Зачем нужна цифровая трансформация
Цифровизация постепенно захватывает все сферы жизни. Люди, компании, отрасли и даже государства осваивают цифровое пространство. Масштаб и скорость трансформаций говорят о том, что на Земле идёт цифровая революция.
Ещё в 2010 году всего две из десяти крупнейших по капитализации компаний мира были цифровыми. Сегодня в топ-10 нет ни одной нецифровой компании.
На вопрос «зачем?» эксперты обычно отвечают: «Индустрия 4.0, информационные технологии дали новые возможности». Но технологии — это только инструмент. В чём тогда терминальные цели цифровой трансформации?
В доцифровую эпоху существовало три арены глобальной конкуренции: за территорию, за умы (политика, идеология, религия) и за кошельки (экономика). На всех трёх последние десятилетия наблюдаются боковые тренды: снижается число крупных военных конфликтов, с 2000-х сохраняется равновесие в распределении политических режимов и религий, похожая картина — в распределении ВВП между цивилизациями. Конкуренция на этих аренах либо закончилась, либо стала слишком дорогой при незначительной отдаче: из 100 крупнейших экономик мира 52 — транснациональные корпорации, а не государства, и на них приходится 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы и леса, 85% рынка меди и бокситов, 75% рынка сырой нефти и 4/5 патентов на технологии и ноу-хау.
К началу третьего тысячелетия сформировалась потребность в новой арене конкуренции. Ею стала Цифра — с характеристиками гипермобильности, безграничности, алгоритмичности, прослеживаемости, измеримости, предсказуемости, мультиидентичности и незарегулированности. Интенсивное развитие интернета и инвестиции в ИТ-инфраструктуру сделали цифровую среду доступной, связной и цельной. Так появилась четвёртая арена глобальной конкуренции — а вместе с ней цифровое пространство, цифровая идеология и цифровая экономика.
Отсюда — повсеместная цифровизация бизнеса, общественных институтов и даже человека. Стоит различать два типа:
Цифровая репликация (эволюционный путь) — процессы и артефакты реального мира без изменений переносятся в цифровой мир.
Цифровая трансформация (революционный путь) — кардинально меняется сама модель управления (бизнес-модель, модель госуправления, модель социального взаимодействия), а с ней — процессы и артефакты.
В ходе работы над фреймворком DTaaS обнаружился и обратный тренд — рецифровизация: компании переносят накопленный в цифре опыт обратно в реальный мир (офлайн-проекты Amazon, Meta, Яндекса). Формируются гибридные форматы, где офлайн и онлайн гибко проникают друг в друга; самый яркий пример такого формата — гибридная война.
AS IS: чего стоят ошибки трансформации
Текущую фазу рынка цифровых трансформаций точнее всего описывает слово «разноголосие». Практические шаги международных компаний сильно различаются, и ошибки в них напрямую бьют по капитализации.
Компания | Что сделали | Результат |
|---|---|---|
General Electric | Сфокусировались на краткосрочных выгодах, создали отдельные компании по IoT, healthtech, fintech — основной энергетический бизнес остался вне трансформации | Капитализация упала в 5 раз (2015–2018) |
Procter & Gamble | Слабые цифровые компетенции среднего менеджмента; в 2018 году — новая команда, повсеместное обучение «цифре», ревизия стратегии | Капитализация не росла 6 лет, затем выросла в 2 раза |
Ford | Три смены команды; в 2020-м с Google нашли верную линию: автомобиль как компьютер, автомобиль как IoT-устройство, фокус на клиенте | Стоимость компании выросла в 2 раза за год (2021) |
Schneider Electric | Фокус на клиентском опыте, отдельный Комитет по цифровой трансформации при наблюдательном совете, метрики прогресса | Капитализация удвоилась за 8 лет |
Ряд консалтинговых компаний создают собственные методологии, нередко подменяя трансформацию автоматизацией, и предлагают ориентироваться на опыт Google, Amazon и подобных. Но такие компании изначально были цифровыми и никогда не проходили трансформацию — их опыт применим ограниченно. Типовой фреймворк выглядит так: анализ ИТ-ландшафта → оценка цифровой зрелости → определение зон развития → набор инициатив. Максимум, что даёт такой подход, — это шаг в ближайшее будущее, fast to be.
