А вы сразу начали использовать новую систему управления проектами?
Привет, Хабр! Знакома ли вам ситуация, когда внедренная ИСУП остается лежать на «полке» несмотря на все затраты: анализ процессов, закупку лицензий, настройку рабочих мест, миграцию данных и обучение сотрудников? Разберемся в статье, где искать проблему и возможно ли полностью отказаться от привычных инструментов в пользу единого ПО.
Вернемся к нашему сценарию. В начале все идет по плану: руководство одной производственной компании объявляет о переходе на новую систему, проектный офис готовит регламенты, а руководители проектов получают доступ к общему реестру работ, диаграммам Ганта и отчетности.
Но вот проходит 3 месяца, и РП, с утра обновляя данные в системе, возвращается к Excel. Потому что там находится таблица с привычной структурой работ, дополнительными расчетами и цветными пометками, понятными начальнику цеха. Рядом руководитель другого проекта, только в собственном файле. А проектный офис по пятницам собирает из этих таблиц сводный отчет для директора.
На первый взгляд кажется, что сотрудники просто сопротивляются изменениям. Посмотрим глубже и найдем реальные причины.
Excel не враг. Иногда он действительно удобнее
Начнем с признания, которое не часто услышишь от поставщика корпоративных систем. Excel — хороший инструмент. Он гибкий, знакомый большинству офисных сотрудников, в нем буквально за несколько минут создать таблицу, рассчитать показатели, построить график или подготовить нестандартный отчет.
Опытному руководителю проекта не нужно объяснять, как работать с фильтрами, формулами и условным форматированием. Более того, в небольшом проекте с несколькими участниками Excel вполне может быть достаточным инструментом планирования.
Утверждать, что любая специализированная ИСУП всегда лучше таблиц — неправильно.
Проблемы начинаются, когда проектов становится много, между ними появляются зависимости, несколько РП претендуют на одни и те же ресурсы, а руководству нужна актуальная картина всего портфеля.
Допустим, на предприятии одновременно реализуется 25 инвестиционных проектов: модернизация производственных линий, освоение новых изделий, создание оснастки, реконструкция участков и внедрение оборудования. Каждый руководитель ведет собственный Excel-файл.
Сможет ли руководитель проектного офиса ответить на вопросы:
какие работы рискуют не завершиться в срок?
сколько инженеров и технологов потребуется в следующем месяце?
где одни и те же специалисты назначены на несколько проектов одновременно?
какие задержки поставок повлияют на запуск производственных линий?
как изменились плановые сроки по сравнению с утвержденными?
какой проект сегодня требует решения директора?
Чтобы собрать эти данные, одной таблицы недостаточно: приходится искать информацию по разным файлам, сопоставлять данные, уточнять версии и вручную формировать общую картину. И здесь проявляется принципиальное ограничение:
Отдельные таблицы могут хорошо помогать управлять отдельными проектами, но сами по себе не создают единой системы управления проектной деятельностью предприятия.
Пять причин, по которым сотрудники возвращаются в Excel
1. Новая система добавила работы
Одна из самых распространенных ситуаций в компаниях, где появилась новая система, — это двойной ввод данных.
Раньше руководитель проекта один раз обновлял график в Excel. После внедрения, казалось бы, он должен вести план в ИСУП. Но вот топ-менеджмент по-прежнему требует еженедельный отчет в старом формате.
В результате вместо одного действия появляются два. И если для руководства ничего не изменилось, то для самого сотрудника ситуация стала хуже: работы больше, а личной пользы пока не видно.
Возникает вполне рациональный вопрос:
«Если я все равно должен вести Excel, зачем мне дополнительно заполнять ИСУП?»
Здесь бесполезно объяснять преимущества цифровизации. Сначала нужно разобраться, почему сохраняется дублирование. Возможно, руководству не хватает определенного отчета. Возможно, пользователям неудобно работать с существующим представлением данных. А возможно, после внедрения просто забыли отменить старый регламент.
Решением должно стать изменение рабочего процесса.
2. Неудобно выполнять привычные операции
Представим, что раньше для изменения срока работы руководителю достаточно было отредактировать одну ячейку. Теперь ему нужно открыть карточку проекта, найти этап, перейти в нужную форму, заполнить обязательные поля и сохранить изменения.
