Как вырастить digital-агентство из студенческой команды, не попасть в зависимость от нескольких крупных клиентов, пережить отказ от привычной офисной модели и сохранить бизнес после переезда основателей? Реальность агентского рынка сложнее красивых кейсов: здесь нужны фокус, системные продажи и умение адаптироваться к изменениям.
Я, Александр, автор телеграм-канала «Shulepov Code», поговорил с Никитой Михеенковым — сооснователем digital-агентства Nimax, автором телеграм-канала «Сломай и сделай нормально» и амбассадором компании с базой в Лиссабоне. В этом выпуске мы разбираем, почему агентству критически важен фокус, чем активные продажи отличаются от надежды на сарафанное радио, как искусственный интеллект меняет работу специалистов и почему международный рынок оказался сложнее российского. Никита делится практическим опытом и объясняет, как устроен реальный рост агентства.
От кафедры ИТМО до агентства с 70 сотрудниками
Александр: Расскажите, как создавался Nimax и с чего всё начиналось.
Никита: Всё началось в 1999 году. Мы с партнёром учились на кафедре инженерной и компьютерной графики ИТМО. Это редкий случай, когда профильное образование привело к профильной работе и открытию компании в той же области. Интернет тогда был совершенно новым явлением, веб-разработка только появлялась, а у нас на кафедре это уже изучали и делали.
Мы придумали название Nimax – от имён Никита и Максим – и начали работать. Первые сотрудники пришли из института, с нашей кафедры и соседних групп. Первый офис находился на телефонной станции: режимный объект, комната с оборудованием и одним окном. Первые проекты были некоммерческими – для института и знакомых, но постепенно мы вышли на бизнес.
Продавать было необычно. Сначала приходилось объяснять, что такое интернет и почему он перспективен, затем – что такое сайт, как он работает и зачем нужен компании. Только после этого у вас могли что-то купить. Сформированного спроса, профессиональной среды и доступной информации почти не было. Фактически единственным заметным ориентиром был Артемий Лебедев. Механизмов продвижения тоже не существовало.
Александр: ИТМО уже тогда давал практические знания в разработке?
Никита: Да, это было удивительно. В 1999 году преподавали трёхмерную графику, веб-дизайн, эргономику и другие дисциплины. Студенты делали 3D-графику в DOS, ещё до перехода соответствующих инструментов на Windows, и всё работало.
Александр: Что Nimax представляет собой сегодня: сколько в компании сотрудников и какие направления вы развиваете?
Никита: Сейчас в агентстве более 70 сотрудников и два основных направления. Мы провели большую реконструкцию, сократили количество отдельных юнитов и упростили структуру. Первое направление – перформанс-маркетинг. Второе – креативные проекты: стратегия, дизайн, UX/UI и связанные услуги.
Год назад у нас появилось позиционирование brand experience. Мы работаем со всеми точками контакта клиента и его аудиторий: покупателями, партнёрами, сотрудниками и соискателями, используя весь набор компетенций агентства.
Александр: Работа с соискателями означает, что вы помогаете клиентам искать сотрудников?
Никита: Речь прежде всего об HR-брендинге. Исторически среди наших клиентов много IT- и аутсорсинговых компаний, для которых критически важны коммуникации с текущими сотрудниками, кандидатами и стажёрами. Около 30% проектов связано с брендингом работодателя, и это направление продолжает расти. Это не отдельная команда по подбору, а заметный вектор услуг.
Александр: Что такое перформанс-маркетинг?
Никита: Это рекламные инструменты, результат которых можно измерить, спрогнозировать и выразить в лидах или деньгах. Раньше их часто противопоставляли имиджевому продвижению, которое влияет на известность и восприятие бренда. Сейчас эти подходы смешиваются, поэтому используется понятие «брендформанс»: инструменты одновременно генерируют продажи и работают на имидж компании.
Александр: Каковы обороты агентства?
Никита: Около 150 миллионов рублей в год – оборот по услугам. Более 200 миллионов рублей составляют клиентские рекламные бюджеты, с которых агентство получает комиссию.
Мы считаем эти показатели отдельно. Доход формируют оплата нашей работы и комиссия, а рекламный бюджет – транзитные деньги клиента. Включать его целиком в экономику агентства было бы некорректно.
Александр: Какое направление приносит больше денег?
Никита: По объёму лидируют креатив и дизайн. Но наиболее стабилен перформанс-маркетинг: там есть регулярные платежи, предсказуемая доходность и более ровный денежный поток. Перформанс стабилизирует компанию, а креатив приносит известность, сильные кейсы и крупные разовые проекты.
Nimax вырос из студенческой команды в многопрофильное агентство, но текущая модель сознательно упрощена до двух крупных направлений: стабильного перформанса и более заметного, но менее предсказуемого креатива.
От шести юнитов к одному окну для клиента
Александр: Как устроено взаимодействие между отделами?
Никита: Полгода назад у нас было шесть полностью обособленных юнитов – со своими руководителями и проектными менеджерами. Эта конструкция плохо работала на комплексных проектах. Подразделения начинали конфликтовать за бюджеты и распределение расходов, а клиенту казалось, что с ним одновременно работают пять или шесть разных компаний, которые передают задачи друг другу.
