Давид Ян – о неинвазивности, кризисах и выжженной земле

Недавно я модерировал конференцию ABBYY «Месяц на удалёнке». На ней мы поговорили с Давидом Яном, серийным предпринимателем, основателем ABBYY и еще десятка компаний в области технологий и искусственного интеллекта.
Что происходит в мире? Как компании реагируют на текущую ситуацию? Какие шаги нужно предпринять, чтобы кризис не так жестко ударил по бизнесу, и чего нам всем ждать в будущем? Текстовую версию нашей беседы я публикую на Хабре, а аудио можно послушать в моём подкасте «Проветримся!»

Это третий пост из цикла статей по мотивам эпизодов моего подкаста. Первый материал, про профессиональное выгорание, можно прочесть тут, а статью про создание искусственных организмов — здесь.

О настроении людей и инвестициях

Я: Как обстоят дела в Долине: какие у людей настроения?

Давид: Я не вижу сильных изменений. Я только заметил, что очень много людей теперь занимаются спортом: ходят, бегают или тренируются дома. Я общаюсь с большим количеством инвесторов и предпринимателей. Конечно же, тех людей, у которых есть проблемы, больше, чем тех, кто на этой волне как-то развил свой бизнес.

Я: Как тебе кажется, какие компании выиграли в текущей ситуации? Мы все знаем пример Zoom, который взлетел куда-то в заоблачные выси.

Д: Я говорил еще в феврале, что надо было инвестировать в Zoom, но сам поленился, если честно. Я был на 100% уверен, надо вкладываться в Zoom, Microsoft и Slack.
Недавно я общался с одним из инвесторов компании WalkMe, которая помогает сотрудникам с онбордингом, и c Wix, которая делает сайты. У них тоже все растет.

Я: С сайтами понятно: человек всегда хотел немного «шить» на стороне, а тут случилась самоизоляция, и решил сделать сайт. А почему летит онбординг? Сотрудникам через него объясняют, как пользоваться VPN?

Д: У меня есть догадка, что просто employee experience – это большая новая тема. Недавно был вебинар, на котором выступал известный HR-аналитик Джош Берзин. Он сказал, что кризис 2008 года помогли преодолеть финансовые директора компаний, а c кризисом 2020 года помогут справиться HR-директора. Сейчас действительно все зависит от команды, интеграции сотрудников.

О неинвазивном общении

Я: Кажется, что уже прошел первый этап кризиса, когда все заполошно настраивали сервисы: кто – VPN, кто – Zoom, кто – корпоративные мессенджеры. Как тебе кажется, какие следующие шаги нужно предпринимать, чтобы кризис не так жестко ударил по компании?

Д: Я напис��л об этом статью в Forbes «Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна». Один из них касается корпоративных мессенджеров. Ты думаешь, ими пользуются все? Я сейчас в основном занимаюсь своим проектом Yva, и мы общаемся с сотнями организаций, которые переходят на удалёнку. Так вот, многие общаются в Telegram и WhatsApp. Такие мессенджеры не пригодны для управления удалённой командой по многим причинам, начиная с отсутствия необходимого устройства каналов и заканчивая безопасностью. А что если человек, который организовал важный канал для обсуждения продукта или принципов продаж, покидает компанию? Что будет с каналом? Корпоративные мессенджеры – это совершенно принципиально. Важно, чтобы это были такие сервисы, как, например, MS Teams или Zoom.

Почему мессенджеры, а не почта? Почта – средство для передачи информации, а не для коллаборации. По деловому этикету, ответить на письмо нужно в течение 24 часов. Если обсуждать проблему с коллегами такими темпами, далеко не уедешь. Нужен элемент общения. Есть телефонное общение, но плохо, что оно инвазивное. Когда ты звонишь, то прерываешь работу человека. Кроме того, это в основном разговор один на один. В мессенджерах, с одной стороны, ты можешь общаться и получать ответы на сообщения с характерной скоростью в несколько минут. С другой стороны, это общественная информация: её теперь можно шарить, упоминать, вовлекать людей в общение, и они смогут прочитать тред.

Почему так взлетел Zoom? Он мимикрировал под реальное физическое общение. Есть понятие комнаты – места визуального и аудиального общения. С переходом на удаленную работу появляются такие общественные комнаты, как кофейня, бар, игровая. Туда можно зайти с коллегами, пообщаться на профессиональные или другие темы.