Если такой сложный маршрут требуется даже для незначительной корректировки чернового плана, пользователь закономерно начинает искать более простой способ. В UX существует важное различие между знакомым интерфейсом и удобным рабочим процессом. Можно сделать систему визуально похожей на привычные инструменты, но это не гарантирует, что пользователю будет удобно.
Поэтому при внедрении полезно измерять не только количество обученных сотрудников, но и сложность типовых операций.
Сколько действий требуется, чтобы скорректировать план? Сколько обязательных полей нужно заполнить? Можно ли быстро получить список собственных задач? Насколько легко найти актуальный документ?
3. ИСУП не закрывает конкретную потребность
Представим, начальнику производства нужен еженедельный отчет по ключевым проектам с тремя показателями: срок завершения, ближайшая контрольная точка и причина отклонения.
В новой системе есть множество отчетов, но ни один не соответствует принятому формату. Руководители выгружают данные и продолжают готовить аналитику в Excel.
Здесь важно ответь на вопрос, действительно ли требуется прежний вариант или его используют исключительно по привычке. И уже после необходимо понять, нужен пересмотр требований к отчетности, настройка представления данных или дополнительная разработка.
4. Исполнители продолжают работать вне сервиса
Частая ситуация, когда в системе есть утвержденный план проекта, но задания исполнителям руководитель отправляет по почте. Вопросы обсуждаются в корпоративном мессенджере, документы согласуются отдельно, а информацию о завершении работ РП получает устно.
После этого он вручную обновляет план, и получается, что система хранит сведения о проекте, но не участвует в его реальном исполнении.
Для участников команды она становится дополнительным инструментом отчетности.
А если система нужна только для того, чтобы отчитываться о работе, которую сотрудники выполняют в другом месте, пользоваться ею будут только по необходимости, не по собственной инициативе.
5. Руководство само не использует новую систему
Это, пожалуй, одна из самых недооцененных причин.
Допустим, проектный офис требует от руководителей проектов своевременно обновлять планы в ИСУП. И все работает до того момента, пока на совещании директор не откроет старую Excel-таблицу и попросит объяснить, почему в ней не обновились сроки.
Какой вывод сделает РП? Надо продолжать вести таблицы: модель поведения руководства в этом случае оказывается сильнее формальных требований.
Если компания хочет использовать единую систему управления проектами, она должна стать источником информации не только для исполнителей и руководителей проектов, но и для тех, кто принимает управленческие решения.
Прежде чем внедрять ИСУП, стоит разобраться, что именно не работает
Все перечисленные проблемы объединяет одна закономерность.
Компания может автоматизировать существующие процессы, так и не разобравшись, насколько они эффективны.
Например, раньше проектный офис собирал отчеты из Excel каждую пятницу. После внедрения ИСУП руководители проектов продолжают готовить те же отчеты, только теперь часть информации предварительно вводится в новую систему. Основная проблема здесь — оцифрована только часть процессов, и большинство аналитики приходится готовить вручную.
Поэтому начинать внедрение стоит не с длинной презентации функций и не с составления перечня доработок. Сначала полезно провести диагностику текущей организации проектной деятельности.
Для этого нужно ответить хотя бы на вопросы ниже:
Что проверяем | Какую проблему ищем |
Где хранятся актуальные планы проектов? | Несколько конкурирующих источников данных |
Как обновляются сроки и статусы? | Двойной ввод и ручную передачу информации |
Как готовится отчетность? | Лишние операции и несогласованные требования |
Как распределяются ресурсы между проектами? | Неучтенную загрузку и конфликты назначений |
Где исполнители получают задания? | Разрыв между планированием и исполнением |
Как руководство контролирует проекты? | Несоответствие формальных регламентов реальной практике |
Такие вопросы помогают перейти от абстрактного желания внедрить современную ИСУП к конкретным управленческим задачам. И вместо требования «нам нужен удобный дашборд» может появиться гораздо более предметная задача: например, сократить время подготовки еженедельной сводной отчетности по 25 проектам.