Мы сократили структуру до двух направлений, и взаимодействие заметно улучшилось. Главное изменение – создание единого проектного офиса, отвечающего за всю работу с клиентами. Неважно, сколько услуг и специалистов задействовано: для клиента существует одно окно, через которое проходят все задачи.
Александр: В компании демократичная среда. Нужна ли бизнесу демократия?
Никита: В разные периоды нужны разные режимы. Если начинается кризис или необходимо быстро провести преобразования, приходится включать «красный режим»: мобилизовать ресурсы и принимать решения быстро. В спокойное время, когда компания развивается и запускает новое, важно вовлекать команду, достигать взаимопонимания и добиваться поддержки изменений.
Нужно постоянно балансировать между этими режимами. Сейчас рынок сложный, поэтому мы ближе к мобилизационной модели: маневрировать проще, когда кто-то один держит руль.
Александр: Вас могут разозлить сотрудники?
Никита: С возрастом это происходит всё реже. В 25-30 лет я мог эмоционально реагировать, обижаться и не вполне адекватно вести себя на планёрках. Сейчас такого почти нет.
При этом многое зависит от команды. Важно собирать людей, которые бережно относятся друг к другу. Токсичное и агрессивное поведение резко снижает мою продуктивность и разрушает среду.
Александр: Даже если человек формулирует конструктивную критику?
Никита: Конструктивная критика нужна, но постоянное обесценивание всего вокруг заразительно. Это один из редких поводов, когда с человеком действительно стоит расставаться. Между проблемой и решением не обязательно должен лежать большой объём негативных комментариев.
Александр: Есть ли проект, которым вы особенно гордитесь?
Никита: Проектов было так много, что о некоторых я ничего не знаю. Мы целенаправленно строили автономную систему: команда сама продаёт и реализует проекты. Работа может пройти полный цикл, превратиться в сильный кейс, а я не буду участвовать ни в одном этапе.
Но есть знаковые проекты, которые я помню. Например, мы делали чёрно-белые интерфейсы для YotaPhone. Это до сих пор один из самых необычных проектов агентства, и я им горжусь.
Александр: А были проекты, которые оказались особенно тяжёлыми?
Никита: У таких проектов обычно есть общие признаки. Первый – мы проигнорировали токсичность клиента на начальном этапе. Второй – взялись за слишком маленький проект, в котором нет ресурсов для значимого результата. На таких задачах часто происходят аварии. Бывают и наши собственные ошибки: агентство большое, людей много, сбои неизбежны.
Однажды команда выбрала экзотическую технологическую схему для фронтенда. Ребята хотели поэкспериментировать, но проект сильно затянулся. Пришлось переделывать решение на более классическом стеке, а клиент потерял время и нервы. Такие ситуации мы разбираем на ретроспективах и фиксируем в базе знаний, чтобы не повторять их.
Александр: Клиент всегда прав?
Никита: Нет. Но клиент лучше всех понимает свой бизнес, ограничения и требования. Профессиональное агентство должно внимательно считывать эту информацию, качественно проводить брифинг и глубоко погружаться в задачу.
Мне не близка позиция «мы профессионалы и лучше клиента знаем, что ему делать». Наше позиционирование строится на синергии. Клиент понимает свою отрасль, мы понимаем цифровые технологии. На пересечении этих компетенций должен появиться новый результат, который делает бизнес клиента сильнее.
Александр: При этом клиенты всё чаще собирают собственную экспертизу?
Никита: Да. Компании давно развивают не только отраслевую, но и маркетинговую, продуктовую и технологическую экспертизу внутри. Уход проектов в инхаус начался не сейчас: этот процесс ускоряется уже 10-15 лет. Для агентского рынка это одна из системных проблем, которую приходится учитывать.
Клиенту неважно, сколько внутренних подразделений задействовано в проекте. Он должен видеть одну ответственную команду, а агентство – сочетать собственную экспертизу с глубоким знанием бизнеса заказчика.
Расфокус, офисы и проекты, которые пришлось закрыть
Александр: Какие главные ошибки вы допустили в агентстве и в жизни?
Никита: Главная ошибка – чрезмерная диверсификация услуг. Пять-семь лет назад мне постоянно хотелось запускать что-то новое. Казалось скучным развивать одно направление, поэтому в компании появлялись видеостудия, школа Nimax, мероприятия и инициативы, не связанные с нашими целями. Второй раз я бы так не делал и сосредоточился на более узком фокусе.
Ещё одна ошибка – недостаточное внимание к фундаментальным технологическим сдвигам. Например, было видно, как разворачивается мобильный рынок, но мы были заняты привычными услугами и не смогли использовать потенциал волны. Сейчас аналогичный по масштабу сдвиг происходит с AI, и мы стараемся не опоздать. Важно не просто немного адаптироваться, а находить технологические волны и строить на них развитие.
В личной жизни я, возможно, мог быть мобильнее. Компания, офис и команда надолго привязали меня к Петербургу. Я люблю город и Nimax, но мой жизненный опыт был слишком тесно связан с одной локацией.