Я: Ты упомянул про неинвазивное общение. При переходе на удалёнку мы в ABBYY организовали так называемые TEDFriday: каждую пятницу смотрим какой-нибудь TED Talk, который предложил один из коллег. Недавно наш сотрудник из американского офиса предложил обсудить TED Why the work doesn’t happen at work. Главная проблема – это M&M, то есть managers & meetings, потому что менеджер – это человек, который отвлекает людей от работы. Он подходит к сотруднику, дергаёт его, спрашивает, чем он занят. А человек-то занят делом! Он работает. Удалённая работа частично решает эту проблему благодаря мессенджерам.

Д: Одно из преимуществ перехода на удалённую работу – правильные средства для общения, которые позволяют сделать работу и отчётность более связными. Я прослеживаю похожее явление и в обучении. Более 10 лет назад мы создали школу «Айб», и уже два месяца она работает исключительно удаленно. И выяснилось, что школьники стали учиться лучше. Как это может быть? Оказывается, теперь, когда ученик выполняет классную работу, преподаватель может заглянуть в любую тетрадку и совершенно неинвазивным образом дать совет или что-то подсказать каждому из 20 студентов. Повысилась самостоятельность работы. Удивительно: мы думали, что переход на удаленное обучение – это зло, а выяснилось, что это далеко не так.

Я: При условии, что у тебя есть квалифицированные преподаватели. «Айб» все-таки находится в уникальной позиции: ваши педагоги на переднем крае образования. Есть другой пример: российские вузы с блеском рапортуют, как они перешли на удалёнку, и сами рассказывают, что сделали это благодаря студентам-волонтерам, которые ездили к профессорам и объясняли им, как работает Zoom.

Д: Это переходный момент. Допускаю, что когда преподаватели познакомятся с принципами удалённой работы, то эффективность удалённого преподавания повысится. Я не говорю о том, что всё образование, да и вся работа должны перейти на удалёнку. Все-таки люди должны испытывать прилив окситоцина, который у нас выделяется в момент рукопожатий, объятий, физического общения.

Гонка за цифровой трансформацией

Я: Сейчас все вынужденно догоняют digital transformation. Компании думали, что это будет марафон, а это оказался спринт. К каким глобальным изменениям приведет такая цифровизация? Как это на нас повлияет долгосрочно?

Д: Прыжком за два месяца мир преодолел путь длиной в несколько лет. Что такое цифровая трансформация? Компания – это некоторая гигантская решающая модель. Ей подается какой-то цифровой вход, она внутри производит какие-то действия и порождает цифровой выход. Подразделения и отдельные сотрудники внутри компании работают так же. Теперь фактически каждая компания в какой-то мере стала цифровой. Я, конечно, говорю не про сложные производственные процессы, а в большей степени про их бэк-офисы.

При этом до сих пор даже на самом низком уровне решающая часть действий определяется человеком. То есть сотрудник получает сообщение в Slack и что-то делает: отсылает сообщение, создает документ. Во-первых, множество из этих процессов можно автоматизировать с помощью Robotic process automation (RPA). Во-вторых, эти данные, конечно, позволяют внедрять Process Intelligence (PI), то есть анализ бизнес-процессов. Можно понять, в какой момент документ появился, когда принято по нему решение, где у вас в компании бутылочное горлышко и так далее. Мы посчитали: за год компания небольшого размера генерит более 1 млрд такого рода точек данных.

Такого рода анализ невозможен без специальных сред��тв. Соответственно, существуют инструменты PI, типа ABBYY Timeline или других похожих систем, которые могут, проанализировав все цифровые интеракции, выявить бизнес-процессы, обнаружить повторяющиеся и найти в них условно говоря «горячие» точки: очень долгое принятие решения или какие-то сложности. Это позволяет дальше оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы, что экономит миллионы долларов.

Разные кризисы — разные вызовы

Я: А если говорить про этот кризис, чем он отличается от предыдущих? Помимо того, что это кризис, с которым нам помогут справляться HR-директора?

Д: Я и мои друзья – Костя Анисимович, Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Арам Пахчанян – начали создавать ABBYY в 1989 году до перестройки. В какой-то момент, мы поехали на выставку на ВДНХ. Оборудование к стенду вёз на своей «девятке» один из наших друзей. Только у него была машина. Время идёт, он опаздывает, хотя никогда такого не было. Уже открывается выставка. Тут он приезжает, привозит всё, что нужно, и говорит: «Представляешь, что было: я еду по дороге и вдруг вижу, навстречу мне идет толпа людей с палками, трубами и собираются разбить мою машину. Я делаю полицейский разворот и через какие-то дворы доезжаю до ВДНХ». Это происходило около Останкинской башни в тот самый момент, когда её захватывали. Рядом была выставка. Там война идёт, тут идёт бизнес.

