В какой-то момент поиска работы мне позвонили и предложили довольно любопытную вакансию. Не совсем вакансию даже. Собственник торгово-производственной компании искал кризис-менеджера. Бизнес был в тяжелом состоянии и, судя по описанию, находился где-то между надо срочно спасать и проще уже продать.

Симптомы были вполне себе книжные:

  • Продажи упали

  • Дебиторка растет

  • Производство не успевает

  • Директор выгорел

  • Людей не хватает

  • Деньги заканчиваются.

И все это происходило одновременно, как это обычно и бывает в нормальных бизнес романах.

Как я туда попал

История началась довольно случайно. Запрос пришел через знакомого, поэтому это было не просто собеседованием в духе расскажите о трех своих сильных сторонах. Мы поговорили с собственником, я задал несколько вопросов и понял, что ситуация действительно серьезная. Но идти в штат я не захотел, потому что с запросом пришел хороший человек, которому нужна была помощь, а не герой-руководитель, коим я еще и не являюсь. Поэтому предложил другой формат. Сначала выездной аудит, несколько дней погружаемся в бизнес, разбираемся, что происходит на самом деле, формируем план действий. Потом уже решаем, нужно ли продолжать работать вместе.

На том и договорились.

У предпринимателей есть интересная особенность. Они могут одинаково убедительно рассказать, что у них все отлично, когда все плохо, и что все ужасно, когда на самом деле сложность в том, что они параллельно строят огромный дом и покупают новый лексус.

Послушать людей

У меня есть небольшая профессиональная привычка. Если мне рассказывают о проблемах бизнеса, я стараюсь не верить сразу ни собственнику, ни директору, ни сотрудникам. В ходе расследования нужно быть беспристрастным, поэтому с каждого нужно собрать показания, а дальше смотреть как это ложится на общую картину.

Разговаривал про процессы, деньги, клиентов, производство, закупки, людей и просто дал по человечески выговориться. Иногда человеку нужно просто дать пять минут нормально пожаловаться. Параллельно мы начали рисовать карту бизнеса:

  • Откуда приходит клиент

  • Как появляется заказ.

  • Когда закупается товар.

  • Когда запускается производство

  • Когда происходит отгрузка

  • Когда компания получает деньги.

И где во всем этом возникают задержки.

И тут стало немного не по себе

До поездки я, конечно, слышал описание ситуации. Но у предпринимателей есть интересная особенность. Они могут одинаково убедительно рассказать, что у них все отлично, когда все плохо, и что все ужасно, когда на самом деле сложность в том, что они параллельно строят огромный дом и покупают новый лексус. Здесь произошло редкое исключение. Все оказалось примерно так, как мне и рассказывали. Особенно впечатлил директор. Человек был настолько вымотан, что его вид заставил меня задуматься:

А по силам ли мне это?

Потом вспомнил, что бывало хуже. Это, кстати, полезный профессиональный навык.

Проблема оказалась не там

Первоначально мне казалось, что основная проблема где-то в производстве.

Логика была простая:

производство не успевает → клиенты ждут → продажи страдают → деньги не приходят. Ведь в книге у Голдрата было так.

В бизнесе ограничением вполне может быть не ресурс, а способ, которым собственник управляет компанией.

Проблема оказалась другой. Собственник вышел из операционки и в момент большой перегрузки, система дала трещину, по сути получился эффект того, как если бы из под дома убрали часть фундамента. Причем трещина появилась не в одном месте. Она была распределена по всей системе. Одновременно не хватало денег, людей и управленческого слоя. Некоторые магазины приносили проблемы вместо денег. В части ассортимента деньги были заморожены в товаре.

Четыре дня на план спасения

Я разделил работу на два направления.

Первое это кризисный план. Что сделать прямо сейчас, чтобы перестать терять деньги и стабилизировать ситуацию.

Второе это системный план. Что изменить в устройстве бизнеса, чтобы он опять начал приносить прибыль.