Александр: У компании были офисы в нескольких городах. Повторили бы вы такую модель сейчас?
Никита: Сейчас в ней нет смысла. Петербург был штаб-квартирой, а в Москве существовал небольшой офис продаж. Он стоил примерно как помещение в десять раз больше в Петербурге, но был нужен, чтобы выйти с локального на федеральный рынок. Видеозвонков тогда не было, поэтому для продаж требовалось физически находиться в Москве.
В Новосибирске был производственный офис с разработчиками: нанимать там было дешевле. Удалённая работа выровняла стоимость специалистов по городам, а после пандемии необходимость московского офиса исчезла. Сейчас почти вся команда работает дистанционно, а в петербургский офис обычно приходят от двух до восьми человек. Возвращать сотрудников обязательным порядком мы не будем.
Александр: Значит, офис будет уменьшен?
Никита: Вероятно, пространство будет перекомпоновано. Мир изменился. Компания не может одновременно строить культуру на ежедневном присутствии основателей и близких офисных связях – и при этом считать себя распределённой. HR-командам нужно создавать новую соединительную ткань для remote-организации.
Найм у нас тоже полностью дистанционный. Мы выбираем лучшего доступного специалиста и почти не смотрим, где он находится. В команде есть люди из регионов, Петербурга, Подмосковья, Тбилиси и других городов.
Мы пытались сдать часть офиса знакомым компаниям и были уверены, что быстро найдём соседей. Но почти все ответили, что уже перешли на удалёнку или сократили площади. Запросы стали похожи на коворкинг: три стола и место для документов. Для меня это грустно, потому что эпоха ежедневной офисной жизни мне нравилась.
Александр: Какие дополнительные проекты Nimax оказались удачными, а какие пришлось закрыть?
Никита: Школу Nimax закрыли в 2022 году: она дала мощный PR и усилила HR-бренд, но не вышла на рентабельность. Видеопродакшн тоже сделал несколько интересных проектов, однако финансовые показатели нас не устраивали.
Когда-то мы запускали офлайн-детский сад и развивающий центр. Там было много вопросов безопасности и ответственности при невысокой рентабельности. Этот опыт окончательно показал, что уход в чужие сферы создаёт расфокус.
Были и более близкие к основному бизнесу эксперименты. Бюджетная дизайн-студия со временем выросла в направление брендинга Nimax. Отдельное перформанс-агентство вошло в состав компании. Всё успешное и прибыльное мы постепенно собрали под одним брендом, а убыточные проекты закрыли.
Александр: Почему расфокус так часто возникает в агентском бизнесе?
Никита: В отрасли много творческих основателей. Агентство может быть рентабельным и хорошо развиваться, но у фаундера появляется новая идея, и он уводит внимание в сторону. Основной бизнес теряет скорость, затем появляется ещё одна идея – и процесс повторяется.
Я консультировал небольшое агентство, которое нашло нишу и сформулировало позиционирование. Через месяц основатель показал новый лендинг – уже для видеопродакшна, хотя основная компания занималась аналитикой. Это типичный сценарий: новая тема эмоционально интереснее системного развития работающего бизнеса.
Александр: Вы также запускали проект с готовыми брендами. Как он работал?
Никита: Клиент выбирал сферу и покупал комплект: название, логотип, элементы фирменного стиля, зарегистрированные домены и подготовку к регистрации бренда. Дизайнеры и копирайтеры постоянно создавали новые наборы, публиковали их, а продажи происходили автоматически. Это был редкий проект, где вы могли проснуться и увидеть, что ночью кто-то что-то купил.
Но экономика не сошлась. Чтобы у клиента был выбор, требовались сотни готовых комплектов и сотни оплачиваемых доменов. Для каждой ниши нужны были отдельные варианты: не просто «студия», а студия цветов, пирожных и так далее. Проект начал тонуть под стоимостью собственного ассортимента и в итоге закрылся.
Агентский бизнес легко производит новые идеи, но плохо переносит постоянное распыление ресурсов. Эксперимент имеет смысл, если его экономика подтверждается, а успешное направление усиливает основной бренд.
Кризисы, 2022 год и защита от зависимости
Александр: Как агентство переживало кризисы и какой из них запомнился больше всего?
Никита: Ранние кризисы мы проходили легко, потому что были небольшой компанией. Когда рынок сжимается, клиенты сокращают расходы и уходят от дорогих крупных подрядчиков к более компактным. Поэтому маленькие агентства иногда не замечают кризиса или даже выигрывают от него.
Кризисы 2008 и 2014 годов выглядели похожим образом: два-три месяца паузы и заморозки проектов, затем сильный рост. После каждого начинался продолжительный успешный период. Пандемия развивалась по тому же сценарию: резкая остановка, а затем быстрый взлёт. После неё команда выросла примерно с 60 до более чем 100 человек.
Ситуация после 2022 года принципиально иная. Это не короткий эпизод, а последовательность событий: перестройка рынка, мобилизация, высокая ставка и другие факторы. Серия продолжается несколько лет, и её окончание пока не видно.
Александр: Что изменилось для Nimax в 2022 году?
