, в должностные обязанности которых входит работа над такого рода активностями, считали часы, потраченные на запуск программы, и умножали на ставку.
Суммарные затраты на запуск программы поделили на количество участников, которые в итоге перешли в роль системного аналитика и продолжают у нас работать на этой позиции, — стоимость одного аналитика, которого мы наняли через программу.
Поскольку программа показала себя хорошо, а цифры нас более чем устроили, дальше планируем масштабировать опыт на другие роли.
Подойдёт ли такой способ вам? Чек-лист ↓
Чтобы ответить на вопрос, подходит ли вам такой способ подготовки специалистов с опорой на внутренние ресурсы, ответьте на несколько вопросов.
Есть ли у вас роли, где сотрудники систематически просят о ротации через короткое время, например через год?
Подсказка: обычно это стартовые позиции с минимальным порогом входа.
Есть ли у вас роли, которые более чем на 40% пересекаются по требованиям к навыкам и знаниям?
Подсказка: Может быть разный уровень владения навыком, но суть одна. Например, сотрудник по сути собирает требования из разных источников, просто не обладает знаниями по классификации требований и работе с разного рода источниками требований.
Примеры таких ролей:
— техписатель → бизнес-аналитик: главное сходство — структурирование хаоса в понятные артефакты, умение работать с текстовой информацией;
— техподдержка → тестировщик — поддержка видит «живые» баги, а тестировщик учится их не пропускать;
— тестировщик → системный аналитик — их объединяет внимание к деталям, работа с общими инструментами и технологиями. Тестировщик видит, как работает на практике то, что спроектировал аналитик.
Нужно определить, сможете ли вы краткосрочным обучением закрыть недостающие знания и навыки для перехода из одной роли в другую.
Есть ли у вас роли, где потолок по зарплате довольно низкий для ИТ-сферы?
Это может перекликаться с первым пунктом, так как рано или поздно сотрудники там захотят роста и вопрос, есть ли у них для этого возможности внутри компании.
Даже если у вас нет ресурсов на запуск масштабного регулярного обучения, можно запустить пилот с 2-3 участниками и 1 куратором, чтобы оценить окупаемость относительно найма с рынка.
Как оценить успешность программы
Если захотите внедрить программу у себя, можете воспользоваться нашим перечнем метрик успешности:
сompletion rate участников — процент сотрудников, дошедших до финальной аттестации, и % успешно переведённых в новую роль с изменением;
CSI участников, руководителей принимающих и команд-доноров — индекс удовлетворённости всех заинтересованных лиц;
NPS участников — готовность участников рекомендовать программу как хороший инструмент решения их потребностей;
eNPS — готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы — измерить до и после программы;
retention rate после прохождения программы — % выпускников, остающихся в компании через 12 / 24 месяца после завершения переквалификации;
текучесть (turnover) в группе выпускников vs рыночные новички — сравнить % уволившихся за год в этих двух группах.
Надеюсь, наш опыт будет полезен для решения ваших задач по найму персонала. Если у вас появились вопросы или предложения, пишите их в комментариях.
