Мы в tutu реализовали очень крутой проект — школу тимлидов. Всегда считал, что вкладываться в кадровый резерв — это лучшая стратегия. Сели, расписали модули обучения, начали думать а каким же материалом открывать школу. И я предложил начать с основ — самые распространенные ошибки начинающих руководителей. Как говорится, знакомим коллег с граблями заранее, до тесного взаимодействия. Затем с этим же докладом я выступил на UlCamp26, где собрал немало замечательных слушателей и получил положительную обратную связь и подсвет, что проблемы действительно актуальны. Поэтому материал из этого вводного урока решил перенести на хабр, потому что он может быть интересен широкой аудитории.
Данная статья будет полезна как непосредственно начинающим руководителям, так и их начальникам, в качестве помощи при онбординге новичков.
Итак, наш план на сегодня:
Роль. Понимание своей позиции между командой и бизнесом, выстраивание чётких границ
Фокус. Умение говорить «нет», расставлять приоритеты и не хвататься за всё сразу
Ответственность. Разделение зон ответственности, доверие команде, отказ от микроменеджмента
Гибкость. Как сохранять устойчивость, не теряя ориентацию на результат
Коммуникации. Регулярная обратная связь и управление ожиданиями заказчиков
Баги и фичи. Поглотители времени и календарные лайфхаки
Ролевая модель
1. Потеря среди обязанностей:
Тимлидство — это новая роль. Достаточно часто новоиспечённые тимлиды по инерции стараются успеть выполнить новые обязательства и делать ту работу, к которой они привыкли. В самом безобидном случае это приводит к потере времени. В худшем — руководитель начинает соперничать с ведущими разработчиками внутри команды, превращая команду в гладиаторскую арену.
Необходимо принять тот факт, что ты перешёл в другую роль. Ты теперь не разработчик, QA или аналитик и так далее. Ты теперь технический менеджер. Твоя прямая обязанность — не писать код, перед тобой теперь стоят принципиально иные задачи.
2. Неверное выстраивание границ с командой
Очень частый кейс в ситуации, когда линейный сотрудник команды становится её тимлидом.
Два самых явных перекоса в поведении:
Когда тимлид старается оставаться «своим в доску» человеком.
Когда тимлид занимает позицию «я теперь ваш руководитель, а не товарищ».
Оба кейса неправильны. Необходимо постепенно переводить команду в русло деловых коммуникаций, оставаться простым в общении, но при этом мягко подталкивать к соблюдению субординации там, где это необходимо.
3. Излишняя защита интересов команды/бизнеса, при которой забывается особенность своей позиции
Тимлид — промежуточный игрок между бизнесом и командой.
Если он всегда будет выбирать позицию и точку зрения бизнеса, он быстро потеряет авторитет
в команде.Если он займёт оборонительную позицию и будет действовать исключительно только в интересах команды, это никогда не устроит бизнес и совершенно точно парализует работу.
Поэтому необходимо всегда быть непредвзятым и уметь указывать на ошибки всем сторонам диалога. Например, бизнес диктует неадекватные сроки или команда обозначает неадекватные сроки. Формулировка одинаковая, но есть нюанс.
Фокус
1. Берут лишние задачи, не умея говорить «нет»
У начинающих руководителей достаточно часто включается тумблер с опцией: «если меня о чём‑то просят, я это обязательно должен сделать».
Психологически это явление можно обосновать тем, что человек ощущает ответственность за возложенную на него роль и считает, что раз к нему с чем‑то пришли, значит, вопрошающая сторона точно знает, что именно он — тот, кто должен решать задачу.
На самом деле это далеко не всегда правда.
Решение: Необходимо чётко понимать ландшафт своей команды, за какие фичи ты несёшь ответственность, а где можешь выполнять лишь консультационную поддержку. Обязательно по спорным вопросам обращайся к своим коллегам по команде. А ещё лучше — создай свою карту фичей и держи её всегда в актуальном состоянии.
2. Не уделяют внимания инструменту приоритезации
Браться за всё и сразу = ничего не успеть. Заведи удобный инструмент личного TODO‑листа.
Срочные задачи — сделай сегодня или делегируй, если не успеваешь.
Среднесрочные — записывай каждый раз, когда что‑то приходит в голову, не держи в голове, обязательно отвечай собеседнику, что взял в работу, не молчи. Дедлайн — неделя.
Несрочные — чтобы не забыть. Месяц и более.
Если не понимаете как определить приоритет - воспользуйтесь проверенной временем матрицей товарища Эйзенхауэра:
3. Принимают участие во всех встречах во вселенной
Поначалу новым руководителям кажется, будто их первостепенная задача — участвовать во всех встречах, куда их позовут. Горькая правда придёт со временем: не во всех этих встречах нужно принимать участие. Необходимо научиться фильтровать поток поступающей информации:
С помощью руководителя необходимо очертить скоуп задач, которые перед тобой стоят.