Никита: Мы вошли в этот период на разгоне. Стратегия предполагала дальнейший рост оборота и штата, команда превысила 100 человек, в офисе был подготовлен дополнительный этаж. Сначала казалось, что компания может закрыться, но этого не произошло. Более того, март 2022 года оказался одним из рекордных по выручке, а лето и начало осени прошли лучше прогнозов.
Серьёзные сложности начались после мобилизации. Сотрудники разъезжались, у клиентов возник хаос. У нас уже была специализация на IT-компаниях, многие из которых зарабатывали на внешнем рынке. Часть клиентов релоцировалась или сворачивала деятельность.
Мы срочно открыли компанию в Португалии, чтобы сохранить отношения с теми, кто переезжал. Международную ветку строили как отдельный бизнес – без общей финансовой системы с российской компанией.
Александр: Сотрудники сразу начали увольняться и уезжать?
Никита: В первые дни мы потеряли несколько важных людей. Кто-то принял решение уехать, кто-то был связан с международными компаниями через семью. Если человеку требовалось переехать, мы поддерживали его.
Но после релокации расходы сотрудников росли, петербургской зарплаты переставало хватать. Для компании при этом было экономически необоснованно резко увеличивать выплаты в евро, когда на российском рынке появилось много сильных специалистов. За три года мы потеряли ряд переехавших сотрудников: пытались сохранить сотрудничество, но в итоге для обеих сторон оказались выгоднее разные пути.
Александр: Удалось ли сохранить клиентов?
Никита: Со многими – да. Более того, релокация компаний создала новый объём работы. Им требовалось локализовать материалы, разделять бренды, переводить сайты, перестраивать коммуникации с командами. Возникло много проектов в HR-брендинге и внутренних коммуникациях.
Александр: Сколько активных клиентов у агентства? Есть ли зависимость от нескольких крупных компаний?
Никита: У нас нет клиента, который формировал бы даже 10% оборота. Несбалансированный портфель из двух-трёх крупных заказчиков – один из немногих надёжных способов разрушить агентство. Если один такой клиент уходит, приходится резко сокращать команду; если уходит второй, бизнес может закрыться.
Мы всегда держали широкий портфель – сотни проектов за всё время и примерно 50-60 активных в конкретный момент. Потеря двух-трёх клиентов ухудшит экономику, но не станет катастрофой: у компании останется время отреагировать.
У модели есть обратная сторона. Фрагментированный портфель создаёт большую нагрузку на клиентский сервис: проектные менеджеры ведут много задач, sales-команда постоянно продаёт, аккаунты поддерживают отношения с десятками компаний. Но это плата за устойчивость.
Агентство защищает не размер одного контракта, а сбалансированный портфель. Много клиентов сложнее обслуживать, зато уход нескольких компаний не разрушает экономику за один день.
Деньги, новое агентство и активные продажи
Александр: Когда вы заработали первый миллион и на что потратили первые заметные деньги?
Никита: Я начал работать ещё в школе: паял, собирал и проверял оборудование в медицинской компании. Поэтому привычка работать и иметь собственные деньги появилась рано. Nimax долго был скорее проектом про интерес и технологии. Переломный момент наступил после первого коммерческого сайта: мы думали, что делаем его бесплатно, а директор клиента заплатил около пяти тысяч долларов. Тогда стало понятно, что это не хобби. Резкого «первого миллиона» я не помню – доход рос постепенно.
Первой заметной покупкой был тюнинг старой «Нивы», затем появились мотоциклы и машины, но без чрезмерного потребления. Приоритетом всегда оставались жильё, безопасность, здоровье и образование семьи.
Александр: Представим, что в 2025 году вы снова открываете агентство в 20-25 лет. С чего бы начали?
Никита: Агентство – доступная и живучая бизнес-модель, но тяжёлая в управлении. Я бы сразу выбрал специализацию, накапливал экспертизу в конкретной услуге или отрасли и не распылялся. Также заранее учитывал бы давление AI и рынка труда: корпорации конкурируют за специалистов, а технологии меняют сами профессии.
Новой компании нужны сильные продажи. Раньше можно было год раскачивать маркетинг и ждать устойчивого потока лидов. Сейчас услуга может потерять актуальность за несколько месяцев, поэтому нужно уметь находить клиентов немедленно и быстро менять предложение.
Александр: Как именно искать клиентов?
Никита: Через исходящие механики: аутрич, холодные звонки, письма, конференции, собственные мероприятия и вебинары. Контекстная реклама подходит для низких чеков или очень специфических запросов, но дорогой бренд или сайт трудно продавать обычным объявлением.
Многие агентства похожи на рыбу-удильщика: ждут сарафанного радио, SEO или результата контент-маркетинга. Сейчас выгоднее быть акулой – иметь людей, которые при любом состоянии рынка знают, где найти заказы.
Тактика определяется опытом. Если команда уже делала influence-маркетинг для медицинских клиник, нужно идти к клиникам: звонить, писать, собирать их на вебинар. Если агентство делает всё для всех, невозможно доказать экспертность.
Рынок нужно видеть как систему связей. У текущего клиента есть новые проекты, подразделения, партнёры, конкуренты и бизнес-клубы. С каждым завершённым проектом должен быть связан план следующего шага. Маленькие агентства часто не работают с собственной базой и выживают только за счёт рекомендаций – самого непредсказуемого канала.