Потом, понятно, было много всего. 1998 год, когда всё вообще провалилось в трамтарарам. Для нас самым главным было сохранить команду. Физически платить зарплату мы не могли, увольнять людей не хотели. Тогда мы придумали такую схему: снизим в два раза зарплату всех сотрудников, но этот кусок положим на внутренний депозит и выплатим тогда, когда сможем. И мы, действительно, выплатили все деньги через пару лет.

Этот кризис, наверное, отличается тем, что он неодинаково ударил по разным областям. Где-то возникли возможности, например, бум удаленной работы. Все, что касается shared economy, на что делали ставку до кризиса, становится менее востребованным. В Долине сомневаются в том, что после кризиса кто-то захочет пользоваться shared-машинами, самокатами, платьями. Там же было очень много проектов: например, девушки-подростки обменивались друг с другом гардеробами.

Или, допустим, компания iiko, которую мы основали с моими партнерами и с помощью которой автоматизировано 30 тысяч ресторанов в 30 странах. Понятно, что вместе с ресторанным бизнесом все, что касается его автоматизации, сильно провалилось. Мы думаем, как можем пережить этот период.

Как пройти кризис с минимальными потерями?

Я: Учитывая твой опыт и серию пережитых экономических кризисов, скажи, что ты на личном уровне посоветуешь сейчас руководителю компании или бизнес-подразделения: что нужно делать человеку, который отвечает за людей в такой турбулентной ситуации? На что бы ты рекомендовал ему обратить внимание, чтобы с минимальными потерями пройти этот кризис?

Д: У каждого бизнеса есть специфика. Если общим образом ответить на твой вопрос, то у компании есть внешний и внутренний контуры. Внешний – это все клиенты и поставщики, и нужно выстраивать с ними отношения. Где ты можешь помочь своим клиентам? Где в офлайне у тебя был трафик клиентов, и как быстро ты можешь перевести его в онлайн? Можно привести пример с ресторанами: выиграли те, кто в свое время аккуратно работал с понятием customer ownership. Они перемещали офлайн-базу в онлайн, и теперь работают с ней, делают доставку и так далее. Я говорю, например, про нашу систему Plazius, которая теперь стала SberFood.
Во внутреннем контуре важны две вещи. Во-первых, нужно оцифровать бизнес-процессы, то есть «увидеть» их. Во-вторых, нужно «увидеть» своих людей. Если у тебя есть сайт, то ты измеряешь каждый клик, изучаешь customer experience с помощью Google Analytics. Во внутреннем контуре раньше не было такого понятия, как Google Analytics. Но теперь нужно померить все, что ты можешь померить: customer experience, process experience, employee experience, process intelligence. Эти вещи объединяют любой бизнес.

О будущем

Я: И вопрос напоследок: ты в целом оптимистично настроен?

Д: Надо воспринимать жизнь такой, какая она есть. Да, в некоторых бизнесах нам пришлось провести сокращения расходов, где-то – сокращать людей. К сожалению, каждый CEO в мире сегодня находится перед сложным выбором, как найти ту грань этичности, где нужно сохранить рабочие места для одной части компании, где – пожертвовать иногда частью рабочих мест. Это очень непростой выбор, но, тем не менее, его надо сделать. Соответственно, сохранить те места, которые ты можешь сохранить.

Понимая всю серьезность ситуации, я лично отношусь к этому, скажем так, боевым образом: мы кризис пройдем. Всё, что можно сохранить, сохраним и воспользуемся ситуацией после. Известно, что на выжженной земле деревья растут быстрее. Отложенный спрос все-таки отработает, и в какой-то момент начнется мощный рост. Нужно будет подготовиться и полностью сохранить силы для того, чтобы воспользоваться этим моментом.

Проветримся! — это подкаст для технооптимистов, в котором профессионалы делятся своим личным опытом. Квантовые вычисления, генетика, IT в регионах, искусственный интеллект. В общем, присоединяйтесь:

• ApplePodcasts      •   GooglePodcasts

• Я.музыка               •  VK

• Spotify                   •  Телеграм