Присаживайся. Коротким и простым этот разговор не будет. Позволь мне сегодня примерить шляпу «Гласа IT‑отрасли '26 года» и выступить от имени всех тех, кому в 2026 нужны ответы на вопросы о вакансиях‑мутантах, тестовых заданиях на целый рабочий день, молчании после финальных собеседований и AI, которым сегодня удобно объяснять всё.

Я хочу вызвать тебя, вас, нас всех на открытый разговор.

Мне, как человеку, который почти десять лет работает в IT и привык решать проблемы, а не ныть о них, очень хочется, чтобы к концу этого года фраза «Найм сломан!» перестала звучать. Сломанное можно починить. Расстроенное можно настроить заново. А плохо спроектированный процесс можно, представьте себе, перепроектировать.

Пожалуйста, давайте поговорим честно и открыто. Доверимся друг другу. Мы ведь достаточно умные и смекалистые люди, чтобы решить и не такую проблему. И разумеется, разобрать все накопившиеся вопросы, взаимные обиды и претензии за один заход не получится. Мои дорогие коллеги наверняка вспомнят ещё много всего. Но давайте сегодня без соревнования «кто сильнее пострадал». Это не наша цель. Наша цель проще и сложнее одновременно: понять, как вместе исправить сломанный рынок найма.

Две вещи, с которых важно начать.

Да, компания имеет право отказать

Компании вправе отказывать, выбирать, сравнивать, ошибаться и даже нанимать человека, который на интервью сказал: «я командный игрок», с тем лицом, с которым обычно объявляют дефолт. Компания не обязана нанимать кандидата. Не обязана его любить. Не обязана писать в ответ на каждый отклик письмо на три страницы с подробным анализом его сильных и слабых сторон.

Но компания обязана уважать человека, которого сама пригласила в процесс. Как и уважать его время. Давайте считать обязательным минимумом короткий и своевременный ответ после каждого значимого этапа отбора.

Найм должен быть взаимовыгодной сделкой

Найм не является благотворительностью со стороны компании и/или конкурсом на право постоять у её двери. Ведь вы ищете человека, который будет решать ваши проблемы. Человек же ищет место, где за его опыт, мозги и время не будут расплачиваться фразой: «мы вернёмся с обратной связью до пятницы». А потом не вернутся.

Крайне важно заранее договариваться о правилах процесса, сроках ответа, составе этапов, критериях оценки и диапазоне компенсации. Тогда это будет сделка взрослых людей, а не квест «угадай, существует ли вообще эта вакансия».

Теперь к сути. Т.к. большую часть карьеры я работаю именно как Product Owner, поэтому позвольте использовать эту мою роль в качестве примера.

1. Как же так получилось, что среднестатистический Product Owner должен заменить собой всю оргструктуру компании?

Открываем практически любую вакансию Product Owner. Требования: стратегия, P&L, unit‑экономика, growth, маркетинг, CRM, продажи, успешный успех везде и всюду, аналитика, интеграции, переговоры с партнёрами, управление разработкой, найм, безопасность, legal и SQL. Иногда ещё Python и C#. Ну так, для души.

Вы же понимаете, что в переводе с корпоративного новояза такая вакансия означает примерно следующее:

«Мы не разобрались, кто у нас за что отвечает. Спаси нас. Один. Недорого».

Это не амбициозная роль. Не широкая зона влияния. И не редкая возможность вырасти. Это попытка купить отдел из четырёх‑пяти человек по цене одного. А потом мы слышим: «на рынке нет подходящих кандидатов».

Подходящих для чего? Для роли или для текущего бардака? Если человеку нужно отвечать за стратегию, результат, деньги, людей и техническую реализацию, дайте ему соответствующие полномочия, команду, бюджет и право принимать решения. Если ничего этого нет, не называйте роль лидерской. Назовите честно: «ищем человека, который будет отвечать за всё, не управляя почти ничем».

Почему бы перед публикацией вакансии не разделить обязанности? Ну хотя бы на три категории: за что человек отвечает, на что влияет и о чём только взаимодействует с другими командами? Это занимает меньше времени, чем потом искать идеального кандидата в вакууме.

2. Почему сегодня KPI выглядят так, будто причинно‑следственные связи ещё никто не придумал?

Продакт отвечает за выручку. Хорошо. А ценообразование у кого? Продажи у кого? Маркетинговый бюджет у кого? Каналы привлечения у кого? Качество внедрения и поддержки у кого? Право сказать «эту фичу мы не делаем, потому что она не даёт ценности», у кого?

Если ответ на половину вопросов звучит как «это другой департамент, у него свой руководитель и свои KPI», почему KPI продакта выглядит как KPI всей компании?