Мы сами много лет избавлялись от репутации «хороших ребят, которые делают недорого»: повышали чеки, строили экспертный образ, отказывались от микроклиентов и учились работать с крупными корпоративными процедурами.
Александр: Нужны ли контент-маркетинг, рейтинги и тендеры?
Никита: Контент нужен, но его следует выпускать быстрее. Хороший кейс можно собрать в Notion: показать задачу, рабочие артефакты, отзыв клиента и измеримый результат. Полгода полировать публикацию опасно – рынок успевает измениться.
Рейтинги дают регалии и лиды, хотя часто превращаются в массовый тендер. Если результат нужен быстро, работают платные позиции. Сам рынок всё больше уходит в тендеры: частные и государственные компании юридически обязаны закупать услуги через конкурсные процедуры. Мы постоянно участвуем в коммерческих тендерах и имеем опыт побед в государственных. Рыночные слухи вокруг гостендеров преувеличены: в нашем опыте на стороне заказчика работали современные команды, которым нужен результат.
Специализация отвечает на вопрос, кому продавать, а активные продажи – как делать это сегодня. Сарафанное радио полезно, но не может быть управляемой системой привлечения клиентов.
Эмиграция как проект – и как слом управленческой модели
Александр: Как вы пришли к эмиграции?
Никита: За 25 лет в Nimax сменилось несколько поколений команды, а основатели оставались в одной компании и одном городе. Мне хотелось получить другой жизненный опыт, но вся организация была построена вокруг нашего присутствия в Петербурге. В 2022 году стало ясно: либо пробовать сейчас, либо навсегда остаться на прежней траектории. Мы подготовили переезд и запустили отдельный международный бизнес, который сделал его возможным.
Александр: Что оказалось самым сложным?
Никита: Не документы, а сохранение компании в Петербурге. Я был офисным руководителем и не умел управлять дистанционно. Пришлось разрушить привычные методы, пережить потери сотрудников и заново выстроить работу. Сам переезд для человека, который всю жизнь ведёт проекты, – просто ещё один проект. Адаптация руководителя была намного тяжелее.
Александр: Как переезд повлиял на ребёнка и почему вы выбрали Португалию?
Никита: Дочери было три года. Она пошла в международную школу, через год заговорила по-английски, затем по-португальски. Мы меняли города и школы, но она легко находила друзей. Португалию выбрали из-за знакомых, относительно понятной легализации, терпимости к приезжим и распространённого английского.
Мы не считаем решение окончательным. После первого переезда понимаешь, что в мире много интересных мест и этот опыт можно повторить, хотя каждый переезд требует энергии.
Португалия научила меня больше общаться с людьми: здороваться, поддерживать small talk, благодарить. Из плюсов страны – климат, спокойствие и безопасность. Из минусов – меньшая деловая и событийная энергия, особенно вне Лиссабона, а также языковой барьер. В итоге получилась жизнь на два города: я регулярно приезжаю в Петербург, а ребёнок сохраняет связь с родственниками.
Я не рекомендую эмиграцию как следование моде. Нужно понимать, зачем вы переезжаете. Паника – плохой советчик, а неподготовленная релокация часто заканчивается потерей денег и сил.
Александр: Как теперь выглядит ваш рабочий день?
Никита: Я отвожу ребёнка в школу и работаю из дома. Моя задача – обеспечить работу управляющей команды: общие планёрки, one-to-one с руководителями, стратегические обсуждения. Обычные проектные проблемы решаются автономно. В компании есть чаты, CRM, система управления проектами и база знаний, но сложные вопросы мы обсуждаем на встречах.
Энергию помогают сохранять ограничение рабочего дня, отдых и бег. После сорока лет нельзя строить стратегию так, будто вы способны постоянно работать по 8-12 часов. Я переживал серьёзное выгорание, поэтому стараюсь быстрее обращаться к коллегам, консультантам или психологу. Постоянного ментора у меня нет, но есть круг руководителей агентств и отраслевых экспертов.
Александр: Какие качества помогли вам, а чего не хватало?
Никита: Помогли адекватность и настойчивость: мы не бросаем основной бизнес и решаем проблемы, какими бы они ни были. Не хватало ориентации на деньги. Мы строили компанию как сообщество людей и интересных проектов, а более жёсткие предприниматели быстрее закрывали убыточное и вкладывали в прибыльное.
Если бы я давал совет себе двадцатилетнему, то назвал бы фокус, раннее распознавание технологических трендов, финансовый учёт и более агрессивную систему продаж. Устойчивый бизнес в итоге полезен и команде: чем лучше экономика, тем лучше условия для людей.
Формальная релокация решается как проект, но переезд основателя ломает невидимую систему личного управления. Восстанавливать приходится не офис, а способы влияния, коммуникации и принятия решений.
ИИ: не дополнительный инструмент, а пересборка процесса
Александр: Искусственный интеллект – очередной хайп или реальное изменение индустрии?