По результатам исследования McKinsey, среди типовых проблем международной практики — недостаток понимания правил и принципов цифровой экономики; то, что цифра разрушает рентную модель и ведёт к олигополизации рынков («победитель забирает всё»); преимущество у пионеров и быстрых адептов технологий; недостаток внимания к интеграции в экосистемную экономику; слабый охват цифровых трансформаций бизнес-моделей в B2B-секторе; несоответствие целей трансформации возможностям компании и управленческой команды.
Специфика России, по данным исследования KPMG: цифровизация часто воспринимается не как осознанная необходимость, а как административная обязанность; эгоцентричность и фокус на внутренних процессах компании при клиенте вне фокуса; подмена цифровизации автоматизацией; фрагментарный характер трансформации при малом числе комплексных программ; недостаток внимания со стороны высшего руководства; нулевая толерантность к риску; сложности с подтверждением экономического эффекта; ограниченные бюджеты; дефицит и дороговизна кадров, слабые цифровые компетенции; недостаток открытости самого процесса трансформации.
Для сравнения — фрагменты целеполагания двух российских компаний:
«Россети»: изменение процессов, переход на риск-ориентированное управление на базе цифровых технологий.
«Северсталь»: переход от продажи готовой продукции к уникальному сервису для клиента; новая культура (быстрые изменения, экспертные сети, цифровые компетенции); исключение неэффективных ручных операций, безбумажный документооборот, аналитика и дашборды для решений онлайн.
Обе компании, достигнув этих целей, продвинутся вперёд — но цифровую трансформацию не пройдут: их бизнес-модель не меняется. И это тот случай, когда важные факторы трансформации остаются вне фокуса топ-менеджеров.
TO BE: десять заповедей цифровой компании
Если спросить среднестатистического директора по цифровой трансформации, чем отличается цифровая компания от нецифровой, он назовёт три-четыре признака — те, что составляют его текущий фокус. Опытная команда топ-менеджеров назовёт семь-восемь. Но это тоже неполный список.
В ходе работы над фреймворком DTaaS (Digital Transformation as a Service) и его тестирования на более чем 50 лидерах цифровой трансформации крупных российских компаний был определён полный перечень признаков цифровой компании — все десять терминов хорошо известны по отдельности, но как исчерпывающий список они собраны впервые:
Цифровое ИТ (облако в широком смысле, собственная разработка, прозрачность и гибкость сервисов).
Цифровой работник (цифровые компетенции, цифровое рабочее место, цифровые средства производства).
Цифровые процессы (без бумаги, без человека, на цифровых технологиях).
Цифровой клиент (KYC, продвинутая CRM, клиентский профиль/аватар).
Цифровые решения (big data, CDO&DS, машинное обучение и ИИ, NRT-аналитика).
Цифровые продукты.
Цифровое производство/офис (ERP, MES, АСУТП, цифровые двойники, IoT).
Цифровые инновации (собственные R&D по сквозным технологиям, культура инноваций).
Цифровая платформа и безопасность (продукты на платформе, цифровые каналы, единая среда разработки, кибербезопасность).
Цифровая экосистема (технологические энейблеры, участники экосистемы, интеграции с другими экосистемами).
Это стратегические направления — составные части бизнес-модели, по которым нужно вести трансформацию. Формулировки специально сделаны так, чтобы сравнивать компании из разных индустрий: банк с нефтяной компанией, розничную сеть с компанией АПК и так далее. Сравнение с изначально цифровыми компаниями (Amazon, Google и подобными) здесь неуместно — они никогда не трансформировались, так как родились в цифре.
Как измерять: IDM и ITS
В DTaaS два ключевых показателя.
Индекс цифровой зрелости (IDM) — уровень цифрового развития компании. По каждому из десяти треков ставится оценка по пятибалльной шкале (0 — компания не занимается направлением, 1 — ведутся пилоты, 2 — есть системные планы по развитию, 3 — разработано комплексное решение, 4 — комплексное решение внедрено, 5 — есть стратегия, активно используется в бизнесе), сумма и есть значение метрики (максимум 50). Например, у «Сбера» IDM — 45 из 50, у «Россетей» — 13 из 50. Для более точной оценки каждое направление можно декомпозировать на субнаправления и считать индекс по каждому из них.
Индекс технологического суверенитета (ITS) — степень зависимости компании от внешних цифровых ресурсов, технологий, активов и поставщиков. Считается как сумма отношений:
число собственных разработчиков к общему числу разработчиков, работающих на компанию;
число приложений собственной разработки и Open Source к общему числу систем;
число собственных источников данных к общему числу используемых источников;
число собственных патентов к общему числу используемых патентов.