Подобная диагностика полезна и компаниям, которые только планируют внедрение, и тем, кто уже использует систему, но продолжает сталкиваться с параллельными таблицами и ручными операциями.
Можно провести экспресс-анализ своими силами, а можно обратиться к экспертам. Например, записаться на бесплатную диагностику проектного управления от Directum. Аналитики и специалисты методологической поддержки помогут разобраться в текущей ситуации, выявить узкие места и определить приоритетные задачи для внедрения ИСУП.
Так отправной точкой станут реальные проблемы предприятия.
Что должна давать ИСУП, чтобы сотрудники перестали вести два плана одновременно
Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения преимуществ, которые должна давать специализированная система руководителю проекта, чтобы у него объективная причина использовать ИСУП вместо отдельного Excel-файла.
Рассмотрим несколько примеров на том же производственном предприятии.
Единая картина проектов вместо еженедельного сбора таблиц
И снова у нас 25 одновременно идущих проектов. Каждую пятницу проектный офис запрашивает актуальную информацию у руководителей. Кто-то присылает файл утром, кто-то вечером. Некоторые руководители изменяют структуру таблиц, а часть данных приходится дополнительно уточнять по телефону.
В результате подготовка отчетности превращается в самостоятельную работу. Но зачем собирать информацию вручную, если она уже существует в планах проектов?
В Directum Projects работы ведутся в общем реестре: в планах можно фиксировать этапы, сроки, ответственных и ход выполнения работ. Для управления несколькими проектами предусмотрены инструменты портфельного уровня и отчетности. Это помогает организовать работу таким образом, чтобы руководители обновляли информацию непосредственно в системе, а проектный офис использовал ее для контроля и анализа.
Конечно, единая система сама по себе не гарантирует актуальности данных. Необходимо определить правила обновления планов и ввести ответственность за достоверность информации. Так получится существенно сократить ручную консолидацию отдельных данных.
Изменение сроков без ручного поиска всех последствий
Поставщик сообщает, что новое оборудование придет на пять дней позже. В обычной таблице руководитель может изменить плановую дату поставки. Но дальше ему необходимо вручную оценить влияние задержки на дальнейшие этапы: монтаж, подключение, пусконаладку и испытания.
В Directum Projects для календарно-сетевого планирования используется диаграмма Ганта со связями между этапами, критическим путем и временными резервами. Также поддерживается сравнение версий плана. Более того, работа с графиком настроена таким образом, что при внесении изменений результат и влияние видишь сразу же.
При этом важно понимать, что никакая система не сможет корректно оценить последствия изменения, если зависимости в самом плане не определены или данные устарели. Поэтому результат зависит в том числе от качества планирования.
Ресурсные конфликты, которые не видны в отдельных файлах
Ещё одна ситуация, характерная для производственных предприятий.
Главный технолог участвует одновременно в трех проектах: модернизации линии, разработке новой оснастки и освоении перспективного изделия. Каждый руководитель проекта планирует его загрузку независимо. В одном Excel-файле технолог должен работать над оснасткой, в другом проводить испытания и в третьем готовить документацию. Все эти работы запланированы на одну неделю.
Каждый отдельный план может выглядеть выполнимым. Но вместе они создают ресурсный конфликт.
В Directum Projects для таких задач есть инструменты для ресурсного планирования и сводные отчеты по загрузке. Они помогают анализировать занятость проектных ресурсов с учетом их назначений в разных проектах.
Ресурсами могут выступать как сотрудники, так и производственное оборудование, техника и подрядные организации, которые не подключены к системе. Это дает возможность обнаруживать конфликты раньше, чем они приведут к переносу работ.
Планирование и исполнение должны быть связаны
Вернемся к руководителю проекта, который составляет график в одной системе, отправляет поручения в другой, а затем вручную обновляет статусы. Это типичный пример того, как цифровые инструменты могут создавать дополнительную работу, если не связаны между собой.
В Directum Projects исполнители получают задания, выполняют работы, фиксируют необходимые сведения, а руководитель отслеживает исполнение проекта в контексте общего плана. Документы тоже являются неотъемлемой частью проектной деятельности, поэтому их наличие и статус могут являться основаниями для закрытия задачи и перехода проекта на следующую стадию.