Да, продакт может влиять на выручку. Может формировать гипотезы. Может менять продукт, конверсию, ретеншн и ценность для клиента. Но отвечать за конечный финансовый результат без полного контроля над рычагами — это никакое не управление. Это что‑то из области корпоративного спиритизма.

Ответственность без полномочий — это не лидерство. Почему заранее, перед публикацией вакансии не решить, какие метрики принадлежат продукту, какие продажам, какие маркетингу, а где человек лишь влияет на результат вместе с другими департаментами? Ведь 100% можно для каждой метрики указать владельца, зоны влияния, доступные рычаги и совместных участников результата.

Если продакт отвечает за выручку, в вакансии должны быть явно указаны его полномочия в отношении цены, продукта, продаж, маркетинга и бюджета. Иначе это не KPI, а гадание.

3. Почему зарплатная вилка охраняется лучше, чем секреты ядерной программы?

Кандидата зовут на скрининг. Потом к руководителю. Потом на кейс. Потом на встречу с командой. Потом на финал. Иногда появляется человек, который «хочет просто познакомиться». И где‑то ближе к концу этого многосерийного фильма выясняется, что финансовые ожидания сторон разошлись настолько, что можно было и не начинать.

Очень эффективно. Особенно если ваша задача — сжечь время всех участников процесса.

Компания может не публиковать точную сумму. И да, бывают разные грейды, уровни кандидатов и форматы занятости. Рынок это понимает. Но можно сказать «бюджет ещё не утверждён», «диапазон зависит от уровня, вот его границы», «мы рассматриваем кандидатов на двух грейдах, вот условия каждого».

И только это будет честно! А «давайте сначала познакомимся, а потом обсудим деньги» часто означает одно: компания хочет, чтобы кандидат сначала вложился в процесс и почувствовал, что отступать уже жалко. Нельзя заявлять, что ваша компания ценит людей, если стоимость их труда раскрывается только после прохождения корпоративного квеста.

«Но ведь кандидат может сам назвать ожидания», скажете вы. Может. И часто сам называет. Но если у компании есть бюджет, а у кандидата есть ожидания, проверка пересечения, это не финал переговоров. Это санитарный минимум.

Пожалуйста, сообщайте хотя бы вилку или честный статус бюджета до первого полноценного интервью. Это избавит обе стороны от красивого, но совершенно бесполезного спектакля длиной в несколько недель.

4. Почему это вдруг тестовое задание даже до первого разговора вдруг стало новой нормой?

Человек не знает, кто его будущий руководитель. Не понимает, какая команда. Не видел продукт изнутри. Не слышал, почему роль открыта. Не знает компенсацию.

Зато ему уже прислали задание: исследовать рынок, изучить конкурентов, посчитать экономику, построить стратегию, подготовить roadmap, собрать презентацию, защитить решение перед комиссией ну и так далее.

«Это займёт у вас всего лишь пару часов». Ага, конечно! Как ремонт в ванной. Как миграция на новую архитектуру. Как «созвон на пятнадцать минут», который по странному стечению обстоятельств длится два часа.

Тестовое задание само по себе не зло. Иногда оно действительно показывает, как человек думает, структурирует задачу и объясняет решение.

Но есть простые вопросы. Почему тестовое выдают до содержательного разговора? Почему его объём не ограничен? Почему задача так похожа на реальную проблему бизнеса? Почему кандидат не получает критерии оценки? Почему после десяти часов работы он получает тишину или шаблонное «мы выбрали другого кандидата»?

Здесь же, на Хабре, коллеги уже писали о больших тестовых, которые встраивают прямо в форму отклика. Автор одного материала абсолютно справедливо называет это эксплуатацией: задание объёмное, а нормального контакта с кандидатом ещё не было. Да, это мнение, а не научный факт. Но мнение крайне живучее, помноженное на реальность, просто потому, что слишком многим есть с чем его сравнить.

Тестовое на рабочий день до первого разговора — это не проверка навыка. Это самый настоящий дурной тон.

Вы скажете: «но никто никого не заставляет выполнять тестовое». Формально не заставляет. Как никто не заставляет человека стоять в очереди за водой, если у него дома её отключили.

Решение же предельно простое! Выдавайте короткое тестовое только после первичного разговора, ограничивайте его 60 / 90 минутами, формулируйте критерии оценки и оплачивайте задание, если оно требует полноценной коммерческой работы.

5. Почему вы вдруг исчезаете после интервью и оправдываете это «высокой загрузкой»?

В опросе iHire 28% респондентов, столкнувшихся с гостингом, сообщили, что работодатель исчез после подачи заявки; 20% после одного интервью; 11% после нескольких раундов; 9% после оценки навыков или тестового.