Даже верхнеуровневой оценки достаточно, чтобы понять: у X5 Group, МТС и «Сбера» ITS будет на довольно высоком уровне.
Четыре этапа трансформации
Нулевой этап — Core Automation
Трансформация будет малоэффективной, если до её начала не решены базовые задачи автоматизации: завершены автоматизация, стандартизация и унификация основных производственных процессов; запущен реинжиниринг бизнес-процессов; проведена централизация ИТ-систем; начаты проекты по CRM/PRM для сбора и анализа клиентского опыта. Этап длится до трёх лет и даёт снижение затрат на 5% и рост производительности труда на 5–10% в год.
Первый этап — Pre Digital Transformation
Инициируются организационные проекты по созданию офиса цифровой трансформации, всех сотрудников обучают цифровым компетенциям, нанимают нужных специалистов, формируют продуктовые и платформенные команды, открывают R&D-лаборатории и пилотные проекты, формируют технологический стек и пул партнёров по каждому из десяти треков. Основной фокус — «Цифровой клиент»; идёт глубокий реинжиниринг бизнес-процессов (deep washing) по треку «Цифровые процессы» и тотальное измерение и мониторинг. На основе обратной связи от стейкхолдеров собирается первая версия новой бизнес-модели. Этап длится до года.
Второй этап — Digital Transformation
Основной этап работ с тремя подуровнями зрелости — cloud ready, platform ready, ecosystem ready. Компания полностью переходит на модель принятия решений на основе данных, реализуются проекты по треку «Цифровое производство/офис», которые дают значительный вклад в экономический эффект. Работы ведутся с технологическими партнёрами. Этап длится от двух до четырёх лет; прибыль растёт на 10–20%, капитализация — до 4х выручки для производственных компаний и до 8х — для провайдеров услуг.
Третий этап — Post Digital Transformation
Продукты и технологии планомерно развиваются и совершенствуются, внедряются новые форматы взаимодействия с клиентами и партнёрами, реализуются проекты по рецифровизации, выстраиваются гибридные форматы.
На основе разобранных международных и российских кейсов — что не стоит делать:
Не начинайте цифровую трансформацию, пока не решены базовые вопросы автоматизации.
Не пишите отдельные стратегии цифровой трансформации — интегрируйте эти шаги в единую бизнес-стратегию компании.
Не создавайте дочерние компании X-digital, не изолируйте цифровую повестку: трансформируйте компанию целиком, а не отдельные её части.
Не назначайте ИТ-директора ответственным за трансформацию — это зона ответственности первого лица компании.
Не ждите быстрых значимых экономических эффектов: они приходят только когда трансформированы основные элементы бизнес-модели и технологической инфраструктуры.
Не запрещайте R&D, не наказывайте за ошибки и неудачные проекты: правильный клиентский путь находится через тестирование гипотез.
Не бойтесь переходить на облачные решения и Open Source — это более эффективный и профессиональный подход.
Не распыляйтесь: фокусируйтесь не более чем на двух-трёх треках трансформации одновременно.
Не переоценивайте вклад прикладных решений: основной вклад в трансформацию вносит цифровая инфраструктура (платформы, инструменты).
Не используйте технологии ради технологий — проверяйте их на зрелость.
Важно: непосредственную работу над трансформацией бизнес-модели ведёт сама команда топ-менеджеров, а помощь консультантов и вендоров в этой части носит фасилитаторский характер.
Кто ведёт трансформацию
У каждой цифровой трансформации есть лидер, и от уровня его вовлечённости, hard- и soft-skills, профессиональной воли во многом зависит успех. В процессе подготовки DTaaS мы обнаружили пять типов лидеров с разным отношением к процессу цифровизации — принадлежность руководителя к одному из них стала третьей верхнеуровневой метрикой фреймворка:
Не цифровой лидер — сдержанно относится к цифровой повестке, цифровизация по принуждению, не готов рисковать, опирается только на проверенные кейсы.
Лидер цифровой имитации — форма преобладает над содержанием, слабые знания и отсутствие опыта в цифровой трансформации (ЦТ), частая смена приоритетов и членов команды, всегда есть 2–3 дежурных «успешных» кейса, излишне публичен.
Лидер цифровой репликации — hard skills преобладают над soft skills, родом из автоматизации, переносит артефакты и процессы реального мира в цифровой почти без изменений, «мы это уже и так делаем», минимальные риски, ограниченный пул вендоров.