Логика довольно простая:

сначала поставить поезд на рельсы, потом решить, куда он должен ехать.

Для меня было важно не превратить эти дни в типичную стратегическую сессию с красивыми фотографиями с фломастером у доски. Результатом моей работы должны были стать конкретные задачи, решения и артефакты, которые сразу должны пойти в работу.

Кризисный план

Здесь началась практическая часть. Нужно было понять, какие направления действительно генерируют деньги, а какие только создают оборот и головную боль. Разобраться с проблемными магазинами, понять, какой товар имеет смысл вернуть в оборот. Разобраться с дебиторкой. Определить, какие закупки сейчас необходимы, а какие вполне могут подождать.

Кстати в моменте с дебиторкой легко попасть в ловушку. Когда денег мало, кажется логичным вообще перестать покупать. Но магазин без товара перестает продавать, а значит бизнес встанет. Поэтому задача была не просто сократить расходы, а понять, куда ограниченный денежный ресурс должен попасть в первую очередь.

При чем тут Голдратт?

Я когда-то читал «Цель» Элияху Голдратта. Там есть важная мысль: не обязательно плохо работает весь бизнес, обычно есть ограничение, которое определяет результат всей системы. Пока ты улучшаешь что-нибудь в стороне, ограничение никуда не девается. В книге это производство. У нас получилось интереснее, потому что ограничение оказалось не одним станком.

В бизнесе ограничением вполне может быть не ресурс, а способ, которым собственник управляет компанией.

Если все решения должны проходить через одного человека, его рабочий день становится ограничением. Если директор одновременно отвечает за стратегию, тушит операционные пожары и ищет продавцов, ограничением становится его внимание. И никакая мотивационная программа для продавцов это не исправит.

Я кстати вообще загорелся этим проектом, потому что захотелось попасть в книгу.

Мы начали менять систему

Это, наверное, было главным изменением в нашем подходе. В кризисе очень легко начать искать виноватых. Но я никогда не ищу виноватых, этому меня научили крутые бизнес книги, я ищу решение. Поэтому мы начали собирать новую организационную схему.

Нужно было понять:

  • кто за что отвечает

  • какие решения он может принимать сам

  • что остается у собственника

  • что уходит на уровень руководителей

  • какой результат должен выдавать каждый человек

  • по каким показателям это можно увидеть.

  • Для новых ролей начали формировать KPI

  • Описание профиля сотрудника под конкретную роль

Например, для регионального менеджера недостаточно было написать отвечает за продажи. Нужно было понять, какие товары он должен продавать, какую маржу обеспечивать, как следить за ассортиментом и ценами, что именно считать результатом его работы.

Стратегический план

Параллельно мы начали смотреть дальше кризиса. Допустим, деньги нашли, долги начали собирать, товар вернули в оборот. И что дальше?

Поэтому пришлось отвечать на следующие вопросы:

  • Какие магазины вообще нужны бизнесу?

  • Какие товары действительно стоит продавать?

  • Что выгоднее производить самим?

  • Где компания зарабатывает больше всего?

  • Какой ассортимент дает оборот, а какой просто занимает место?

Мы не оставили наработки на бумаге

Каждое решение превращали в конкретную задачу.

Нужен план по дебиторке? Делаем!

Нужна новая оргструктуру? Рисуем и определяем порядок перехода.

Нужен KPI? Формируем прямо сейчас.

Нужно изменить закупки? Определяем правила.

И так дальше по всем пунктам. Часть задач начали делать сразу. Часть пошла медленно, некоторые решения пришлось пересматривать, но это было ожидаемым.

Что в итоге

За эти несколько дней конечно же не произошло чуда, деньги не полились в карманы, Нолан не предложил нам снять фильм по этой истории, а я не получил нобелевскую премию мира. Зато у собственника появилась надежда, что бизнес еще можно вытянуть, а у директора желание жить и работать.