Если вы один из первых сотрудников стартапа, будьте готовы, что в один прекрасный день всё то, над чем вы круглосуточно трудились в последние годы, перестанет иметь решающее значение. Ваша должность станет не так уж важна, а в самой компании появятся новые менеджеры и боссы, деловые встречи, бумажная работа. И, что больнее всего, вы поймете, что ваша роль в проекте должна полностью измениться.
Автору статьи довелось наблюдать за подобными переменами с позиции инвестора, члена совета директоров и генерального директора. Он отмечает, что иногда этот процесс оказывается довольно болезненным и трудным в плане менеджмента. На заре своей карьеры автор, будучи сотрудником, сам прошел через подобный опыт и «вышел из этой ситуации наихудшим образом».
В этом материале автор делится, какими знаниями он хотел бы тогда обладать.
Я пришел в MIPS Computers — вторую компанию-производителя полупроводниковых приборов в моей карьере — в качестве директора по маркетингу, а также взял на себя обязанности действующего директора по продажам. Весь первый год жизни компании я работал как заведенный, хватаясь за любые возможности и создавая новые. Без колебаний и в любое время я садился в самолет и летел куда угодно, лишь бы наш проект пришел к успеху. Я тесно работал с инженерами, чтобы сделать продукт востребованным, и пытался добиться применения наших микросхем в проектах компаний, которые создавали мощные инженерные рабочие станции. Параллельно я искал правильные рынки, клиентов и процессы продаж. Поспать мне, конечно, не удавалось, но это был один из лучших периодов моей жизни.
И вот, год спустя — хорошие новости. На смену временному гендиру наконец-то пришел постоянный. Наша микросхема была почти завершена, а я убедил важных клиентов использовать ее в своих компьютерах. Почти без каких-либо ресурсов я добился впечатляющих результатов и сделал так, что о компании заговорили в крупных технологических изданиях. Это не считая сделок, о которых проекты, подобные нашему, обычно и не мечтали. Я был на седьмом небе от счастья… до тех пор, пока новый генеральный директор не вызвал меня на разговор.
Подробности я подзабыл, но хорошо помню, как сначала директор сказал, насколько он впечатлен моими достижениями. И я был глубоко потрясен и удивлен, когда сразу после директор сообщил, что компании нужно расширятся, но я на эту роль не гожусь… Стоп! Что?!
Следующую минуту я едва мог дышать, словно получил удар в живот. Что значит «не гожусь»? Разве только что гендир сам не перечислил мои достижения? Он признал, что прогресс был на лицо, но охарактеризовал это как набор несвязанных между собой тактик без какой-либо последовательной стратегии в основе. Никто никогда не знал, чем именно я занимаюсь, а я не мог объяснить, почему поступал именно так. «Ты пробуешь все подряд. Такой подход не масштабируется». У меня не было слов. Разве не таким должен быть первый год стартапа?
Когда дар речи вернулся, я спросил генерального, могу ли я попытаться стать тем человеком, который выведет компанию на новый уровень. И, надо отдать директору должное (я оценил это только годы спустя), хоть он и сказал, что начнет поиск подходящих кандидатов, я тоже мог претендовать на эту роль. Кроме того, он нашел коуча, который объяснил бы мне, что значит «вывести на новый уровень». Я помню, как, готовясь к переменам, скупил все книги по менеджменту, которые только смог найти, и прочел всю доступную литературу на тему трансформации малой компании в крупную.
Я смутно помню, как обедал с коучем, приятным пожилым мужчиной, который обучал меня навыкам, необходимым в новых условиях. Проблема заключалась в том, что я был глух к его словам. Меня терзали мысли об изменении моей роли, должности и положения. «Не понимаю. Я проделал огромную работу, и все было здорово. Почему что-то вообще должно меняться?» Но об этих переживаниях коуч так и не узнал.
Стыдно признавать, но я совсем не помню, чему этот человек пытался меня научить в течение наших обеденных встреч, которые длились несколько недель. Я тогда только и думал, что о себе и о том, как непросто мне сейчас. И гнев сделал меня невосприимчивым к попыткам мне помочь.
Месяц спустя гендиректор сказал, что коуч оценил мои результаты как «еще многому надо научиться», и я снова был неприятно удивлен. Компания собиралась нанять нового директора по маркетингу.
Я чувствовал себя уничтоженным и ушел из компании.
Если бы через несколько лет меня спросили, почему я довел дело до такого плохого финала, я ответил бы, что
а) сопротивлялся изменениям,
б) поставил себя на первое место в этой ситуации и не допускал даже мысли, что новый гендиректор был прав.