Лидер цифровой трансформации — soft skills на первом месте, фокус на личности, risk resistant, ставка на open source, T2decision (transformation-to-decision), «Windows vs mirror» (смотрит не на витрину, а в зеркало — на себя), играющий тренер (playing coach).
Цифровой лидер — эталонный тип, «такого пока не создали»: сочетание всех перечисленных качеств в максимальной степени.
Успешные кейсы
CDER Group: «Прорыв»
В 2011 году CDER была относительно небольшим британским коллекторским агентством. Вся отрасль тогда использовала один и тот же ИТ-продукт, а процессы больше походили на традиции, чем на бизнес-процессы. В 2012 году топ-менеджмент CDER решил начать цифровую трансформацию и перешёл на платформу HitoEDGE, разработанную в партнёрстве с российской компанией Haulmont, — это дало подробный профиль клиента (Customer 360) и его скоринг на основе математического моделирования, решения на основе данных, автоматизированное управление процессами.
К 2015 году показатели заметно улучшились: собираемость долгов выросла на 22%, прямые расходы снизились на 12%, число жалоб — на 22%. В 2016-м CDER купил стратегический инвестор Outsourcing Inc., и в следующие пять лет CDER скупила практически всех конкурентов (пять агентств), освоив новые сегменты рынка и превратившись во вторую по размеру коллекторскую компанию Великобритании с ростом 51% CAGR за три года. Сейчас оборот CDER — больше £40 млн, штат — более 1000 сотрудников и агентов.
Сбер: «Формирование устойчивых конкурентных преимуществ»
«Сбер» начал цифровую трансформацию в начале 2014 года — при этом отдельной стратегии цифровой трансформации в компании никогда не было: программы модернизации ИТ и шаги по цифровизации входили в единую бизнес-стратегию, и с каждым годом цифровая повестка занимала в ней всё больше места.
Среди первых шагов — программа «Централизация 2.0» (переход территориальных банков на единую АБС), проект ТОФ (трансформация операционной функции), программа «Надёжность 99,99». Во второй половине 2010-х фокус сместился на Sbergile — трансформацию мышления сотрудников, переход в облако, платформу поддержки развития бизнеса (ППРБ 18+, ЕФС). Сейчас основные программы — переход на культуру data-driven (платформа «Фабрика данных»), ИИ-трансформация (AI First) и развитие интегрированной цифровой экосистемы, включая ГосТех и собственный Центр обучения.
В отношениях с клиентами банковские вопросы давно уступили место технологическим, а каждое подразделение — включая сервисные (HR, право, финансы, кибербезопасность) — постепенно переходит на платформенные принципы работы и выводит свои цифровые продукты на рынок.
За семь трансформационных лет чистая прибыль компании выросла более чем в 3 раза, капитализация — в 7 раз. Экосистема начинает приносить плоды: выручка от нефинансовых сервисов за первые девять месяцев 2021 года составила 121,7 млрд руб., план — ежегодный темп роста выручки от сервисов экосистемы более 100% до 2023 года. Сейчас в экосистеме «Сбера» больше 40 технологических партнёров.
Что дальше
DTaaS — молодой стратегический фреймворк. Основная исследовательская работа велась в 2020–2023 годах, осенью 2024-го фреймворк дополнили в части цифровой трансформации внешнего окружения компании — вышла версия DTaaS 2.0 = digital inside + digital outside. Идея в том, что невозможно достичь максимального эффекта от цифровизации, если обмен с регуляторами всё ещё идёт через документы и отчёты, а не данные; взаимодействие с инвесторами организовано через квартальные отчёты и годовые собрания; потребители и поставщики не прошли цифровую трансформацию; партнёры не вовлечены в цифровое взаимодействие и экосистемы; а международное сотрудничество ведётся на бумаге. Поэтому в DTaaS 2.0 в контур цифровизации добавлено внешнее окружение компании — ФОИВ и РОИВ, регуляторы, контролирующие и надзирающие органы, биржи, инвесторы, отраслевые союзы (ИЦК, ЦКР), поставщики, потребители, партнёры, отраслевая инфраструктура и международные институты. Максимальный эффект от цифровизации достигается только при цифровизации самой компании и её внешнего окружения одновременно.
Сейчас DTaaS распространяется как бесплатный открытый фреймворк, и на его основе уже реализуется ряд проектов цифровой трансформации в России и СНГ.
Буду рад вопросам и практическому обсуждению — так фреймворк и тестировался все эти годы: на реальных кейсах и спорах с теми, кто его применял.
Подробнее о фреймворке — на businessology.ru.