С помощью руководителя вашей команды необходимо понять, где граница твоей и его ответственности.
Беря во внимание предыдущие два пункта, не стесняйся уточнять у создателя встречи, куда тебя позвали, какова её цель и что от тебя ожидается. Если видишь, что вопрос можно решить текстом/делегировать/отправить более релевантного человека — так и сделай.
Также обязательно необходимо руководствоваться базовыми принципами тайм‑менеджмента:
Ответственность
1. Боятся внедрений и изменений
Причина страха — «оно тут работало до меня, а вдруг я что‑то поменяю и всё сломаю». Это касается как процессов, так и технического контура. В этом случае главное помнить: перед тобой стоят определённые цели, и нужно их выполнить. Стоя на месте, их не достичь. Старыми инструментами их, вероятнее всего, тоже не достичь. Нужно провести анализ и действовать.
Если к процессам/контуру вопросов ни у кого нет, значит, всё оставляем как есть.
Если есть жалобы — верный индикатор следовать другой дорогой.
У тебя, как у нового руководителя, большой кредит доверия, но со временем он иссякает, и поменять что‑либо будет сложнее.
2. Ставят процесс выше результата
Частый поведенческий паттерн у тех, кто начитался теории, но пока толком не практиковался. Процессы это замечательно, но нельзя внедрять процесс ради процесса. Твоя основная задача — достигать результата, поставленного бизнесом, за счёт слаженной работы твоей команды.
Если процесс мешает достижению результата, значит, либо ты выбрал не тот процесс, либо используешь его неправильно. Как правило, третьей причины нет.
Старайся соблюдать баланс между здравым смыслом и необходимостью внедрения чего‑либо.
Коммуникации
1. Игнорирование инструментов обратной связи либо 1–1
Эта проблема часто возникает у тех, кто считает себя интровертом и кому в принципе тяжело общаться с людьми. Скажем прямо — на этом этапе возникает огромный вопрос: готов ли ты к этой должности?
Одно из самых важных направлений твоей будущей деятельности — people management, прямым следствием которого является частое общение с людьми и предоставление им всесторонней обратной связи по широкому спектру вопросов. Поэтому либо тебе стоит перекроить свои софты, либо команда быстро придёт к выгоранию.
С первых дней тимлидства необходимо будет назначить регулярные встречи один на один с каждым членом команды.
2. Не управляют ожиданиями заказчиков
С момента вступления в должность тимлида, ты — контактное лицо для бизнеса (в лице Product Owner и бизнес‑заказчиков) по всем вопросам деливери процесса:
Всегда оставайся на связи, старайся давать развёрнутые и понятные ответы,
не допуская долгих пингов.
Выстраивай прозрачную коммуникацию (будет отдельный урок), при которой каждая сторона понимает, на какие этапы будет разбит процесс взаимодействия.
Всегда чётко обозначай дедлайны и подсвечивай пробелы в постановке задач
(и, как следствие, оговаривай размытие дедлайнов).
Научись делить итерации на MVP‑подходы.
Баги и фичи
Поглотители времени:
Нечёткая постановка целей, задач.
Непоследовательность, частая смена приоритетов.
Отсутствие планирования дня.
Отвлечения: телефонные звонки, сообщения.
Неспособность сказать «нет».
Недостаток мотивации, лень, привычка откладывать «на потом».
Отсутствие приоритетов, попытка слишком много сделать за один раз, чрезмерная суетливость.
Перфекционизм, желание всё сделать до мельчайших деталей.
Неорганизованность рабочего места, «бумажные завалы», чрезмерные деловые записи.
Отсутствие установленных контактов, неполная, запоздалая информация, неточная обратная связь.
Многоуровневое согласование, нежелание брать ответственность за решение.
Неиспользование делегирования, ошибки делегирования, недостаточный контроль
над порученными делами.Длительные ожидания, затяжные совещания (нарушение принципов проведения
совещаний).Болтовня на частные темы, излишняя коммуникабельность.
Календарь для самых маленьких:
Всегда ставь встречи не более чем на 45 минут (исключения — шторминги, архитектура).
Делай перерывы между встречами.
Если вопрос можно решить оффлайн/в чате — решай его без встречи.
Чётко обозначай цели встречи и следи, чтобы ты их достигал.
Зови только тех, кто действительно необходим. Если человек нужен «на всякий случай», — лучше заранее поинтересуйся у него, будет ли он эффективен на встрече.
Регулярки старайся делать не слишком частыми.
Старайся избегать постановки встреч более чем на 1,5 часа.
Обязательно поставь себе в календаре слоты на обеденный перерыв.
Обязательно настрой в календаре слоты рабочего времени.
Настрой в почте переадресацию писем.
Благодарю за внимание! В своем блоге я пишу чуть подробней про управленческие кейсы, буду рад видеть вас среди своих подписчиков