Да, эти замечания справедливы, но все-таки характеризуют ситуацию не полностью. Лишь десять лет спустя я понял, что если начистоту, то дело было не в попытках бороться с изменениями. В нашем стартапе что-нибудь новое случалось ежедневно. А я был достаточно гибок, чтобы успевать за бесчисленными переменами, и сам много чего менял. Причина лежала глубже, но я не готов был признаться себе в этом. Все дело в том, что изменения вызывали у меня страх потерять то, что я имел в тот момент.
Ученые выявили связь в мозге, которая объясняет физический дискомфорт из-за социальных отношений. «Чувство голода и социальная изоляция активирую схожие нейронные реакции, поскольку социальные связи необходимы для выживания. Несмотря на то, что работу часто рассматривают как экономический обмен, мозг ощущает ее прежде всего как социальную систему».
Возвращаясь к ситуации несколько десятилетий спустя, я понимаю, что генеральный директор был прав. Несмотря на то, что социальные потери разбудили во мне нечто первобытное, мне действительно нужно было научиться дисциплине, тайм-менеджменту, умению видеть закономерности, отделять важное от второстепенного и понимать разницу между тактикой и стратегией. Мне надо было вырасти из шкуры эффективного, но обособленного сотрудника, став сначала менеджером, а потом и лидером. Но я просто ушел от попыток научиться всем этим вещам.
Этот шаг затормозил мой карьерный рост лет на пять.
Вырастая, все стартапы проходят через определенные метаморфозы. Они начинают с борьбы за выживание, поиска рыночной ниши, разработки востребованного продукта, а после переключаются на создание массовой, расширяемой бизнес-модели и выходят на прибыль. Что касается людей, то количество социальных взаимоотношений одного человека ограничено. Человеческий ментальный склад определяет границы роста организации: с достижением определенного порога потребуется изменить систему управления. Навыки, необходимые сотрудникам, также различны на разных этапах.
Больше всего мне пригодилось бы знание, что очень мала вероятность того, что навыки, актуальные для раннего этапа, останутся востребованными при переходе компании на новый уровень. Это предложение следует перечитать несколько раз, поскольку никто — ни человек, который вас нанимал, ни венчурные инвесторы, ни ваши коллеги по стартапу — не скажут, что компания вас перерастет. Некоторые из них, например, коллеги или даже основатели, не понимают этого, а другие, например, венчурные инвесторы, не рассказывают такие вещи в собственных интересах.
Суровая реальность заключается в том, что и продукты, и люди, и стратегии меняются. Компании придется трансформироваться, чтобы остаться в бизнесе и вырасти.
Когда мой гендир рассказывал о необходимых переменах и росте компании, он оперировал фактами, в то время как я испытывал личные переживания. Изменения моей роли в организации я рассматривал как потерю. А когда люди чувствуют, что вот-вот потеряют нечто ценное, они реагируют очень эмоционально, поскольку это воспринимается как угроза. Конечно, это не оправдывает мое контрпродуктивное поведение, но отчасти его объясняет.
Главам стартапов важно предугадывать подобные ситуации и с первого дня рассматривать варианты помощи в преодолении реального ощущения потери, возникающего у ранних сотрудников.
Потеря статуса. Если отобрать у человека должность и отдать ее кому-либо другому, то сохранить сотрудника в компании будет практически невозможно. Прежде чем вводить официальные должности вроде технического директора, директора по маркетингу, продажам и др., подумайте, стоит ли это делать, пока компания ищет свое место на рынке и не наняла хотя бы несколько десятков человек. Можно с уверенностью сказать, что люди, работающие на этих должностях в начале пути, наверняка потеряют их во время перехода на следующий этап.
Потеря уверенности в будущем. Исторически сложилось так, что стартапы и венчурные инвесторы откладывают на потом разговоры, что произойдет, когда компания вырастет. Едва ли кто-то захочет работать как фанатик, узнав, что в стадии роста он, вероятно, потеряет свое место. Я называю это проблемой Моисея. Вы годами трудитесь, чтобы привести свой народ в землю обетованную, но получаете отказ, когда хотите остаться на ней. Следует вводить некое формальное признание заслуг тех членов команды, чьи действия позволили стартапам добраться до желанного результата.
Потеря автономности. Руководству следует обсуждать с сотрудниками шаги в карьере. Хотят ли они приносить пользу, работая самостоятельно? Или желают управлять людьми и процессами? Специальными проектами? Вместо произвольных назначений руководству нужно предлагать сотрудникам конкретный план с различными вариантами.