Никита: Это индустриальная революция, которая уже произошла. Некоторые виды работы исчезли: например, расшифровки интервью и встреч теперь выполняются автоматически. Я использую AI ежедневно, хотя пока на базовом уровне: отдельные чаты для текстов, встреч с руководителями, здоровья, автомобиля и домашней техники.
Следующий уровень – не задавать вопросы в чате, а связывать системы и создавать агентов, которые выполняют работу самостоятельно. В Nimax мы пересобираем процессы вокруг AI и хотим измерять не только экономию времени, но и рост качества.
Сильнее всего изменилась работа стратегов и дизайнеров: исследования, презентации, штурмы, подбор референсов. Иногда результатом для клиента становится не готовая графика, а промпты или настроенный инструмент, который клиент продолжит использовать сам. На первом этапе скорость привела к падению качества; теперь задача – одновременно повышать эффективность и уровень результата.
Александр: Где AI можно внедрить практически?
Никита: В документооборот, контент, HR, разработку и клиентские коммуникации. Например, все звонки отдела продаж можно транскрибировать и анализировать: находить ошибки менеджеров, причины отказов и изменение настроения клиента. AI не обязательно заменяет общение, но даёт руководителю контроль над десятками встреч, которые раньше невозможно было прослушать.
То же касается презентаций: компания постоянно создаёт похожие документы и повторяет одинаковые ошибки. AI способен стандартизировать качество и в разы ускорить производство.
Александр: Как меняется найм?
Никита: Мы уже спрашиваем кандидатов, как они применяют AI и какие кейсы могут показать. Ответ «в моей работе это неприменимо» становится красным флагом. Скоро специалисту потребуется приносить с собой собственную инфраструктуру: чаты, промпты, агентов и привычный набор инструментов.
При этом людей не обязательно станет меньше во всех компаниях. Их производительность вырастет. Если у агентства пять дизайнеров и оно хочет удвоить объём, рациональнее обучить этих пятерых, купить им инструменты и получить x2, чем сразу нанимать ещё пятерых.
AI также даёт агентствам шанс конкурировать с корпорациями за кадры и становиться внедренцами: созданную для себя систему можно передать клиенту как новый продукт.
Ценность AI появляется не там, где сотрудник быстрее написал один текст, а там, где вокруг технологии полностью перестроен процесс и измерен прирост качества, скорости или выручки.
Операционка, удержание и удалённая команда
Александр: Как вы вышли из операционной работы?
Никита: Постепенно. Я начинал как дизайнер и фронтенд-разработчик, Максим – как бэкенд-разработчик. Затем мы последовательно передавали маркетинг, HR, продажи, финансы и управление проектами другим людям. Сейчас сделки заключаются и проекты выполняются без нашего участия; мы подключаемся, если система ломается или нужно изменить курс.
Но операционка не исчезает – она поднимается на новый уровень. Когда везде появляются руководители, нужно управлять уже командой руководителей. Эти люди часто лучше вас знают свою сферу, имеют сильный характер и умеют отстаивать границы. Максим управляет финансами большой компании, я – руководящей командой.
Александр: Что делать, если уходит сильный сотрудник?
Никита: Удержание работает в основном при радикальной смене роли: специалист становится менеджером, менеджер – руководителем. Повышение зарплаты или небольшая корректировка обязанностей обычно откладывают уход на три-шесть месяцев.
Риск можно прогнозировать: смотреть на стаж более трёх лет, зарплату ниже рынка, быстрый рост сотрудника и интуитивные сигналы. Но такая карта действует на руководителя деструктивно: она напоминает, что компания не владеет людьми и они не обязаны оставаться навсегда.
Задача не в нулевой текучести. Команде нужны три группы: носители истории и инфраструктуры, специалисты на плато высокой продуктивности и новые люди с энергией роста. Если все стали senior и не видят следующего шага, система застывает.
Александр: Нужно ли увольнять людей профилактически?
Никита: Нет. Увольнение оправдано, когда у человека и компании действительно разошлись пути, а не для демонстрации остальным. Но полное отсутствие движения тоже опасно: после долгой стабильности один уход вызывает панику, а накопившееся недовольство может привести к одновременному увольнению нескольких людей.
Александр: Какой формат работы лучше – офис или удалёнка?
Никита: Нужно выбрать один приоритет и строить соответствующую культуру. Худшая позиция – болтаться посередине. Мы выбрали remote: почти все 70 сотрудников работают удалённо, а офис используется для общения, встреч с клиентами и пятничных бранчей.
Магия прежнего офиса действительно теряется, и мне жаль. Но цепляться за прошлое бессмысленно. Компания должна вкладываться в дистанционные ритуалы, события, обучение и взаимодействие, а не делать вид, что прежняя офисная культура сохранилась.
Основатель не выходит из операционки окончательно – меняется уровень задач. Вместо контроля проектов он проектирует систему руководителей, обновления команды и удалённой культуры.
Куда движется digital: стратегии, реклама и международный рынок
Александр: Какие направления digital наиболее перспективны?
Никита: Разработка остаётся бездонной сферой. Второе окно возможностей – внедрение AI-инструментов для клиентов. Агентство может передавать не только услугу, но и технологический артефакт. Сохранится дизайн, особенно в руках специалистов, которые умеют работать с AI. Ещё важнее станет стратегия: рынок меняется так быстро, что крупным компаниям нужен проводник, способный объяснить, что происходит и куда двигаться.