Это отдельная и очень частая боль. Очень хочется обсудить её с вами детально.

Кандидат подготовился к интервью. Изучил компанию. Синхронизировал календарь. Возможно, взял отгул. Возможно, сделал кейс. Возможно, отказался от других слотов или поставил переговоры на паузу. Компания обещала вернуться с решением. Потом, ничего. Не «мы выбрали другого кандидата». Не «вакансию заморозили». Не «руководитель заболел, вернёмся через неделю». Ничего.

Что именно в современном HR‑процессе делает невозможным отправку двух предложений? Это решение не считать время кандидата чем‑то ценным?

Рекрутер ведёт сорок вакансий? Тогда не берите сорок вакансий без чёткого механизма коммуникации с кандидатами. Нам запрещают давать обратную связь? Тогда сообщайте хотя бы статус: решение принято, решение задерживается, вакансия снята, выбран другой кандидат.

Не надо прикрывать отсутствие элементарной человеческой коммуникации юридическими страшилками.

«А вот кандидаты тоже гостят работодателей!». Да. И это случается. Но если обе стороны массово исчезают друг от друга, рынок не становится менее токсичным оттого, что токсичность распределилась симметрично.

Пожалуйста, установите за правило обязательный срок ответа после каждого этапа и отправляйте хотя бы короткое статусное сообщение, даже если содержательная обратная связь пока невозможна. Письмо «решение задерживается, вернёмся до пятницы» занимает меньше минуты. Исчезновение занимает столько же времени, но репутационно стоит вам гораздо дороже.

6. Кто сказал, что семь интервью в процессе найма, это «высокая планка»?

Скрининг. Руководитель. Кейсовое интервью. Команда. Руководитель руководителя. Бар‑рейзер. Ещё один руководитель. Потом «короткий созвон, чтобы свериться». Потом вдруг возникает человек, который не участвовал в процессе, но «обязательно должен почувствовать мэтч». Кандидат рассказывает карьеру заново. На шестом круге особенно вдохновенно, с ярко выраженной ненавистью в глазах и проклятиями на весь ваш род в мыслях.

Я ни за что не поверю, что вы сами этого не осознаёте. Это выглядит как коллективный сеанс снятия ответственности! Каждый хочет посмотреть кандидата, но никто не хочет быть человеком, который скажет: «да, это мой выбор и я за него отвечаю».

Если после четвёртого интервью вы не понимаете, подходит ли вам человек, возможны варианты:

— вы не сформулировали профиль
— интервьюеры оценивают разные вещи
— у вас нет чётких критериев
— у вас в принципе нет владельца решения
— вы просто очень любите встречи — такое, к сожалению, тоже бывает.

У каждого интервью должна быть ярко выраженная и всем понятная функция: оценить опыт, компетенцию, способ мышления, стиль работы или принять решение. Если функции нет — это бессмысленный ритуал.

Но это же так просто решить! Заранее назначьте владельца решения и ограничьте процесс несколькими этапами, каждый из которых проверяет конкретную компетенцию.

Если после семи интервью вам всё ещё «нужно подумать», возможно, думать нужно не о кандидате, а о качестве собственного процесса.

7. Зачем вы зовёте людей на вакансию, которой ещё и в помине нет?

Бюджет не согласован. Роль меняется. Команду могут объединить. Проект могут закрыть. Руководитель не решил, нужен senior или middle. Есть внутренний кандидат, но «пока неясно». Оффер зависит от квартала, погоды и, возможно, фазы Луны. Но вакансия опубликована. Люди откликаются. Рекрутеры проводят интервью. Кандидаты делают тестовые.

Зачем? Если вы исследуете рынок, скажите: «Позиция пока не открыта, мы изучаем доступные профили». Это нормально. Это взрослая коммуникация. Если у внутреннего кандидата приоритет, скажите и это. В том же исследовании iHire один респондент описал ситуацию, в которой после нескольких этапов роль отдали внутреннему сотруднику, а внешнему кандидату о таком сценарии заранее не сообщили.

Это же настоящий плевок в репутацию компании как работодателя! Нельзя приглашать человека в процесс найма, когда внутри компании ещё не осознали саму потребность!

Да, ситуация в бизнесе быстро меняется. Именно поэтому надо сообщать людям об изменениях, а не использовать их время как бесплатный буфер между двумя совещаниями по бюджету.

Пожалуйста, публикуйте вакансию только после подтверждения бюджета, владельца позиции и реального намерения нанять человека. Если роль пока не утверждена, обозначьте это прямо. Кандидат не обязан бесплатно финансировать вашу внутреннюю неопределённость.