Утрата коллективного духа. Первые сотрудники компании закладывают ее культурный фундамент. Но это наследие легко теряется вместе с приходом новых людей, если не попросить «старичков» зафиксировать его уникальные аспекты. Объявите их культурными сооснователями. Помогите им понять, что коллектив растет, и им следует сыграть роль специальных представителей. Пусть они помогут с изучением культурных особенностей компании при приеме новых сотрудников. И, что очень важно, позаботьтесь о том, чтобы первых членов команды всегда помнили как людей, которые помогли компании стать такой, какая она есть сейчас.
Ощущение несправедливости процесса. Недостаточно просто сказать сотрудникам, что «изменения грядут». Какие новые навыки потребуются им, когда компания начнет переходить на новую стадию? Или когда она расширится до сотен или тысяч людей? Как нынешние сотрудники могут приобрести эти навыки?
1. Венчурные инвесторы, основатели и директоры понимают, что все современные стартапы проходят через несколько стадий: поиск, укрепление и рост.
2. Несмотря на то, что для генерального директора и совета директоров эта ситуация выглядит логично и понятно, ранние сотрудники ощущают эти изменения как настоящую и осязаемую потерю.
3. Руководству следует выявлять подобные ситуации и оказывать сотрудникам помощь.
4. Сотрудникам следует понимать, что правильное отношение к подобным ситуациям ощутимо влияет на дальнейшую карьеру и пользу, которую они могут принести компании.
Автору статьи довелось наблюдать за подобными переменами с позиции инвестора, члена совета директоров и генерального директора. Он отмечает, что иногда этот процесс оказывается довольно болезненным и трудным в плане менеджмента. На заре своей карьеры автор, будучи сотрудником, сам прошел через подобный опыт и «вышел из этой ситуации наихудшим образом».
В этом материале автор делится, какими знаниями он хотел бы тогда обладать.
Я пришел в MIPS Computers — вторую компанию-производителя полупроводниковых приборов в моей карьере — в качестве директора по маркетингу, а также взял на себя обязанности действующего директора по продажам. Весь первый год жизни компании я работал как заведенный, хватаясь за любые возможности и создавая новые. Без колебаний и в любое время я садился в самолет и летел куда угодно, лишь бы наш проект пришел к успеху. Я тесно работал с инженерами, чтобы сделать продукт востребованным, и пытался добиться применения наших микросхем в проектах компаний, которые создавали мощные инженерные рабочие станции. Параллельно я искал правильные рынки, клиентов и процессы продаж. Поспать мне, конечно, не удавалось, но это был один из лучших периодов моей жизни.
И вот, год спустя — хорошие новости. На смену временному гендиру наконец-то пришел постоянный. Наша микросхема была почти завершена, а я убедил важных клиентов использовать ее в своих компьютерах. Почти без каких-либо ресурсов я добился впечатляющих результатов и сделал так, что о компании заговорили в крупных технологических изданиях. Это не считая сделок, о которых проекты, подобные нашему, обычно и не мечтали. Я был на седьмом небе от счастья… до тех пор, пока новый генеральный директор не вызвал меня на разговор.
Подробности я подзабыл, но хорошо помню, как сначала директор сказал, насколько он впечатлен моими достижениями. И я был глубоко потрясен и удивлен, когда сразу после директор сообщил, что компании нужно расширятся, но я на эту роль не гожусь… Стоп! Что?!
Следующую минуту я едва мог дышать, словно получил удар в живот. Что значит «не гожусь»? Разве только что гендир сам не перечислил мои достижения? Он признал, что прогресс был на лицо, но охарактеризовал это как набор несвязанных между собой тактик без какой-либо последовательной стратегии в основе. Никто никогда не знал, чем именно я занимаюсь, а я не мог объяснить, почему поступал именно так. «Ты пробуешь все подряд. Такой подход не масштабируется». У меня не было слов. Разве не таким должен быть первый год стартапа?
Когда дар речи вернулся, я спросил генерального, могу ли я попытаться стать тем человеком, который выведет компанию на новый уровень. И, надо отдать директору должное (я оценил это только годы спустя), хоть он и сказал, что начнет поиск подходящих кандидатов, я тоже мог претендовать на эту роль. Кроме того, он нашел коуча, который объяснил бы мне, что значит «вывести на новый уровень». Я помню, как, готовясь к переменам, скупил все книги по менеджменту, которые только смог найти, и прочел всю доступную литературу на тему трансформации малой компании в крупную.