В результате уменьшается потребность вручную переносить информацию между списком поручений и календарным графиком.
Почему не стоит переносить в цифру все и сразу
Часто в компаниях возникает желание максимально быстро перенести в систему все процессы: проектные планы, согласования, бюджеты, загрузку ресурсов, риски, документацию, отчетность, контрольные точки и десятки дополнительных требований.
К этому вдогонку добавляются пожелания разных подразделений. Финансовому директору нужен собственный отчет. Производству — дополнительные статусы и сложная структура папок под документацию. Проектному офису — новые поля в карточках портфелей и проектов.
Каждое пожелание может быть обоснованным. Но если попытаться реализовать их одновременно, внедрение рискует превратиться в длительный проект разработки, где долго не видно практического результата.
Поэтому я бы рекомендовал начинать с ограниченного числа наиболее значимых сценариев. Например, для нашего производственной организации первыми в очередь на цифровизацию могли бы встать:
Единый реестр действующих проектов и основные правила актуализации данных.
Календарное планирование с ключевыми сроками и зависимостями.
Контроль загрузки общих ресурсов.
Связь проектных этапов с задачами исполнителей.
Минимально необходимая отчетность для руководства.
После запуска этих процессов можно проверить, какие результаты получены, какие проблемы остались и какие функции действительно нужны следующим этапом.
Готовая функциональность специализированной системы позволяет не разрабатывать каждый типовой механизм самостоятельно. Например, Directum Projects уже предусматривает планы проектов, механизмы исполнения и отчетности, а также дополнительные инструменты для Agile-работ и управления портфелями при наличии соответствующих компонентов и лицензий.
Важно не перепутать поэтапность с бесконечным откладыванием сложных вопросов. Поэтому требования к интеграциям, безопасности, структуре данных и масштабированию все равно нужно учитывать заранее.
Как понять, что внедрение действительно состоялось
Настал день икс, и вы запустили ИСУП. Это важная дата, но сама по себе она не может быть показателем успешности внедрения. Через несколько недель стоит проверить техническую работоспособность системы и то, как изменилась реальная работа.
Я бы предложил начать с простого аудита. Выберите пять-десять Excel-файлов, которыми сотрудники продолжают пользоваться в проектной деятельности. Для каждого определите:
кто владелец файла;
какую задачу решает документ и какие данные он содержит;
где находится основной источник информации;
почему пользователь не может решить ту же задачу в ИСУП;
нужно ли вообще переносить этот сценарий в систему.
Некоторые файлы действительно дублируют ИСУП и сохраняются исключительно по привычке. Другие же содержат полезные локальные расчеты, которые не требуется переносить в корпоративную систему. Третьи — выявляют реальные пробелы в настройке процессов, отчетности или интеграциях.
Именно с ними и нужно работать в первую очередь.
Пять показателей, за которыми стоит следить
Чтобы оценивать результат внедрения, можно использовать несколько метрик.
Показатель | Что он помогает понять |
Время подготовки сводной отчетности | Удалось ли проектному офису избавиться от ручного сбора данных |
Доля актуализированных в срок планов | Можно ли доверять информации в ИСУП |
Количество дублирующих Excel-файлов | Сократилось ли параллельное ведение данных |
Время от выявления отклонения до принятия решения | Улучшилась ли управляемость проектов |
Доля проектных задач, исполняемых в согласованном контуре | Связаны ли планирование и фактическая работа |
Эти показатели лучше зафиксировать до внедрения или в начале пилотного этапа, чтобы затем сравнить результаты. При этом не нужно стремиться к нулевому количеству Excel-файлов. Намного важнее устранить дублирование критически важных проектных данных и обеспечить их актуальность.
А как у вас проходило внедрение системы управления проектами? Делитесь вашим опытом, что было сложнее всего: перевести руководство в новую ИСУП, настроить необходимые процессы или избавиться от привычных сценариев? Ну а для тех, кто только планирует переход, еще раз напоминаю про бесплатную диагностику проектного управления. Записывайтесь, это бесплатно, и ни к чему не обязывает.