Больше тревоги вызывают перформанс, контент и социальные сети: они хорошо поддаются алгоритмизации. Рекламные платформы будут автоматизировать настройку кампаний и генерацию креативов, постепенно сокращая посредническую работу агентств.
Александр: Останется ли ценность у человеческого контента?
Никита: Контент разделится по качеству и происхождению. Появятся ограничения и фильтры «только от человека», но AI-контент не исчезнет. Важнее будет результат: аудитория примет материал, если он полезен и качественно сделан.
Александр: Как продвигать обычный товар, например мебель?
Никита: Начинать со стратегии. В некоторых нишах математически работает связка SEO, таргета, контекстной и программатик-рекламы. В других нужен известный бренд, сильный контент и influence-маркетинг. Любая платформа с живой аудиторией остаётся рабочим каналом.
Интернет становится более изолированным, поэтому аудитория перераспределяется между доступными системами. Растёт Telegram, Дзен, маркетплейсы, рекламные продукты банков и операторов. Любая крупная экосистема с большим трафиком постепенно становится рекламной площадкой. Яндекс Директ остаётся рабочей лошадкой, особенно для тиражируемых товаров с понятной экономикой.
Сам я использую Telegram для полезной информации, а Facebook и Instagram стараюсь ограничивать: их механики слишком хорошо удерживают внимание.
Александр: Удалось ли Nimax выйти на международный рынок?
Никита: Португальская компания NMX Digital Agency в отдельные периоды достигала 10-15% масштаба российского бизнеса. Но большинство клиентов имело российские корни: переехавшие специалисты рекомендовали нас новым работодателям. Нативных клиентов из Лондона, Дубая, Кипра и США было немного.
Мы пробовали площадки подрядчиков, активные продажи и LinkedIn, но неизвестной компании с российскими корнями и небольшим числом международных кейсов продаваться тяжело. Сейчас ставка сделана на длинный цикл: бренд, кейсы, статьи и собственное окружение.
Скрывать происхождение бренда было ошибкой. История компании – это актив, а не то, чего нужно стесняться. При этом международный бизнес пока юридически и финансово отделён.
Начинать с нуля мне тяжело: в зрелом возрасте естественно использовать накопленный социальный капитал. Но доказать, что компания конкурентоспособна не только локально, по-прежнему интересно.
Александр: Каким будет агентский рынок через пять лет?
Никита: Точный прогноз невозможен, но агентства станут технологическими системами, где люди и роботы работают вместе. Модель простой продажи часов специалистов будет меняться. Фаза прикладного использования AI началась совсем недавно, и возможности инструментов расширяются почти каждую неделю.
Будущее агентства – не в одном рекламном канале, а в способности соединить стратегию, данные, AI и человеческую экспертизу. На международном рынке к этому добавляется необходимость заново строить доверие и бренд.
Почему Nimax отказался от разработки – и что будет с SEO
Александр: Какой технологический стек использует Nimax?
Никита: Сейчас собственной разработки у нас нет. При сокращении команды примерно со 100 до 70 человек значительная часть изменений пришлась на этот юнит. Мы признали, что сильнее в дизайне, рекламе и стратегии, а разработка часто получалась хуже.
UX/UI-команда сохранилась: мы исследуем рынок, проектируем сложные интерфейсы и делаем дизайн. Но базовый стек Laravel и React не подходил многим корпоративным клиентам. Зарплаты разработчиков росли быстрее клиентских ставок, юнит генерировал убытки и требовал непропорционально много управленческого внимания.
Мы распустили собственную команду и собрали сеть партнёров: отдельно по популярным технологиям, Bitrix, WordPress и no-code. На проекте формируем консорциум с подходящей компанией и вместе отвечаем за результат.
Закрывать направление намного тяжелее, чем открывать. Запустить новую инициативу эмоционально легко, а увольнения, завершение проектов и тяжёлые разговоры требуют значительно больше сил.
Александр: Что вы думаете о vibe-coding и что посоветовали бы молодым разработчикам?
Никита: Я знаю людей без классического опыта программирования, которые в одиночку запускают продукты с помощью AI. Сам пока не работаю с vibe-coding: мне важнее понять применение технологии в менеджменте.
Новичкам стоит сочетать фундамент: основы программирования и алгоритмы – с современным инструментарием. Но это не моя профильная область, поэтому я не стал бы давать более детальный рецепт.
Александр: Останется ли актуальным SEO после появления ответов поисковиков и нейросетей?
Никита: Останется, но специалистам нужно быстро перестраиваться. Классическая поисковая выдача потеряет часть значения. Nimax уже получает обращения по рекомендациям ChatGPT, хотя мы специально ничего для этого не делали: система опирается на известность и множество упоминаний.
Вероятно, SEO разделится на продвижение для людей и оптимизацию видимости для AI-систем. Это могут стать разные направления и даже разные профессии.
Александр: Чем вы занимаетесь вне работы и о чём мечтаете?