А дальше события развивались так...
Я смутно помню, как обедал с коучем, приятным пожилым мужчиной, который обучал меня навыкам, необходимым в новых условиях. Проблема заключалась в том, что я был глух к его словам. Меня терзали мысли об изменении моей роли, должности и положения. «Не понимаю. Я проделал огромную работу, и все было здорово. Почему что-то вообще должно меняться?» Но об этих переживаниях коуч так и не узнал.
Стыдно признавать, но я совсем не помню, чему этот человек пытался меня научить в течение наших обеденных встреч, которые длились несколько недель. Я тогда только и думал, что о себе и о том, как непросто мне сейчас. И гнев сделал меня невосприимчивым к попыткам мне помочь.
Месяц спустя гендиректор сказал, что коуч оценил мои результаты как «еще многому надо научиться», и я снова был неприятно удивлен. Компания собиралась нанять нового директора по маркетингу.
Я чувствовал себя уничтоженным и ушел из компании.
Дело не в изменениях, а в потерях
Если бы через несколько лет меня спросили, почему я довел дело до такого плохого финала, я ответил бы, что
а) сопротивлялся изменениям,
б) поставил себя на первое место в этой ситуации и не допускал даже мысли, что новый гендиректор был прав.
Да, эти замечания справедливы, но все-таки характеризуют ситуацию не полностью. Лишь десять лет спустя я понял, что если начистоту, то дело было не в попытках бороться с изменениями. В нашем стартапе что-нибудь новое случалось ежедневно. А я был достаточно гибок, чтобы успевать за бесчисленными переменами, и сам много чего менял. Причина лежала глубже, но я не готов был признаться себе в этом. Все дело в том, что изменения вызывали у меня страх потерять то, что я имел в тот момент.
- Я переживал потерю статуса и уникального положения. Меня сочли непригодным для работы на текущей позиции, и это обесценило мои навыки и серьезно задело мое чувство собственного достоинства.
- Я потерял уверенность в будущем. Я оказался вовлечен в конкуренцию за место в компании, которое, как я думал, останется за мной навсегда. Текст на моей визитке говорил именно об этом. Но я оказался на распутье и не знал, что готовит мне будущее.
- Я переживал потерю автономности. До поворотного момента я сам определял фронт работ и делал, что хотел и когда хотел. Меня полностью устраивала необходимость на ходу сочинять стратегию из несвязанных тактик. И вдруг у компании появились конкретные планы.
- Я переживал утрату командного духа. Мы были маленькой группой, закаленной в боях, сплоченной и добившейся невероятных результатов. Позже в компании появились новые люди, ничего не знающие о нашем пути и почти не способные его оценить. В команде уже не было такого доверия и эмпатии, как раньше.
- Я считал, что процесс изменений был не очень справедливым. Никто не предупреждал меня, что работа со временем изменится и какие новые навыки мне в результате понадобятся.
Что на самом деле произошло
Ученые выявили связь в мозге, которая объясняет физический дискомфорт из-за социальных отношений. «Чувство голода и социальная изоляция активирую схожие нейронные реакции, поскольку социальные связи необходимы для выживания. Несмотря на то, что работу часто рассматривают как экономический обмен, мозг ощущает ее прежде всего как социальную систему».
Возвращаясь к ситуации несколько десятилетий спустя, я понимаю, что генеральный директор был прав. Несмотря на то, что социальные потери разбудили во мне нечто первобытное, мне действительно нужно было научиться дисциплине, тайм-менеджменту, умению видеть закономерности, отделять важное от второстепенного и понимать разницу между тактикой и стратегией. Мне надо было вырасти из шкуры эффективного, но обособленного сотрудника, став сначала менеджером, а потом и лидером. Но я просто ушел от попыток научиться всем этим вещам.
Этот шаг затормозил мой карьерный рост лет на пять.
Что мне следовало сделать
Вырастая, все стартапы проходят через определенные метаморфозы. Они начинают с борьбы за выживание, поиска рыночной ниши, разработки востребованного продукта, а после переключаются на создание массовой, расширяемой бизнес-модели и выходят на прибыль. Что касается людей, то количество социальных взаимоотношений одного человека ограничено. Человеческий ментальный склад определяет границы роста организации: с достижением определенного порога потребуется изменить систему управления. Навыки, необходимые сотрудникам, также различны на разных этапах.