8. Почему вы требуете персонализации, отправляя на 100% шаблонные вакансии?

Я готов понять, когда кандидату говорят: «покажите мотивацию», «напишите уникальное сопроводительное», «объясните, почему именно наша компания». Это справедливо. В теории. Но потом он открывает вакансию, где не сказано что это за продукт, какая команда, как устроена роль, какую проблему решает бизнес, что будет считаться результатом и как именно он будет оцениваться.

Зато есть молодой дружный коллектив, возможность на что‑то там влиять, амбициозные задачи, просьба быть стрессоустойчивым, туалетные кабинки с защёлкой и пять сортов печенья на кухне.

Создаётся впечатление, что в описание вакансии забыли вставить смысл.

И да, кандидат обязан готовиться. Но работодатель тоже обязан подготовиться к встрече, причём делать он это обязан заранее! Нельзя требовать от человека точного ответа на вопрос, который компания сама не осилила сформулировать. Ведь это не сложно — просто добавьте в вакансию краткое описание продукта, команды, бизнес‑проблемы, полномочий, ожидаемого результата и причин открытия роли.

А печенье оставьте. Но не выдавайте его за ценностное предложение.

9. Почему вдруг путь кандидата до оффера превратился в «чёрную дыру»?

Компании тратят громадные деньги на маркетинг, исследования поведения пользователей, карты пути клиента, снижение трения воронки и коммуникационные сценарии. А потом тот же бизнес создаёт путь кандидата, который выглядит как «испытание веры».

Анкета дублирует резюме. Система просит вручную перенести опыт из PDF в десять полей. Затем прикрепить PDF. Затем ответить на вопросы, ответы на которые уже есть в PDF. Потом подтвердить готовность пройти тестовое. И ждать. Коллеги, прошу! У вас уже есть ATS. Есть автоматизация. Есть AI, который умеет за секунды составлять нейтральные письма.

Так почему кандидатский опыт до сих пор проектируется так, будто интерфейс делали для наказания пользователей?

Попросите продактов и/или IT‑команду вам помочь! И спроектируйте путь кандидата как продуктовую воронку: уберите дублирование данных, покажите статус отклика, объясните этапы и назначьте владельца коммуникации.

Если компания умеет снижать трение для клиента, она вполне способна сделать то же самое для человека, которого собирается нанять.

Пока предлагаю остановиться на этом. Ответов на эти вопросы уже хватит на диссертацию, а комментариев, вероятно, на несколько томов.

Будет честно, если, прося ответы на вышеупомянутые вопросы, я заранее отвечу на возможные ваши.

«Автор просто злой, потому что пока ещё не нашёл работу». Возможно. Сегодняшний рынок труда очень хорошо умеет злить. Особенно когда профессионал с классным опытом месяцами слышит «мы ищем идеальный мэтч» от компаний, которые неделями не могут согласовать собственную вакансию.

Злость не отменяет фактов. И я здесь разошёлся не для того, чтобы обсуждать эмоциональный фон. Я предлагаю нам совместную работу по проверке конкретных тезисов и гипотез + поиску способов исправить описанные процессы.

«Работодатель никому ничего не должен». Должен, но в моём тексте речь идёт не о минимальном наборе законных действий. Речь о профессиональной репутации и качестве управления. Компания, которая относится к кандидатам как к одноразовым сотрудникам, конечно, может это делать. Вот только в современных реалиях рынка — очень недолго. Рынок может это запомнить и соответственно отреагировать.

Давайте всё‑таки отделять юридические обязанности от профессионального стандарта и оценивать найм не только по числу закрытых вакансий — сам его процесс не менее важен.

«HR самостоятельно не принимает решения, всё решает собственник бизнеса». Возможно. Тогда перестаньте называть HR бизнес‑партнёром. Если HR, это всего лишь курьер между кандидатом и руководителем, то у компании не рекрутинг‑функция, а служба доставки плохих новостей. Иногда даже без доставки.

Решение же здесь простое. Просто закрепите ответственность за процесс между HR и нанимающим руководителем, а не оставляйте рекрутера крайним за решения, которые он не контролирует.

«Кандидаты тоже неидеальны». Разумеется. Кандидаты опаздывают, пропадают, приукрашивают опыт, завышают ожидания, порой откровенно врут, не читают вакансии и иногда отправляют резюме так, будто откликались на всё, что смогли найти между завтраком и станцией метро.

Но такое отношение кандидата не делает хорошим плохое отношение работодателя. Это же не математика, где минус на минус даёт плюс. Нельзя требовать зрелости от кандидата, демонстрируя ему процесс, который сам не пережил бы ни один взрослый пользователь.