Никита: Я люблю бег, велосипед, ролики, кемпинги и любую двигательную активность. Ещё выращиваю растения: дома их около сорока, а с разрешения соседей я занимаюсь озеленением здания. Это похоже на компанию – при хорошем уходе система растёт, при плохом засыхает. Мне также нравится учиться: AI, языкам и менеджерским практикам.
Если бы не агентство, мне был бы интересен проект с социально-экологическим уклоном, который напрямую влияет на устройство среды. А ближайшие личные цели простые: белый мотоцикл Triumph, катер и большой участок земли для растений и животных.
Отказ от разработки стал не поражением, а возвращением к сильным компетенциям. Технологии при этом не исчезают из агентства: они переходят в партнёрскую модель, AI-инструменты и новые способы продвижения.
Глоссарий
Аккаунтинг – работа с действующими клиентами: поддержание отношений, поиск новых задач и развитие сотрудничества.
Аутрич – активный выход к потенциальным клиентам через письма, сообщения, звонки и персональные предложения.
База знаний – внутреннее хранилище инструкций, решений, разборов ошибок и полезных материалов компании.
Брендформанс – продвижение, которое одновременно усиливает бренд и даёт измеримый коммерческий результат.
Brand experience – совокупный опыт взаимодействия человека с брендом во всех точках контакта: от рекламы до найма и сервиса.
Брифинг – сбор информации о бизнесе клиента, его задачах, аудитории, ограничениях и ожидаемом результате.
Vibe-coding – создание программ с активной помощью AI, когда человек формулирует задачу обычным языком и направляет генерацию кода.
Гостендер – конкурсная процедура, через которую государственная организация выбирает подрядчика.
Диверсификация – расширение набора услуг или направлений, чтобы не зависеть от одного источника дохода. При избытке может привести к расфокусу.
Digital-агентство – компания, которая помогает бизнесу решать задачи с помощью цифровых каналов: стратегии, дизайна, рекламы, разработки и аналитики.
Инхаус – выполнение работы внутренней командой компании, а не внешним подрядчиком.
Influence-маркетинг – продвижение через блогеров, авторов каналов и других людей с собственной аудиторией.
Кейс – описание выполненного проекта: задача, подход, процесс, результат и подтверждающие показатели.
Контент-маркетинг – привлечение и удержание аудитории с помощью полезных статей, видео, исследований и других материалов.
Лид – потенциальный клиент, который проявил интерес и оставил контакт или запрос.
No-code – создание сайтов, приложений и автоматизаций без традиционного программирования или с минимальным количеством кода.
One-to-one – регулярная личная встреча руководителя с сотрудником для обсуждения задач, развития и проблем.
Перформанс-маркетинг – реклама, эффективность которой измеряется конкретными действиями: заявками, продажами, стоимостью привлечения.
Программатик-реклама – автоматизированная закупка и показ рекламы на основе данных и алгоритмов.
Промпт – инструкция или запрос, который пользователь передаёт AI-системе.
Проектный офис – единая команда или функция, координирующая проекты, сроки, ресурсы и взаимодействие с клиентом.
Релокация – переезд человека, команды или бизнеса в другой город или страну.
Remote – дистанционный формат работы, при котором сотрудники не обязаны находиться в одном офисе.
Ретроспектива – разбор завершённого этапа или проекта: что получилось, что пошло не так и что изменить в следующий раз.
Sales-команда – сотрудники, отвечающие за поиск клиентов, переговоры и заключение сделок.
Сарафанное радио – рекомендации от клиентов и знакомых. Канал может быть эффективным, но плохо прогнозируется и управляется.
SEO – оптимизация сайта и материалов для получения трафика из поисковых систем; теперь понятие расширяется до видимости в AI-ответах.
Senior – опытный специалист, способный самостоятельно решать сложные задачи и влиять на решения команды.
Социальный капитал – накопленные связи, доверие, репутация и профессиональное окружение человека или компании.
Стек технологий – набор языков, фреймворков, платформ и инструментов, на которых создаётся продукт.
Таргетированная реклама – реклама, показываемая выбранным группам аудитории по интересам, поведению и другим признакам.
Тендер – конкурс, в котором несколько подрядчиков предлагают условия, а заказчик выбирает исполнителя.
Тимлид – руководитель небольшой профессиональной команды, отвечающий за качество работы и развитие специалистов.
Транскрибация – автоматическое или ручное преобразование речи из аудио или видео в текст.
Фаундер – основатель компании.
Фронтенд – часть цифрового продукта, которую видит пользователь: интерфейсы сайта или приложения.
Бэкенд – серверная часть продукта: бизнес-логика, обработка запросов, хранение и передача данных.
HR-брендинг – формирование образа компании как работодателя для сотрудников, кандидатов и стажёров.
AI-агент – программа на основе искусственного интеллекта, которая не только отвечает на вопрос, но и выполняет последовательность действий в других системах.
CRM – система для хранения данных о клиентах, сделках, контактах и истории взаимодействия.
UX/UI – UX описывает удобство и логику пользовательского опыта, UI – визуальное оформление интерфейса.
Юнит – относительно самостоятельное подразделение компании со своей командой, руководителем и зоной ответственности.