Больше всего мне пригодилось бы знание, что очень мала вероятность того, что навыки, актуальные для раннего этапа, останутся востребованными при переходе компании на новый уровень. Это предложение следует перечитать несколько раз, поскольку никто — ни человек, который вас нанимал, ни венчурные инвесторы, ни ваши коллеги по стартапу — не скажут, что компания вас перерастет. Некоторые из них, например, коллеги или даже основатели, не понимают этого, а другие, например, венчурные инвесторы, не рассказывают такие вещи в собственных интересах.
Суровая реальность заключается в том, что и продукты, и люди, и стратегии меняются. Компании придется трансформироваться, чтобы остаться в бизнесе и вырасти.
Как генеральному директору стоило построить разговор
Когда мой гендир рассказывал о необходимых переменах и росте компании, он оперировал фактами, в то время как я испытывал личные переживания. Изменения моей роли в организации я рассматривал как потерю. А когда люди чувствуют, что вот-вот потеряют нечто ценное, они реагируют очень эмоционально, поскольку это воспринимается как угроза. Конечно, это не оправдывает мое контрпродуктивное поведение, но отчасти его объясняет.
Главам стартапов важно предугадывать подобные ситуации и с первого дня рассматривать варианты помощи в преодолении реального ощущения потери, возникающего у ранних сотрудников.
Потеря статуса. Если отобрать у человека должность и отдать ее кому-либо другому, то сохранить сотрудника в компании будет практически невозможно. Прежде чем вводить официальные должности вроде технического директора, директора по маркетингу, продажам и др., подумайте, стоит ли это делать, пока компания ищет свое место на рынке и не наняла хотя бы несколько десятков человек. Можно с уверенностью сказать, что люди, работающие на этих должностях в начале пути, наверняка потеряют их во время перехода на следующий этап.
Потеря уверенности в будущем. Исторически сложилось так, что стартапы и венчурные инвесторы откладывают на потом разговоры, что произойдет, когда компания вырастет. Едва ли кто-то захочет работать как фанатик, узнав, что в стадии роста он, вероятно, потеряет свое место. Я называю это проблемой Моисея. Вы годами трудитесь, чтобы привести свой народ в землю обетованную, но получаете отказ, когда хотите остаться на ней. Следует вводить некое формальное признание заслуг тех членов команды, чьи действия позволили стартапам добраться до желанного результата.
Потеря автономности. Руководству следует обсуждать с сотрудниками шаги в карьере. Хотят ли они приносить пользу, работая самостоятельно? Или желают управлять людьми и процессами? Специальными проектами? Вместо произвольных назначений руководству нужно предлагать сотрудникам конкретный план с различными вариантами.
Утрата коллективного духа. Первые сотрудники компании закладывают ее культурный фундамент. Но это наследие легко теряется вместе с приходом новых людей, если не попросить «старичков» зафиксировать его уникальные аспекты. Объявите их культурными сооснователями. Помогите им понять, что коллектив растет, и им следует сыграть роль специальных представителей. Пусть они помогут с изучением культурных особенностей компании при приеме новых сотрудников. И, что очень важно, позаботьтесь о том, чтобы первых членов команды всегда помнили как людей, которые помогли компании стать такой, какая она есть сейчас.
Ощущение несправедливости процесса. Недостаточно просто сказать сотрудникам, что «изменения грядут». Какие новые навыки потребуются им, когда компания начнет переходить на новую стадию? Или когда она расширится до сотен или тысяч людей? Как нынешние сотрудники могут приобрести эти навыки?
Выводы
1. Венчурные инвесторы, основатели и директоры понимают, что все современные стартапы проходят через несколько стадий: поиск, укрепление и рост.
- Они осознают, что на каждой из этих стадий сотрудникам требуются разные навыки.
- Некоторые из первых сотрудников стартапа не смогут перейти на следующий уровень.
2. Несмотря на то, что для генерального директора и совета директоров эта ситуация выглядит логично и понятно, ранние сотрудники ощущают эти изменения как настоящую и осязаемую потерю.
- Потерю статуса и уникального положения.
- Утрату коллективного духа.
- Потерю автономности.
- Потерю уверенности в будущем.
- Ощущение несправедливости изменений.
3. Руководству следует выявлять подобные ситуации и оказывать сотрудникам помощь.
- Таким образом ранние сотрудники будут более мотивированы и останутся в компании.
- А сама компания станет сильнее.
4. Сотрудникам следует понимать, что правильное отношение к подобным ситуациям ощутимо влияет на дальнейшую карьеру и пользу, которую они могут принести компании.
